Deslocalización más inteligente

La práctica de trasladar los puestos de trabajo de servicio a países con salarios bajos está entrando en una nueva fase. Para las funciones de tercerización en el extranjero, que van desde la programación de ordenadores y la I+D hasta las tareas de los centros de llamadas y las tareas administrativas, las empresas estadounidenses y de Europa occidental tendrán que ampliar sustancialmente el número de ubicaciones que consideran. Al elegir una ciudad, tendrán que centrarse menos en los salarios bajos y mucho más en otras formas en las que las ciudades candidatas puedan satisfacer sus necesidades empresariales.

En los últimos diez o 15 años, la gran mayoría de los empleos en el servicio extranjero se han destinado a un puñado de ciudades de la India, Europa del Este y Rusia, especialmente a Hyderabad, Bangalore, Delhi, Bombay, Budapest, Praga y Moscú. Pero la popularidad tiene un precio. La tasa de rotación del personal de TI en el sector bancario oscila entre el 30 y el 40% en algunas ciudades de la India, y contratar a graduados en los prestigiosos institutos de tecnología del país se ha convertido en una pesadilla. «Tiene que hacer cola a partir de las 5 de la mañana y comprometerse con los candidatos en el acto», informa un reclutador que ha estado buscando ingenieros para cubrir puestos en empresas de paquetes de software y hardware de TI.

En Bombay, un punto álgido para los bancos de inversión extranjeros, el aumento de los salarios y la aceleración de la rotación están empezando a preocupar a las empresas que necesitan graduados universitarios para trabajos sofisticados, como conciliar las transacciones de divisas. En Bangalore, la demanda de personas con educación universitaria que hablen inglés con fluidez para trabajar en los centros de llamadas extranjeros ha hecho subir los salarios. La historia es similar en Moscú y San Petersburgo, donde los salarios de los ingenieros de software se han disparado un 50% en los últimos dos o tres años. Parece que Praga va por el mismo camino. Proyectamos que sus colegios y universidades locales tendrán dificultades para satisfacer la demanda de ingenieros de TI en 2008.

No es de extrañar que algunos ejecutivos se pregunten si la tan promocionada oferta infinita de talento de bajo coste en los países en desarrollo ya se está agotando. La buena respuesta es que los mercados laborales ajustados en los puntos críticos son la excepción, no la regla.

El McKinsey Global Institute (MGI) evaluó recientemente la oferta de graduados universitarios aptos para trabajar en empresas multinacionales en 28 países con salarios bajos. Hemos descubierto que hay una enorme y creciente reserva de talentos con salarios bajos dispersos por todo el mundo. (Consulte la exposición «La enorme reserva de talentos».) Más del 90% de estas personas se encuentran fuera de los puntos críticos actuales. Algunos viven en países con centros de tercerización en el extranjero, pero en ciudades menos conocidas, por ejemplo, Zlín en la República Checa y las llamadas ciudades de tercer nivel de la India, como Ahmedabad y Chandigarh. Algunos están preparados y esperando en los países que acaban de entrar en juego: Sudáfrica, Marruecos, Argentina y Brasil, entre otros. Pioneros como Amazon.com, Telefónica, Intel y Sakonnet Technology han establecido o anunciado recientemente planes para construir centros en el extranjero en Ciudad del Cabo, Tánger, Córdoba y Río de Janeiro, respectivamente.

La enorme reserva de talentos

Más del 90% de la oferta de jóvenes profesionales aptos para trabajar en centros extranjeros reside fuera de las ciudades más populares actuales y el 72% vive fuera de la

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No todas las empresas se sentirán cómodas ubicando una operación en el extranjero, especialmente la primera, en un lugar que no sea probado y cierto. Pero para tomar una decisión racional, tienen que comparar los costes reales de recorrer el trillado camino con los de ir a un lugar nuevo. Eso significa evaluar sus necesidades únicas para una operación en el extranjero determinada en varios aspectos (como el nivel de habilidad de los trabajadores, la conectividad y el entorno empresarial) y entender cómo los distintos lugares pueden satisfacer esas necesidades (y con qué riesgo y coste) en un futuro próximo.

