A 30-Year Study of Formula 1 Race Cars Shows When Innovation Backfires

El profesor de la Universidad de la Ciudad de Londres, Paolo Aversa, y sus colegas documentaron todas las innovaciones en más de 300 coches de Fórmula 1 a lo largo de 30 años y, a continuación, cotejaron esos datos con la información de los resultados de las carreras de F1. Descubrieron que, en determinadas situaciones, una mayor innovación llevó a peor rendimiento. Su conclusión: a veces, menos innovación es mejor.

Profesor Aversa, defienda su investigación.

Reverso: Comenzó con la observación de que en algunas carreras, a los coches sin lujos, es decir, a los que no innovaban más allá de los requisitos mínimos de la F1, les iba bien. Mis socios de investigación —Alessandro Marino de la Universidad LUISS, Luiz Mesquita del estado de Arizona y Jaideep Anand del estado de Ohio— y luego lo llevé a un nivel superior y puse modelos estadísticos sobre 30 años de carreras. Y estaba claro que la innovación no siempre conducía a mejores resultados. Cuando trazamos la relación entre ambas, obtuvimos una U invertida, lo que demuestra que los aumentos en la innovación inicialmente ayudaron al rendimiento, pero después de un punto empezaron a perjudicarlo. Pero el verdadero avance fue ver que, en determinadas circunstancias, los coches menos innovadores funcionaban mejor. Y los conductores promedio ganaban con los coches normales.

HBR: ¿Por qué los coches menos innovadores funcionarían mejor?

Creemos que tiene que ver con el entorno en torno a la innovación. Si tiene un producto complejo, como un coche de F1, y se encuentra en un mercado turbulento, su instinto podría ser innovar, invertir para adelantarse a todos los cambios. Pero sus probabilidades de fracasar con una innovación en un entorno dinámico e incierto son muy altas. A menudo, al parecer, es mejor esperar a que las cosas estén más estables y dejar que otros que están ocupados innovando en tiempos de crisis fracasen.

¿Eso es lo que pasa en la F1?

Sí. He aquí un ejemplo. En 2009, la F1 anunció que los equipos podían competir con tecnología híbrida. Era emocionante, pero generó una gran incertidumbre. Nadie había competido antes con un híbrido a nivel de F1. Pero la mayoría de los equipos se dedicaron a rediseñar sus coches para aprovechar la tecnología híbrida. Se invirtió mucho en innovación.

Un equipo no innovó, otro era propiedad de Ross Brawn, una leyenda del sector. Antes de que comprara el equipo, había estado fallando, por lo que le faltaba dinero. En lugar de invertir en la nueva tecnología, el equipo de Brawn acaba de construir un coche de carreras básico y muy sólido. Con Jenson Button, un piloto que había terminado 18º el año anterior, dejó boquiabiertos a todos los que conducían los superinnovadores coches híbridos y ganó el campeonato.

Tal vez fue suerte, ¿o un buen año para el conductor?

Los cálculos que hicimos después sugieren que no. Además, una vez que la tecnología híbrida empezó a estabilizarse (una vez que no era tan incierta), Brawn invirtió en ella, ¿y adivine qué? Su equipo, rebautizado como Mercedes, volvió a ganar. Esperó a que entendiera mejor la tecnología.

El equipo que no invirtió en una tecnología radicalmente nueva ganó el campeonato.

Pero, ¿cómo sabe que se encuentra en un entorno turbulento?

Un tiempo de turbulencia se define principalmente por tres factores. Uno: la magnitud del cambio. ¿Cuánto está cambiando el sector en comparación con otros tiempos? Dos: la frecuencia de los cambios. ¿Con qué frecuencia se le hacen cambios? Y tres: previsibilidad. ¿Puede anticipar los cambios que se avecinan? La más importante de ellas es la previsibilidad. Puede absorber casi cualquier cambio que vea venir. Pero si la previsibilidad es baja y la frecuencia es alta o la magnitud es grande, debería reducir la innovación hasta que las cosas se estabilicen. Sin duda, si los tres van en su contra, debería innovar menos.

