Resuelva la crisis de sucesión haciendo crecer a los líderes internos y externos

Me horrorizó enterarme hace poco de que el 60% de los que respondieron a una encuesta realizada a 1380 directores de recursos humanos de grandes empresas estadounidenses dijeron que sus firmas no tenían planes de sucesión de directores ejecutivos. Como sugiere este hallazgo, en las últimas dos décadas demasiadas empresas han ignorado el arduo trabajo de crear futuros líderes, mientras que los altos ejecutivos se han centrado cada vez más en cumplir el objetivo de beneficios del próximo trimestre. Cuando llega el momento de nombrar un nuevo CEO, más firmas miran hacia afuera. Sin embargo, hay pruebas contundentes que respaldan la idea de que una información privilegiada bien preparada es clave para el desempeño sostenible de la empresa. En mi análisis de 1800 sucesiones, por ejemplo, descubrí que el desempeño de la empresa era significativamente mejor cuando personas con información privilegiada sustituían al puesto de CEO. Otros investigadores, entre ellos Jim Collins en De bueno a excelente, he llegado a conclusiones similares trabajando con diferentes conjuntos de datos.

Una diferencia fundamental entre las empresas que gestionan bien la sucesión y las que no es la comprensión de que la sucesión es un proceso, no un hecho.

Estos estudios cuantitativos sobre la sucesión de los directores ejecutivos confirman, pero no explican, por qué se contrata a más personas ajenas, por qué un liderazgo interno cualificado se correlaciona con un mejor desempeño de la empresa o qué relación existe entre esas dos tendencias. Estas ambigüedades me han llevado a considerar qué podría añadir a la investigación centrada en los datos a partir de una revisión cualitativa de una década de estudios de casos y entrevistas propios y de otras personas, así como de mi experiencia en la gestión de sucesiones como director externo. Esa reseña me dejó una cosa clara sin ambigüedades: una diferencia fundamental entre las empresas que gestionan bien la sucesión y las que no es la comprensión de que la sucesión es un proceso, no un hecho. El proceso comienza años antes del suceso. Algo más estaba claro: tanto los directores ejecutivos con información privilegiada como los ajenos tienen puntos fuertes y débiles cuando comienzan. Los expertos conocen la empresa y su gente, pero a menudo no ven la necesidad de un cambio radical: se han bebido el Kool-Aid. Los forasteros ven la necesidad de un nuevo enfoque, pero no pueden fomentar el cambio porque no conocen lo suficiente la empresa o el sector industrial. Lo que las organizaciones necesitan, entonces, es encontrar una manera de fomentar lo que yo llamo dentro y fuera—es decir, candidatos internos que tienen una perspectiva externa. Para algunas empresas, eso puede parecer una misión imposible. Pero la crisis de sucesión solo empeorará si las empresas no abordan el problema.

El CEO sí importa

Hace poco, se ha producido una reacción en contra de centrarse demasiado en el director ejecutivo, con alguna justificación. Los mejores equipos, tanto como los propios directores ejecutivos, son cruciales para la ejecución de una gran estrategia. Sin embargo, vale la pena estudiar a directores ejecutivos fuertes. Ejercen un poder enorme. Y como administradores del propósito corporativo, su capacidad para dar sentido al entorno empresarial y elaborar y articular la misión y la estrategia son fundamentales para el éxito a largo plazo.

Nada ilustra mejor este punto que los últimos 35 años de sucesión en General Electric. Reginald Jones tomó el mando de GE en 1972. Desarrolló el sistema de planificación estratégica que heredó de sus predecesores y lo convirtió en el modelo para las empresas de todo el mundo. Hizo cambios importantes en la cartera de GE, dejó el negocio de la informática y adquirió la gigantesca cobertura contra la inflación, Utah International. GE de Jones superó regularmente al PIB de EE. UU. en más de un 25%. Al reconocer los albores de un entorno muy diferente en 1981, el sucesor Jack Welch procedió, en dos o tres años, a desmantelar gran parte de la estructura organizativa y de planificación que Jones había establecido. Welch vendió Utah, adquirió RCA y creó un enorme negocio de servicios financieros. Desaparecieron todos los niveles de la dirección media y el personal. En la segunda década de su mandato, la capitalización bursátil de GE creció más del 1 000%. El sucesor de Welch, Jeff Immelt, vuelve a cambiar GE. Está realizando importantes inversiones en biociencias, agua, seguridad y plataformas para el crecimiento de la infraestructura en los países emergentes. El mercado de valores le está dando la misma acogida fría que a Welch en su primera década, pero GE aumenta tanto los ingresos como los beneficios a medida que cambian.

Lo que ejemplifican los directores ejecutivos de GE es la habilidad de realizar cuatro tareas aparentemente contradictorias (una cuadrafecta casi imposible):

• Obtenga un buen rendimiento a corto plazo independientemente de la forma en que los mercados y la competencia afecten a la empresa que han heredado.

