El CEO de Sodexo habla de diversificación inteligente

Stéphane Lavoué

Las raíces del negocio de Sodexo se encuentran en una pequeña empresa de suministros marítimos dirigida por la familia de Pierre Bellon, que desde principios del siglo XX había dirigido un negocio de manipulación de barcos en Marsella. Pierre Bellon creó Sodexo en 1966 porque vio una oportunidad de negocio en la prestación de servicios de comida y catering a empresas locales y, luego, a escuelas, hospitales y otras instituciones. Justo un año después, el CNES, la agencia espacial francesa, que era cliente, pidió a Sodexo que organizara también la limpieza y el mantenimiento de su base en Guyana. Esa fue una señal temprana de que, si hacíamos un buen trabajo para nuestros clientes, podrían llevarnos a expandirnos a servicios que no habíamos imaginado ofrecer.

Desde que llegué a ser CEO, hace 10 años, esa tendencia se ha acelerado. Las empresas han subcontratado tantas funciones durante tantos años que se han creado un nuevo desafío: gestionar y coordinar el trabajo de muchos proveedores de diferentes calidades. Algunas empresas se han dado cuenta de que es mucho más fácil trabajar con un único proveedor integrado, una empresa como Sodexo, que puede gestionar todo, desde la cafetería de los empleados hasta el sistema de climatización y el paisajismo, desde los programas de incentivos hasta las prestaciones para los empleados.

La diversificación tiene sus límites, por supuesto. Durante la última década, nos hemos expandido tanto a nivel mundial como en la variedad de nuestras ofertas, pero en el proceso hemos tenido que pensar detenidamente cuándo tiene sentido diversificarse. En términos generales, tenemos cuatro reglas básicas.

Sea fiel al modelo de negocio

La primera regla es que nunca entramos en un área que no sea coherente con nuestro modelo de negocio actual. De hecho, muchas empresas lo afirman. Pero cuando ofrece un paquete de servicios integrado, debe tener especial cuidado en ese sentido.

Nuestro modelo es muy simple: con solo unas pocas excepciones, nuestros servicios los puede prestar una persona o un equipo y no requieren inversiones de capital en propiedades o maquinaria seria. Cuando operamos restaurantes de empresa, por ejemplo, no somos propietarios de los refrigeradores ni los hornos, y el coste de la comida figura en el contrato. No prestamos servicios realizados por enfermeras, pilotos de aviones o contadores.

Es concebible que Sodexo pueda algún día prestar servicios de calidad de vida a una persona desde su nacimiento hasta después de jubilarse.

Este modelo de negocio tiene varias ventajas. En primer lugar, no tenemos que hacer ninguna inversión en activos fijos. La nómina y las materias primas, que son costes variables, son nuestros principales gastos. Por lo general, cuando contratamos un nuevo contrato, el cliente ya tiene empleados que desempeñan las funciones correspondientes, por lo que los contratamos como propios y los volvemos a capacitar. Necesitan formación porque su actitud es un componente importante de nuestra ventaja competitiva. Si necesitamos adquirir experiencia en un área en particular rápidamente, podemos hacer una adquisición, pero aun así, nuestro crecimiento es un 80% orgánico.

Una segunda ventaja es la estandarización. Hemos descubierto muchas prácticas recomendadas y podemos transferirlas de un cliente a otro; esa eficiencia genera ahorros que podemos compartir con nuestros precios, que son considerablemente más bajos de lo que pagan los clientes cuando se comprometen a hacer el trabajo ellos mismos.

Por supuesto, dirigir una empresa que, por su naturaleza, sea profundamente local a nivel mundial es un desafío. Para resolver este problema, vamos a sustituir una estructura por países por una agrupación global de nuestras empresas por tipo de cliente. Así que tendremos una división de atención médica mundial, una división de campus mundial, etc. Organizarnos según los tipos de clientes nos brinda una plataforma para compartir conocimientos y mejores prácticas. Mientras tanto, los empleados también se agrupan según los trabajos que realizan (técnico de servicio de calderas, ama de llaves, empleado de catering, etc.). Estos equipos de expertos son responsables de formar a los nuevos empleados e identificar las mejores prácticas, que luego pueden compartirse en todo el mundo.