La mayoría de las empresas actuales no adoptan ese enfoque. Incluso aquellos con redes internacionales sofisticadas suelen considerar solo unas pocas ubicaciones en función de su experiencia previa y de lo que hacen otras empresas. La mayoría también utiliza un conjunto bastante limitado de criterios de decisión, siendo los costes laborales, las consideraciones de zona horaria y la comodidad de las personas en general lo más importante. Para tomar la decisión correcta entre el creciente número de ubicaciones posibles, estas empresas deben tener en cuenta otros factores importantes, como las tendencias de la inflación salarial, la oferta futura de mano de obra y los costes de contratación.

Por qué las empresas cazan en manada

Los pioneros de la tercerización en el extranjero a principios de la década de 1990 —gigantes mundiales como General Electric y British Airways— se sintieron atraídos por los lugares con excelentes universidades que ofrecían abundantes ofertas de talentos de primer nivel con salarios bajos. Tras ver las ventajas económicas de estos primeros en mudarse, otras empresas empezaron a acudir en masa a las mismas ciudades. Surgieron vendedores de servicios locales que ofrecían alternativas locales a los centros cautivos. Toda esta actividad fomentó la inversión pública y privada en la infraestructura local y mejoró los entornos empresariales y de vida. Los clústeres también promovieron el fácil intercambio de ideas y personas entre las empresas y las universidades locales. Con el tiempo, algunos clústeres crearon reservas de talentos con habilidades distintivas, lo que las hizo prácticamente irresistibles para las empresas que valoraban esas habilidades. Una vez que esa dinámica se puso en marcha, los riesgos para los seguidores siguieron cayendo.

Pero hay un punto de inflexión. Cuando demasiadas empresas llegan a una ciudad demasiado rápido, no solo su mercado laboral se sobrecalienta, sino que, a menudo, no puede ampliar su infraestructura con la suficiente rapidez como para hacer frente al explosivo crecimiento de la demanda. Pensemos en Gurgaon, un suburbio de Nueva Delhi, que ha atraído a numerosas empresas extranjeras, incluidas Fidelity Investments, Nokia y Microsoft. La construcción ha crecido: han surgido media docena de centros comerciales y se están preparando unas tres docenas más. Pero la paralizante congestión del tráfico de Gurgaon, los frecuentes cortes de energía y los apagones de las comunicaciones dificultan que los residentes vivan cómodamente, y mucho menos trabajen de manera eficiente.

Las empresas que operan en ciudades con costes en aumento y condiciones laborales en deterioro se muestran comprensiblemente reacias a retirarse debido a sus costes irrecuperables. Esto es especialmente cierto en el caso de las operaciones que requieren mucho capital, como los centros de llamadas o las instalaciones de I+D. (Configurar un centro de llamadas típico con 250 plazas, por ejemplo, cuesta 5,2 millones de dólares). La «rigidez» inherente a las ubicaciones en el extranjero establecidas hace que sea crucial elegir la correcta la primera vez. En consecuencia, una empresa que planifique una operación en el extranjero debería al menos considerar las numerosas alternativas atractivas a los puntos críticos.

La «rigidez» inherente a las ubicaciones en el extranjero establecidas hace que sea crucial elegir la correcta la primera vez.

Más allá de los puntos calientes

En los 28 países con salarios bajos que estudió MGI, había unos 6,4 millones de jóvenes profesionales aptos para trabajar en el extranjero en 2003. Los profesionales «adecuados» son los graduados universitarios con hasta siete años de experiencia que tienen las habilidades y atributos (conocimientos lingüísticos, conocimientos técnicos, capacidad de interactuar con éxito en un entorno corporativo) que desean las multinacionales. Aunque no todos estos trabajadores viven en una ciudad importante o cerca de ella, creemos que las multinacionales podrían acceder a la mayoría de ellos.

El porcentaje de profesionales adecuados varía considerablemente de un país a otro. Por ejemplo, el 10% de los ingenieros en China son aptos para trabajar en una multinacional, en comparación con el 20% de los ingenieros filipinos. Así que, aunque la población de China es 16 veces mayor que la de Filipinas, su grupo de ingenieros adecuados solo es tres veces mayor. Del mismo modo, Polonia tiene casi tantos ingenieros adecuados como Rusia, que tiene mucha más población.

MGI proyecta que la oferta de talento con educación universitaria seguirá superando a la demanda de las operaciones de las multinacionales en el extranjero durante muchos años en casi las ocho categorías ocupacionales que analizamos. Por ejemplo, proyectamos que la oferta de personal de apoyo y jóvenes generalistas profesionales adecuados para trabajar por parte de las empresas multinacionales en los mercados emergentes superará la demanda en un 98% y un 78%, respectivamente, en 2008. Solo la oferta total de ingenieros en los países con salarios bajos parece que va a ser un poco reducida. (Consulte la exposición «Perspectivas de la oferta y la demanda».)