• Despliegue los recursos para que las capacidades organizativas mejoren a medio plazo.

• Alinee los talentos y las energías de cientos de miles de empleados con objetivos estratégicos claros.

• Desarrolle y modifique esos objetivos a largo plazo para que la estrategia se adapte al cambiante entorno empresarial.

Es una hazaña que simplemente no puede lograr un equipo. Solo lo puede hacer una persona con una visión clara.

El trabajo es intrínsecamente difícil, y cada vez lo es más. La rotación de los directores ejecutivos va en aumento a nivel mundial y los estudios muestran que la proporción que puede atribuirse a un desempeño inadecuado tiene una tendencia constante al alza. ¿Por qué el trabajo debería ser más difícil ahora que en el pasado? Veo dos razones. En primer lugar, podría decirse que las condiciones del mercado están dificultando la tarea de obtener buenos resultados. La hipercompetencia, la tecnología cambiante y una serie de actores emergentes de todos los rincones del mundo están presionando a las empresas para que sigan cambiando sus reglas del juego, y muchas empresas simplemente no lo están haciendo muy bien. Cuando analicé el desempeño de las firmas estadounidenses en los últimos cinco años y desconté las dos principales firmas de cualquier industria, el resto, de media, no obtuvo su coste de capital. En segundo lugar, las expectativas del propietario han cambiado radicalmente. En un mundo en el que los mercados crecen un 5% anual, el mercado de valores busca una rentabilidad del 15%. Las instituciones cuentan con una participación cada vez mayor en la propiedad y su período de tenencia se acorta; ahora es normal menos de un año. No son propietarios sino especuladores a los que les espera un viaje corto.

Forasteros, expertos e híbridos

Cuando el desempeño de la empresa decepciona, los consejos de administración tienden a buscar un caballero blanco de fuera para que entre y lo cambie todo. La mayoría de las veces, la única manera de cambiar las cosas rápidamente es reducir los costes, que es exactamente lo que alguien que no esté familiarizado con las características específicas de un sector y sus mercados, o de la empresa y su gente, probablemente haga primero. Sin embargo, un estudio de Booz Allen informa que los directores ejecutivos ajenos que hacen una marca rápida reduciendo costes generalmente no tienen éxito a largo plazo: después de dos o tres primeros años de sacar más provecho al resultado final, el CEO deja o vende la empresa. Esta orientación a corto plazo destruye el valor a medio y largo plazo. Las semillas del crecimiento se eliminan junto con los gastos generales.

Cuando una junta busca futuros líderes por dentro, con demasiada frecuencia ve a hombres y mujeres que no parecen tener la estatura ni la visión para liderar. En opinión de la junta, son buenos operadores, pero les falta sentido estratégico: nunca han dirigido un negocio en circunstancias parecidas a las que se vislumbran en el horizonte. Y si no se ha hecho un esfuerzo sistemático para formar futuros líderes, esa percepción puede ser correcta.

Pero no hay mejor manera de revertir la destrucción a largo plazo del valor accionarial que que las empresas se comprometan con el crecimiento de los ejecutivos internos de la empresa que estén preparados para liderar en las buenas y en las malas. ¿Sencillo? No. ¿Lo correcto? Por supuesto.

Tenga en cuenta las cuatro habilidades que un nuevo CEO necesita para impulsar a una empresa y obtener los resultados citados anteriormente:

• Juzgue hacia dónde se dirigen el mundo y los mercados de la empresa y elabore una visión de cómo debe reposicionarse la empresa.

• Identifique (y, si es necesario, contrate) el talento que puede convertir esta visión en realidad.

• Comprenda, de una manera profunda y sustantiva, los problemas a los que se enfrenta la empresa.

• Conozca, exhaustivamente, cómo funciona realmente la empresa; en otras palabras, participe en su herencia administrativa y conozca bien a los actores clave.

Es cierto que llevar a cabo estas tareas requiere una perspectiva externa clara. Las industrias se transforman periódicamente debido a los cambios que pueden generar disrupción en las relaciones económicas tradicionales. Eso es lo que Internet le hizo al mundo de los ordenadores personales y las pequeñas fábricas le hicieron a los grandes productores integrados de acero. Es lo que los fabricantes asiáticos de alta calidad y bajo coste le hicieron a todo un conjunto de empresas con sede en Europa y los Estados Unidos. Las personas con una perspectiva externa pueden ver esas tendencias a medida que se producen.

