A veces las mejores ideas vienen de fuera de su sector

Es una idea extraña, pero la solución al problema de innovación de su empresa puede ser dar una vuelta por la cabeza de alguien que se gana la vida maquillando teatral.

O juega al fútbol robótico. O instala maquinaria pesada en las minas. O hace otra cosa que aparentemente no tiene relación con el problema con el que ha estado luchando.

A lo largo de los años que estudiamos la innovación, hemos descubierto que hay un gran poder en unir a las personas que trabajan en campos que son diferentes entre sí, pero que son análogos a un nivel estructural profundo. Sorprendentemente, como infecciones quirúrgicas y de maquillaje. O gestión de inventario y juegos de robots. O centros comerciales y minas.

Aportar ideas de campos análogos resulta ser una fuente potencial de innovación radical. Cuando trabaja en un problema y pone en común puntos de vista de áreas análogas, es probable que obtenga una novedad significativamente mayor en las soluciones propuestas, por dos razones: las personas versadas en campos análogos pueden recurrir a diferentes grupos de conocimientos y no se ven limitadas mentalmente por las soluciones existentes y «conocidas» al problema en el campo objetivo. Cuanto mayor sea la distancia entre el problema y el campo análogo, mayor será la novedad de las soluciones.

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Esta es una conclusión que se aplica en diversos contextos y hemos descubierto que tiene una amplia aplicabilidad en las empresas.

Para hacerse una idea del valor de acceder e implementar el conocimiento de campos análogos, considere nuestro estudio reciente en la que contratamos a cientos de techadores, carpinteros y patinadores en línea para que contribuyeran con sus puntos de vista al problema de la renuencia de los trabajadores a usar el equipo de seguridad debido a las molestias. No vamos a entrar en detalles sobre cómo encontramos a todas estas personas. Basta con decir que ahora sabemos mucho sobre los oficios de techado y carpintería y sobre los clubes y competiciones de patinaje en línea.

Realizamos entrevistas estandarizadas con los participantes, en las que expusimos el problema de la falta de cumplimiento del equipo de seguridad en lo que respecta a cada uno de los campos (básicamente preguntamos cómo se podían rediseñar los cinturones de seguridad de los techadores, las mascarillas respiratorias de los carpinteros y las rodilleras de los patinadores para aumentar su comodidad y uso). Dimos a los participantes unos minutos para que sugirieran soluciones, recogimos las respuestas y, a continuación, un panel de expertos evaluó las sugerencias en función de su novedad y utilidad.

Cada grupo pensaba mucho mejor en soluciones novedosas para los otros campos que para el suyo propio.

Hay algunos buenos ejemplos en la industria de soluciones creativas que surgieron en campos análogos. Hace más de una década, 3M desarrolló un concepto innovador para prevenir las infecciones asociadas a la cirugía tras recibir el asesoramiento de un especialista en maquillaje teatral que tenía conocimientos sobre la prevención de las infecciones cutáneas del rostro. Otros ejemplos de nuestra propia experiencia en el sector son una empresa que necesitaba una solución para rastrear el inventario y tomó prestadas ideas de los sensores de los jugadores de fútbol robóticos en miniatura, y una empresa de escaleras mecánicas que tomó prestada una solución de la industria minera para averiguar cómo instalar escaleras mecánicas en los centros comerciales.

La gente de las empresas nos pregunta a menudo cómo pueden encontrar campos análogos adecuados en los que aprovechar ideas y experiencia. Admito que eso puede ser difícil. En primer lugar, recomendamos que los gerentes busquen no solo analogías cercanas con el problema en cuestión, sino que también vayan más lejos, a campos más distantes, siempre y cuando sigan existiendo similitudes basadas en analogías de estructuras profundas.

Para identificar campos análogos distantes, primero determine los elementos de estructura profunda del problema antes de iniciar la búsqueda. Borre los detalles y pregúntese: ¿Cuál es la esencia del problema? Luego, descríbalo de tal manera que los posibles solucionadores de mercados análogos puedan conectar sus conocimientos con ello.

Supongamos que busca soluciones novedosas de ingeniería de tráfico para una ciudad determinada. Si su descripción es demasiado específica de un dominio, puede disuadir a los solucionadores de campos lejanos, así que formule el problema de manera amplia, por ejemplo, como una búsqueda de cómo «coordinar un flujo fluido de elementos en un sistema complejo». De esa manera, podría conseguir que los médicos o los investigadores del sistema circulatorio contribuyeran con sus conocimientos.

Entonces, considere aplicar métodos de búsqueda que hayan demostrado su eficacia para identificar fuentes de conocimiento lejanas. Piramidal implica pedir referencias a las personas de forma secuencial hasta llegar a lo más alto de la pirámide del conocimiento; búsqueda de transmisiones se refiere a difundir ampliamente un problema para activar la autoselección entre los solucionadores de problemas.

Además, utilice la creatividad de su equipo de búsqueda interno para identificar posibles campos análogos y comience su búsqueda piramidal o de transmisión en estas áreas. Es más probable que la pirámide lo lleve a mercados análogos muy lejanos si empieza a buscar fuera de su propio campo.

A continuación, sugerimos que los gerentes seleccionen campos análogos que sean más «avanzados», que se caractericen por un mayor avance tecnológico o más en juego, por ejemplo, que el campo del problema objetivo. Un ejemplo que mencionamos en nuestro periódico sobre techadores, carpinteros y patinadores: si una empresa del mercado del patinaje en línea estuviera buscando ideas para equipo de protección, lo mejor sería investigar reality shows de televisión que muestren acrobacias extremas, en las que el problema de protección es grave, o equipo de seguridad para pacientes con una enfermedad ósea quebradiza. Entonces, en estos campos análogos, las empresas deberían buscar pensadores que muestren altos niveles de creatividad personal o aquellos cuyas necesidades vanguardistas los lleven a resolver problemas similares en sus propias áreas.

También les decimos a los gerentes que tengan en cuenta una salvedad importante de nuestra investigación: descubrimos que, de media, las soluciones de campo análogo para todas las ideas, excepto las mejores, muestran una menor utilidad inmediata. Presumiblemente se debe a que los solucionadores de problemas no están familiarizados con el contexto del problema objetivo. Para superar este inconveniente, puede ser una buena idea dejar que los pensadores de campos análogos interactúen con los solucionadores de problemas del mercado objetivo y se familiaricen con el problema objetivo. También ayuda tener claros sus objetivos de innovación: ¿busca soluciones radicales o se hace hincapié principalmente en la practicidad? Si es lo último, considere utilizar los conocimientos de campos análogos principalmente como punto de partida para seguir desarrollando ideas prácticas.

En el pasado, cuando se enfrentaba a problemas de innovación o dirigía equipos que intentaban encontrar soluciones novedosas, probablemente haya considerado consultar a otras personas que tenían más experiencia en esos problemas en particular. Si buscó ideas en otros lugares, puede que haya considerado recurrir a personas de los departamentos de I+D, marketing o diseño de su empresa.

Pero la próxima vez, piense en minar campos lejanos y análogos. Busque personas creativas que no se vean limitadas por las supuestas limitaciones y esquemas mentales de su propio mundo profesional. Son personas que, aunque saben poco de su campo, tienen más probabilidades de encontrar ideas innovadoras; de hecho, pueden llevar consigo, en la cabeza, el germen de la solución que ha estado buscando desde el principio.