Algunos jefes viven en un paraíso de tontos

La semana pasada publiqué una lista de 12 cosas en las que creen los buenos jefes. No le expliqué ninguna de ellas, pero le prometí que lo haría en una serie de publicaciones en las próximas semanas. Así que este post trata sobre la primera creencia: «Tengo una comprensión defectuosa e incompleta de lo que se siente al trabajar para mí».

Una cosa que hace que las organizaciones sean disfuncionales es que los jefes suelen carecer de conciencia de sí mismos. Están fuera de contacto con el efecto que tienen en su gente y no están en sintonía con lo que se siente al trabajar para ellos. Pero, ¿es realmente su culpa? Investigando para Buen jefe, mal jefe en los últimos años (y basándonos en ideas que Jeff Pfeffer y yo exploramos en Datos concretos, medias verdades peligrosas y tonterías totales), he llegado a entender por qué es tan difícil dirigir un equipo. Es una entrada de blog y no una tesis, así que no puedo contar toda la historia. Pero estas son tres de las fuerzas más grandes y profundamente humanas que conspiran para que los responsables no tengan ni idea.

1. Los jefes, como todo el mundo, se engañan a sí mismos. Todos los seres humanos tienden a juzgar mal sus propias acciones y logros. Sufrimos un «sesgo de superación personal», por lo que creemos que somos «mejores que los demás» y nos cuesta aceptar o recordar cualquier prueba que demuestre lo contrario. En un estudio, por ejemplo, el 90% de los conductores informaron que tenían habilidades de conducción «superiores a la media». En una encuesta del College Board de los Estados Unidos realizada a casi un millón de estudiantes de último año de instituto, el 70% afirmó que sus habilidades de liderazgo estaban «por encima de la media»; solo el 2% creía que estaban «por debajo de la media». Peor aún, investigación de David Dunning de Cornell y sus colegas demuestra que son las personas más profundamente incompetentes las que hacen las autoevaluaciones más exageradas. Los jefes no son inmunes a esto. Resulta que los seguidores, los compañeros, los superiores y los clientes siempre proporcionan mejor información sobre los puntos fuertes, los puntos débiles y las peculiaridades del jefe que el propio jefe. Esto apareció en un estudio sobre oficiales navales, en el que se descubrió que las valoraciones de los pares eran buenos indicadores de qué oficiales recibirían ascensos anticipados, pero las autoevaluaciones no. ¿Se imagina como el raro jefe que se ve a sí mismo como lo hacen los demás? Cuidado: la mayoría de las personas confían en que hacen autoevaluaciones más precisas que sus compañeros. Por desgracia, esa es solo otra forma de autoengrandecimiento.
2. Los jefes ignoran por naturaleza a los subordinados. Cuando alguien ocupa una posición de poder, los miembros subordinados del grupo vigilan muy de cerca a esa persona para detectar cualquier señal de cambio de comportamiento o estado de ánimo. (Las investigaciones muestran que esto empieza con los babuinos, como este post explica). Pero la atención no es recíproca. Por el contrario, el líder pasa a ser notablemente ajeno a lo que hacen los subordinados y, en cambio, se ocupa de las necesidades y deseos personales y pasa al siguiente peldaño de la jerarquía, centrándose en lo que dice y hace el siguiente jefe superior. En otros lugares, he llamado a esta combinación de subordinados demasiado atentos y jefes desatentos «el tándem tóxico». Como psicólogo de Princeton Susan Fiske descubierta en su trabajo de investigación (reportada en Psicólogo estadounidense), «Las secretarias saben más de sus jefes que viceversa; los estudiantes de posgrado saben más de sus asesores que viceversa». Fiske sugiere que esto ocurre porque (como nuestros compañeros primates): «La gente presta atención a quienes controlan sus resultados. En un esfuerzo por predecir y, posiblemente, influir en lo que les va a pasar, las personas recopilan información sobre quienes tienen el poder».
3. Los jefes están aislados de la realidad. Como reportamos Jeff Pfeffer y yo en Datos concretos, Una investigación exhaustiva demuestra que la gente «dispara al mensajero» de forma rutinaria. A los portadores de malas noticias, incluso cuando no son responsables de ellas en ningún sentido, se les tiende a culpar y a tener sentimientos negativos hacia ellos. El resultado es el «efecto mamá»: los subordinados con un buen instinto de supervivencia suavizan las malas noticias para que suenen mejor o evitan transmitirlas a sus jefes. Por lo tanto, en una jerarquía pronunciada, es una historia cada vez más feliz la que llega a los primeros puestos. Nuestro ejemplo más inquietante fue cortesía del premio Nobel de Física Richard Feynman, tras su investigación de la explosión del transbordador espacial Challenger en 1986. Dijo que había pedido a un grupo de ingenieros que estimaran la probabilidad de que el motor principal del transbordador fallara, y sus estimaciones oscilaban entre 1 en 200 y 1 en 300. Pero cuando le pidió al director de la NASA que hiciera la estimación del índice de fallos, la respuesta que obtuvo fue 1 entre 100 000. Feynman señaló esto como un ejemplo del aislamiento gerencial de la realidad, un problema que, según él, estaba muy extendido en la NASA.