Pero tres de estas cuatro habilidades de liderazgo requieren un amplio conocimiento interno. Los ejecutivos que llevan con éxito a las grandes empresas a nuevas cotas suelen haber acumulado un conjunto de conocimientos durante un largo período de tiempo, muchos de los cuales son específicos de la empresa que dirigen y del sector del que forman parte. Pueden evaluar el talento de sus colegas en relación con las habilidades necesarias para competir en una nueva situación. Cuando, en respuesta a una iniciativa de cambio, los colegas declaran: «Podemos hacerlo», las personas con información privilegiada pueden distinguir las ilusiones de un reconocimiento preciso de las nuevas y vitales capacidades internas, y pueden hacerlo desde el principio. Es difícil exagerar lo importante que es entender, cuando se compite en un nuevo campo, el verdadero valor de reconocer una capacidad ganadora frente a una capacidad aspirante.

Mi investigación sugiere que, por regla general, los mejores líderes son, por lo tanto, personas de dentro de la empresa que, de alguna manera, han mantenido el suficiente distanciamiento de las tradiciones, la ideología y los shibbolets locales como para mantener la objetividad de un extraño. Conocen las tradiciones y la gente de la empresa, pero también saben cómo tendrán que cambiar. Saben cómo es el mejor de su clase y cómo cambiará la clase. Son capaces de analizar el patrimonio administrativo de la organización como si acabaran de comprar la empresa.

¿Cómo preservan esa vista? A menudo vienen de fuera de la corriente principal de la organización. Han pasado más tiempo fuera de la sede a vivir con nuevas oportunidades y amenazas. Si ha estado viviendo en el Shanghái moderno, por ejemplo, sabe que la amenaza de China no es la mano de obra barata.

¿Estoy abogando por la elevación de los excéntricos y los inadaptados? Por supuesto que no. A.G. Lafley, de Procter & Gamble, pasó los años anteriores a convertirse en CEO en Asia creando la operación china, en productos de belleza en lugar del principal y muy maduro negocio de detergentes de P&G. Su visión amplia resultante del potencial de P&G puede haber sentado las bases para la serie de importantes adquisiciones que han ampliado sustancialmente el dominio de los negocios de la empresa. Sam Palmisano, de IBM, fue un defensor del software y los sistemas abiertos en una época en la que Big Blue era esencialmente una empresa de sistemas cerrados y orientada al hardware. Una vez más, su visión más amplia de cómo debe competir IBM parece haber dado forma al progreso de la empresa como proveedor de soluciones de sistemas y servicios. Lo que Jack Welch convirtió en líder mundial fue GE Plastics, no motores, iluminación ni electrodomésticos (que eran el núcleo de GE en esa época). Welch me dijo una vez: «Una de las cosas por las que tuve suerte en mis primeros días en GE: tuve buenos negocios y vi malos negocios. Gestionaba diamantes (diamantes industriales) y semiconductores. Así que una de las ventajas de estar en una empresa con un margen del 50% y pasar a una empresa con un margen del 4% es que puede diferenciar entre ambas cosas y quiere deshacerse [del 4%] y quedarse [el 50%.]»

Estar fuera de la corriente principal permite distanciarse cierto de la sabiduría convencional y evita que los directivos se dejen intimidar por un CEO poderoso.

Estar fuera de la corriente principal hace dos cosas para un gerente de alto potencial: permite desarrollar cierto distanciamiento de la sabiduría convencional y evita que el gerente se deje intimidar por un CEO poderoso. Como me dijo un CEO: «Las bellotas no crecen bien a la sombra de los grandes robles».

Líderes en crecimiento

¿Cómo se crea una cartera de futuros líderes que incluya a personas de dentro y fuera? Comienza con la contratación de un grupo diverso de personas que tengan mucho talento en su área de especialización y que tengan el potencial de ser directores generales. Con el tiempo, aprenderán a gestionar de forma eficaz en el contexto de la estrategia, los sistemas y la cultura de la empresa; se convertirán en buenos expertos. Los mejores también verán el potencial de una mejora radical y, en última instancia, esa visión puede coincidir con la sensación que tienen la junta y los líderes salientes de hacia dónde se dirige el mundo. Preparar a ese tipo de personas con información privilegiada, la persona bendecida con una visión externa, debería ser el objetivo fundamental del proceso de desarrollo ejecutivo. Si desarrollar las habilidades que estos directivos necesitan lleva una década o más, y si van a asumir puestos de liderazgo cuando aún les queda al menos una década de servicio por delante, tienen que estar de acuerdo e identificados para su preparación antes de los 30 años.

Convertirse en un líder interno y externo

Si quiere convertirse en líder de una empresa, y especialmente si quiere ser un director ejecutivo interno y externo, tiene que gestionar su propio desarrollo desde el principio.