Haga que las personas sean felices y productivas

Nuestra segunda regla es que solo prestamos servicios que mejoren directamente la vida de las personas (a las que denominamos consumidores), aunque son las organizaciones clientes (empresas, ministerios del gobierno, escuelas, hospitales) las que pagan la factura. Creemos que hacer que las personas de esas organizaciones sean felices y productivas es la forma de añadir valor para nuestros clientes. Y al adoptar este enfoque, hemos encontrado nuevas formas de diversificar nuestra oferta.

Mi contribución ha sido ayudar a aclarar lo que implica. Hace varios años empezamos a trabajar con profesores y centros de investigación para identificar exactamente qué métricas deberíamos rastrear. Se nos ocurrieron seis: entorno físico, interacción social, bienestar y bienestar, reconocimiento social, eficiencia y desarrollo personal. Cualquier servicio que proporcionemos debe contribuir al menos a una de esas dimensiones y preferiblemente a varias.

Esta claridad facilita la medición y la demostración del rendimiento. Si los empleados de una empresa se toman menos días de enfermedad, probablemente hagamos un trabajo razonable con su sistema de climatización. Si están perdiendo peso, quizás sea porque ofrecemos una dieta más saludable en la cafetería. Cuando ayudamos a una empresa a planificar su espacio (por ejemplo, dónde colocar la fotocopiadora), analizamos directamente cómo afectará la distribución a la eficiencia de los empleados individuales. El diseño y la gestión de los espacios comunes de un campus universitario, como las instalaciones deportivas para espectadores, las áreas de recepción y los cafés, pueden promover (o comprometer) la interacción social, un componente importante de la experiencia universitaria. Si esos lugares están repletos de niños de aspecto feliz, probablemente estemos haciendo un buen trabajo al hacer que el campus sea seguro y acogedor.

Esta orientación hacia las necesidades de las personas que realmente utilizan nuestros servicios guía nuestras decisiones sobre lo que haremos o no haremos. Las prisiones (principalmente en el Reino Unido) son una de nuestras principales líneas de negocio, pero no presentaremos ofertas por este trabajo en los Estados Unidos, porque incluiría servicios para los presos condenados a muerte. Eso simplemente no concuerda con nuestros principios éticos ni con la mejora de la calidad de vida de las personas en ninguna de las seis dimensiones. Dado el tamaño del negocio penitenciario en los EE. UU., no ha sido una decisión baladí. Tampoco gestionaremos la seguridad en las prisiones si eso significa que nuestro personal debe portar armas de fuego. En 2005, por ejemplo, una prisión de Australia Occidental nos pidió que gestionáramos el transporte de los reclusos, cosa que rechazamos por ese motivo.

Centrarse en la calidad de vida de las personas a menudo revela sorprendentes proximidades. Gestionamos los servicios en las plataformas petrolíferas y en las instalaciones de Siberia. Las personas que trabajan en esos entornos remotos corren un alto riesgo de tener sobrepeso o problemas con el alcohol. Algunos de nuestros clientes nos pidieron que ayudáramos a mitigar los efectos del aislamiento. Hemos creado un programa para ayudar a los empleados individuales a gestionar mejor su dieta y su ejercicio, tanto in situ como durante las vacaciones en casa. (Normalmente trabajan 15 días y luego se toman 15 días de descanso). Es un paquete de servicios bastante amplio y una inversión nada despreciable para el cliente, pero las empresas han descubierto que vale la pena reducir el absentismo y mejorar la productividad.

Pensar sistemáticamente en la calidad de vida también nos ha abierto los ojos a interesantes oportunidades en las que las personas son las clientes que pagan. Por ejemplo, desde 2008 prestamos servicios de apoyo a domicilio para personas mayores en los Estados Unidos, basándonos en nuestra experiencia en el cuidado de la salud y otros sectores. Dadas las tendencias demográficas (1500 millones de personas en todo el mundo tendrán más de 65 años en 2050), este es un mercado en rápido crecimiento, no solo en el mundo desarrollado, que ya está envejeciendo, sino también en China, debido a sus políticas de control de la población. Y con más padres trabajando y alejados de sus familiares lejanos, vemos el potencial de crecimiento de los servicios de cuidado infantil, especialmente en los mercados desarrollados, pero también en los emergentes.

Con extensiones como estas, es concebible que algún día podamos ofrecer servicios de calidad de vida a una persona desde su nacimiento hasta después de la jubilación.