Perspectivas de la oferta y la demanda

La oferta proyectada de trabajadores jóvenes con educación universitaria adecuados para trabajar en centros extranjeros en 28 países con salarios bajos en 2008 superará con creces

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Las buenas perspectivas para la oferta total de talentos con salarios bajos se deben en gran parte al fuerte crecimiento del número de graduados universitarios que están produciendo los países en desarrollo: un 5,5% anual, en comparación con un aumento anual de solo el 1% en los países desarrollados. Por supuesto, los países desarrollados tienen una base de graduados mayor, pero el crecimiento más rápido de la reserva de graduados del mundo en desarrollo está cerrando la brecha.

Por ejemplo, en 2003, había alrededor de un 30% menos de ingenieros en las economías con salarios bajos que en los países con salarios altos y medios. Para 2008, cuando los jóvenes ingenieros profesionales de todo el mundo sumen más de 2 millones, esa brecha será del 18%. Para entonces, la oferta de profesionales financieros y contables adecuados de los países en desarrollo superará en número a la de los profesionales con salarios altos. El crecimiento de la oferta de graduados con las cualificaciones que más desean las multinacionales es particularmente rápido: en solo cinco años, la proporción de títulos que se otorgan en negocios y economía ha pasado del 18 al 31% del total en Rusia y del 16 al 36% del total en Polonia.

La enorme oferta agregada de profesionales competentes disponibles para contratar en los mercados emergentes significa que sus salarios medios se mantendrán relativamente bajos en un futuro próximo, a pesar de lo que sugiera la inflación salarial actual en los puntos críticos del extranjero. Pensemos en los ingenieros, la categoría ocupacional con más restricciones de oferta. Nuestro modelo indica que cuando la demanda agregada haga subir los salarios de los ingenieros en la India (donde la paga media es la más baja del mundo) del 12% actual de los niveles estadounidenses a alrededor del 30%, las empresas comenzarán a emplear a graduados de muchos otros países, incluidos Filipinas, China y México, donde los salarios medios serán más bajos o comparables. Como la oferta de ingenieros de estos países será suficiente para satisfacer toda la demanda probable de las empresas que operen en el extranjero hasta al menos 2015, en la medida en que podemos proyectar razonablemente, creemos que el salario medio de los ingenieros en todos estos países no superará el 30%.

Al mismo tiempo, es poco probable que la tercerización en el extranjero provoque una caída significativa de los salarios en los países con salarios altos. (Las únicas excepciones serán algunas ocupaciones especializadas, como la codificación de software de bajo valor añadido). Esto se debe a que el empleo total en los servicios en el extranjero probablemente represente una pequeña fracción del empleo total en las economías desarrolladas durante décadas. Estas tendencias indican que la tercerización en el extranjero será una estrategia que valdrá la pena seguir durante muchos años.

Nuevos candidatos emergentes

Incluso en los países que ya atraen a muchas operaciones en el extranjero, hay reservas sin explotar de mano de obra cualificada y menos costosa más allá de los puntos críticos. Los gerentes pueden encontrar a estas personas si utilizan su imaginación. En algunos casos, las empresas pueden persuadir a los empleados atractivos de que se muden de otras ciudades a sus puntos críticos de operaciones, por ejemplo, con préstamos para vivienda preaprobados y de bajo coste. Los gerentes de los centros extranjeros más grandes de Praga han utilizado esas tácticas para contratar en otras ciudades checas y eslovacas, como Brno y Bratislava. Tácticas similares también podrían ser apropiadas en China. Solo alrededor de una cuarta parte de los graduados en China viven en una ciudad o región cercana a un aeropuerto internacional importante y, por lo tanto, es un lugar viable para una operación en el extranjero. Sin embargo, el análisis de MGI de los patrones de migración indica que alrededor del 34% de los graduados chinos en las áreas menos accesibles estarían dispuestos a mudarse por un buen trabajo. (Por el contrario, en Rusia, donde un tercio de los graduados viven cerca de un aeropuerto importante, solo el 16% del resto estaría dispuesto a mudarse más cerca de uno por trabajo).