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«Aseo» puede ser una mala palabra para el proceso de desarrollo, ya que suena más cosmético de lo que realmente es. Lo que necesitan las personas con alto potencial es que se les asigne una serie de tareas cada vez más complejas que les den la oportunidad de gestionar todo un negocio lo antes posible. Eso significa que la empresa tiene que organizarse en más de una unidad de negocio, incluso si básicamente se trata de una empresa de una sola empresa. A veces, las regiones son lo suficientemente distintas como para beneficiarse de diferentes administradores. Europa occidental y oriental es así hoy en día: un mercado es maduro, muy desarrollado y muy competitivo; el otro crece rápidamente en condiciones que cambian rápidamente. Por lo tanto, gestionarlos son realmente dos trabajos diferentes.

Si los líderes necesitan una década para desarrollarse y necesitan tomar el mando con una década de servicio aún por delante, tienen que

A medida que las personas con alto potencial avancen en esta serie de tareas cada vez más complejas, la evaluación del desempeño es fundamental. Deben rendir cuentas y aprender a cumplir, pero no se les debe abusar de ellos con objetivos impuestos arbitrariamente. Cuando los jóvenes directivos tropiezan, deberían ser asesorados por altos directivos con talento. Esta tutoría también forma parte del camino de la alta dirección hacia un mayor crecimiento.

Los altos directivos que supervisan el desarrollo de los directivos subalternos con talento deberían prestar especial atención a la planificación, la presupuestación, la evaluación del desempeño y la compensación, y a la forma en que se vinculan estos diferentes procesos. Cuando se gestionan bien, la planificación y la presupuestación ofrecen un sinfín de oportunidades de desarrollo: aprender a presentar planes de entrega para que no se planteen arbitrariamente para cumplir alguna aspiración empresarial; aprender a acelerar el crecimiento y, al mismo tiempo, ofrecer el rendimiento actual; aprender a presentar nuevas ideas de tal manera que no carezcan de financiación insuficiente. Estos desafíos implican, por un lado, rendir cuentas por los resultados y, por otro, tener espacio para fomentar nuevas actividades.

Ganar y aprender requieren diferentes enfoques de evaluación y compensación. Ambas implican responsabilidad, pero un conjunto de objetivos y medidas es bastante claro, mientras que el otro suele ser más ambiguo. Las recompensas tienen que reflejar cada una de ellas de una manera que sea comprensible. Se podría ascender a una persona por tener éxito en la creación de una operación a lo largo de varios años, por ejemplo, pero al mismo tiempo se le negaría una bonificación según una fórmula relacionada con los beneficios a corto plazo.

A menudo, los de dentro y fuera parecen representar un desafío especial. Parecen inconformistas en la medida en que ven cosas fuera de la caja. Esto se reduce a que la mayoría de la gente piensa que algunas de sus ideas son muy raras. De hecho, estas ideas inusuales pueden no ser sólidas hasta que no se hayan llevado a cabo. Los que están dentro y fuera necesitan aliento y protección contra los veteranos que podrían inclinarse a darles una lección. Ese es el trabajo del mentor.

El momento crítico es cuando el joven con un gran potencial se presenta con algo nuevo que podría ser importante. Ahí es cuando lo más importante es invertir el tiempo de un mentor. Puede que se necesiten numerosas reuniones y una o dos largas caminatas para ayudar a las personas con alto potencial a pensar en lo que significa desarrollar una idea en el contexto de la empresa. La mayoría de las veces, el mentor se muestra al menos tan escéptico como el veterano. El truco consiste en dar al joven gerente el tiempo y el margen de maniobra necesarios para convertir una nueva idea en un gran negocio sin darle la cuerda para que se ahorque. El mentor debe asegurarse de que los recursos son adecuados pero no excesivos, repartirlos etapa por etapa y esperar y ver qué pasa. El mentor, en otras palabras, es una especie de capitalista de riesgo que enseña a los posibles líderes cómo hacer que las nuevas ideas funcionen. • • •

Cualquier empresa necesita un control de calidad y costes de primera clase para mantenerse en el juego. Se necesita una innovación rápida en el mercado para mantener el liderazgo de la industria. Esas prioridades duales (y en duelo) han ejercido una gran presión sobre los hombres y mujeres de la cúspide. Deben impulsar operaciones eficientes y cambios creativos al mismo tiempo, aunque desde el punto de vista de la gestión esas tareas sean casi contradictorias.

Tanto para los líderes de la empresa como para quienes buscan convertirse en líderes, eso significa equilibrar la necesidad de cumplir las expectativas a corto plazo con la necesidad de invertir a largo plazo en el desarrollo de las personas de la organización. Para la dirección, el desarrollo implica dar a los posibles líderes puestos de trabajo con una responsabilidad cada vez mayor. Ayudarlos a mantener su perspectiva única requiere horas de tutoría; protegerlos de las consecuencias de sus errores requiere una intervención cuidadosa. Los que quieran ser elegidos líderes deben construir un historial de resultados a corto plazo y, al mismo tiempo, construir a largo plazo. Ambos desafíos son difíciles, pero debemos superarlos si queremos que nuestras empresas recuperen una salud competitiva a largo plazo.