Ayudar a los clientes a ejecutar sus estrategias

Nuestra tercera regla es que los paquetes de servicios que creamos deben ayudar a los clientes a ejecutar sus propias estrategias. He aquí un ejemplo: uno de nuestros grandes clientes en China quería trasladar su centro de investigación del centro de Pekín a las afueras. El mayor desafío consistía en persuadir a sus empleados, que en su mayoría vivían cerca de la antigua sede, de que se quedaran y se desplazaran a la nueva. (Retener el talento es un gran problema en China.) El cliente nos pidió ayuda para elaborar una propuesta de valor para el lugar de trabajo que atrajera a los empleados.

Trabajamos con la empresa y sus arquitectos en el diseño de las oficinas y desarrollamos un plan de transporte para facilitar los desplazamientos. También creamos un servicio de conserjería para reducir las molestias personales de trabajar lejos de donde vivían estas personas. Organiza el lavado, los viajes, las reservas en restaurantes, cualquier cosa que haga que trabajar fuera de Pekín sea tan fácil como trabajar en su centro. La satisfacción de los empleados aumentó al 98% tras la mudanza, desde el 84% anterior; y la rotación del personal cayó del 12% al 8%.

Nos dimos cuenta de que si no proporcionábamos esos servicios, seríamos subcontratistas de la empresa que sí lo hacía. Para diferenciarse y demostrar que sus ofertas no son solo productos básicos, necesita un diálogo directo con la alta dirección. Desde que me convertí en CEO, Sodexo ha firmado acuerdos globales de varios años con multinacionales como GlaxoSmithKline y Unilever. Mis colegas y yo visitamos sus sedes con regularidad para saber cómo podemos ayudarlos a mejorar la productividad y la motivación de sus empleados.

Confíe en los empleados, no en los subcontratistas

La cuarta regla es que somos dueños de los negocios en los que estamos. No queremos ser simplemente un contratista principal que trabaje con subcontratistas, que es lo que hacen muchos de nuestros competidores. Creemos que para ofrecer servicios que mejoren materialmente la vida de las personas, tiene que ofrecerlos usted mismo y emplear a personas competentes y alegres que quieran crecer. Y si las personas son nuestro principal activo, tenemos que encargarnos de motivarlas y desarrollarlas.

Una forma de hacerlo es haciendo un esfuerzo real para mejorar la calidad de sus vive también. Francamente, nuestros empleados no suelen tener circunstancias cómodas y su trabajo no siempre es fácil.

Por ejemplo, gestionamos los servicios de un hospital grande del Bronx. Por lo general, una ama de llaves de este hospital tiene que viajar dos horas al trabajo, es madre soltera o el único sostén de la familia y ama de casa, tiene hijos en edad escolar o menos y tiene un presupuesto ajustado porque los salarios en su línea de trabajo son modestos. Tras un día de arduos trabajos físicos limpiando las habitaciones del hospital, tendrá que ir a casa, dar de comer a los niños y supervisar sus deberes.

¿Cómo podemos motivarla para que trabaje rápido y con una sonrisa? Para empezar, normalmente ofrecemos ventajas superiores a la media para ese puesto. E intentamos ayudarla con los desafíos de la vida diaria, tal vez encontrándole un abogado si lo necesita o a alguien que la asesore sobre la gestión de sus finanzas.

También invertimos mucho en la formación de nuestra gente para que tengan oportunidades. Y ofrecemos trayectorias profesionales dentro de la empresa. Queremos que la gente aprenda y crezca con nosotros, porque eso significa que nosotros también nos beneficiaremos de nuestra inversión. Un buen ejemplo es en China, donde la rotación de empleados de primera línea se redujo del 200% anual al 50%. Muchos de nuestros gerentes comienzan por abajo. Una de nuestras principales ejecutivas en EE. UU., donde tenemos un negocio de 6 000 millones de euros, comenzó hace 18 años como camarera para uno de nuestros clientes. Podría citar muchos otros ejemplos de todo el mundo.

Gestionar Sodexo es un desafío que es a la vez grande y cotidiano. Empleamos a más de 400 000 personas en unos 33 000 centros en 80 países. Sí, podemos promover las mejores prácticas, procesos y protocolos, pero la verdadera magia es tener empleados que entiendan que su trabajo consiste en mejorar la calidad de vida de las personas y gerentes que entiendan que la calidad de vida de nuestros empleados forma parte de esa propuesta de valor. Por eso Sodexo destaca en un sector que tradicionalmente ha competido ferozmente en costes.