Si tiene en cuenta estas tres tendencias, empieza a darse cuenta de lo fácil que es ser un mal jefe. Al mismo tiempo, vislumbra una de las claves para liderar bien. Una característica de los buenos jefes —y los defino como los jefes que obtienen un rendimiento estelar de sus equipos y, al mismo tiempo, muestran una gran humanidad— es que son muy conscientes de estos peligros. Se dan cuenta de que sus seguidores ven, analizan y reaccionan ante casi todo lo que dicen y hacen. Y dedican mucha energía a leer las expresiones, a observar los comportamientos y a hacer ajustes constantes para ayudar a sus personas a pensar de forma independiente y a expresarse sin reservas.

Presidente y fundador de IDEO David Kelley, un jefe al que he estudiado, trabajado y observado durante años, me parece alguien que es muy consciente del efecto de su presencia. Aunque nadie lo acusaría de agresivo o arrogante, se da cuenta de que porque es el jefe —y más allá de eso, un reconocido pensador de diseño y líder del sector—, gran parte de la atención en una habitación amenaza con llegar a él. Su sola presencia puede sofocar las contribuciones de su pueblo.

He visto a David hacer algo muy inteligente para contrarrestar esto. En las reuniones en las que participe, ya sean sesiones de lluvia de ideas, reuniones con clientes o reuniones relacionadas con el trabajo de cualquier tipo, empezará por la parte delantera de la sala, como era de esperar. Pero una vez que ha cubierto los preliminares (presentando a la gente, marcando la pauta y los objetivos), atrae a los demás para que hablen y lideren, y se mueve a un lado de la sala. Vuelve a entrar si las ideas dejan de fluir o si hay que cubrir algún momento incómodo, tal vez contando una historieta o un chiste, pero si está seguro de que la reunión va bien, se queda al fondo de la sala y permanece en silencio. Por lo general, mucho antes de que termine la reunión, es capaz de escabullirse sin despedirse.

Por supuesto, David Kelley no se va porque tenga una prioridad mayor, sino porque quiere que la reunión sea lo más productiva posible. Su brillantez es que está tan en sintonía con el contexto que ha establecido y con la forma en que sus palabras, acciones y pequeñas expresiones faciales afectan a la sala. Sigue haciendo ajustes con el objetivo de que el grupo interactúe tan bien que su presencia se convierta en una distracción innecesaria.

Es un ejemplo sencillo, pero revelador. Yo diría que, en general, los mejores jefes son las personas que se dan cuenta de que son propensas a sufrir puntos ciegos sobre sí mismos, sus colegas y los problemas de la organización, y que trabajan tenazmente para superarlos.

Me pregunto, ¿qué opina? ¿Qué ha visto hacer a los jefes para contrarrestar estas poderosas fuerzas y centrarse en cómo sus estados de ánimo y movimientos pueden afectar al rendimiento y el bienestar de sus personas? ¿Cuáles son las señales de un jefe en sintonía con la realidad o, si no, de un jefe que sigue viviendo en un paraíso para los tontos?

Robert Sutton es profesor de Ciencias e Ingeniería de la Gestión en la Universidad de Stanford. Estudia y escribe sobre la gestión, la innovación y el meollo de la vida organizacional. Su nuevo libro es Buen jefe, mal jefe, próximamente de Business Plus.