La F1 parece muy especializada. ¿Esto realmente se aplica a otros negocios?

Ya utilizamos este marco en otros campos. Piense en cualquier producto complejo: un teléfono móvil, un medicamento. Hemos visto que cada vez que se producen fuerzas exógenas o perturbaciones en el sistema en sus mercados (por ejemplo, un nuevo conjunto de reglamentos o un cambio político importante), los innovadores tienden a perder. Los cambios repentinos crean una inestabilidad que parece propiciar la innovación, pero probablemente sea mejor quedarse quieto y centrarse en la ejecución y la eficiencia.

¿Qué tan turbulento es su sector?

Innovar en un sector en crisis puede resultar peligroso. Para evaluar lo inciertas que son las cosas en

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Podemos aplicar estos tres factores a muchos sectores. En la moda, la magnitud es generalmente moderada: los estilos, los materiales, etc., siguen regresando en ciclos. La frecuencia es constante, estacional. Pero la previsibilidad (saber cuál será la próxima gran novedad) es tremendamente baja. Piense en los formatos de música: la frecuencia de los cambios aumenta, pero todavía no lo es tanto: el vinilo existe desde hace décadas, los CD existen desde hace años. Pero la magnitud es enorme cuando los cambios lo llevan de algo como un CD a un servicio de streaming. Y la previsibilidad es muy baja ahora.

Hemos aplicado estos principios a todo, desde la cerveza hasta las finanzas y, por supuesto, a las carreras de F1.

Supere los límites en un mercado estable, pero céntrese en la eficiencia en un mercado incierto.

¿A los ejecutivos les sorprende oírlo decir: «Tal vez no debería innovar tanto»?

No lo diríamos así. Los equipos de F1 solo tienen un producto, el coche de carreras, pero la mayoría de las empresas tienen una cartera de productos. Así que analizamos sus diferentes mercados y pensamos en dónde deberían reducir la innovación debido a la incertidumbre. Yo nunca diría que deje de innovar por completo. Yo diría que tal vez ir más allá en este mercado estable, pero que reduzca y se centre en la eficiencia en ese mercado.

¿Por qué estudió F1?

Soy hijo de un ingeniero. Siempre me ha gustado la Fórmula 1. He conducido coches de carreras y he ayudado a diseñar un coche y a formar un equipo. Desde que era niño, he visto las carreras con mi padre. Es un deporte increíble en el que siempre pareció que los coches más vanguardistas ganarían. Pero me he dado cuenta de que a veces ganan los coches mediocres con conductores mediocres y presupuestos bajos. Y discutiríamos por qué fue eso. Mi padre pensaba que era suerte, pero yo pensaba que era otra cosa. Le dije: «Algún día demostraré que se equivoca».

Básicamente está liquidando una apuesta con su padre.

Tampoco fue fácil. Tuvimos que acumular planos para documentar los datos sobre seis elementos de los coches sujetos a la innovación, como el chasis, los neumáticos y la aerodinámica. También teníamos que averiguar si los coches se actualizaban cada temporada. Luego clasificamos la capacidad de innovación de cada elemento en una escala del 0 al 3, donde 3 era una innovación radical y 0 era poca o ninguna. Y lo examinamos con ingenieros.

Se comprometió realmente a demostrar que su padre estaba equivocado.

Le mostré el periódico. Le gustó. Me dio crédito por ganar esa discusión. Solo me llevó 20 años.

¿Dónde más quiere llevar esta investigación?

Estamos analizando otros efectos de las turbulencias. En concreto, queremos entender cómo afecta a la probabilidad de que los directivos creen asociaciones y alianzas. Hay muchas maneras de ver lo que ocurre en tiempos de inestabilidad. La persecución continúa.