Establecer operaciones en ciudades que estén a una distancia razonable en coche de un aeropuerto importante u organizar que los empleados trabajen a distancia son otras formas de llegar a reservas de talento sin explotar. Las empresas emplean ambos enfoques en la India, por ejemplo. Varias empresas que ahora encuentran que Bombay está sobrecalentada han establecido operaciones más pequeñas en la (por ahora) agradable ciudad universitaria de Pune, a 120 millas de distancia. Algunas operaciones de TI, tanto vendedores locales como empresas extranjeras cautivas, han empezado a emplear teletrabajadores en ciudades como Chandigarh y Mysore para tareas sencillas como escribir, introducir datos y procesar pedidos.

Por su parte, los gobiernos de varios países con salarios bajos están evaluando las ventajas distintivas que ofrecen sus países (en términos de habilidades laborales, perfil de riesgo o infraestructura de comunicaciones, por ejemplo) y se centran en las multinacionales que tienen más probabilidades de apreciar esas ventajas.

Dubái, por ejemplo, es relativamente nuevo en el mercado laboral mundial. Su gobierno patrocinó un estudio sobre los puntos fuertes y débiles de las ubicaciones rivales en el extranjero para identificar un nicho en el que podría superarlas. El estudio reveló que las desventajas de Dubái —costes laborales y de telecomunicaciones bastante altos y el reducido potencial de ventas de su mercado local en comparación con, por ejemplo, China— se ven compensadas en cierta medida por su fuerza laboral multinacional, cualificada y estable (la ley de Dubái prohíbe los cambios de trabajo frecuentes), su sólida infraestructura, cero impuestos y servicios de cinco estrellas. Dubái se promociona ahora como el lugar ideal para las instalaciones de respaldo y recuperación ante desastres de TI para las empresas con operaciones en el extranjero con un uso intensivo de TI en países como la India y Filipinas, donde la mano de obra es más barata pero la infraestructura también es menos sólida.

Sudáfrica ofrece un paquete que considera particularmente atractivo para las empresas de los sectores bancario y de seguros: un grupo de personas cualificadas (el país tiene un número inusualmente grande de actuarios), una infraestructura de telecomunicaciones y TI bien desarrollada y buenos servicios empresariales. Sudáfrica no iguala a la India en cuanto a costes: el funcionamiento de un centro de llamadas en Ciudad del Cabo cuesta un tercio más (aunque sigue siendo aproximadamente la mitad de lo que costaría en el Reino Unido). Además, las telecomunicaciones son más caras que en los países de la competencia y los riesgos inherentes a hacer negocios en Sudáfrica son relativamente altos. Aun así, los empleados sudafricanos valoran los trabajos en los centros de llamadas, a diferencia de algunos empleados de las ciudades de Europa Central, y por lo tanto están muy motivados y reacios a ir de un trabajo a otro. Sudáfrica también presume de ciertas ventajas en materia de habilidades. Por ejemplo, algunas aseguradoras británicas reconocen la acreditación sudafricana para los procesadores de siniestros. Así que, aunque el país pueda parecer poco atractivo únicamente por los costes, aquellos que den más peso a sus demás beneficios lo encontrarán muy atractivo. Amazon.com abrió un centro de desarrollo de software en Ciudad del Cabo en 2005 e IBM tiene planes de abrir un centro de llamadas en Johannesburgo para clientes corporativos.

Otros países se están posicionando ante las multinacionales con cierto éxito. Marruecos alberga ahora centros de procesamiento administrativos y de atención al cliente que realizan trabajos para varias de las principales empresas francesas y españolas que requieren hablar con fluidez su idioma materno. La vecina Túnez ha utilizado su fuerza laboral estable y de bajo coste, su infraestructura moderna y sus reglamentos favorables a los negocios para atraer a empresas como Siemens, GE Capital Bank y Wanadoo, el proveedor de servicios de Internet. Vietnam ofrece graduados universitarios que estén bien educados en matemáticas, hablen francés, inglés, alemán o ruso y no exijan salarios altos. (Esperan un salario inicial solo un poco más alto que el de los trabajadores de fábricas no cualificados en China). Atraída por estas ventajas, World’Vest Base, una empresa con sede en Chicago que proporciona datos de mercado a inversores de todo el mundo, emplea a unos 50 jóvenes, en su mayoría mujeres, graduadas en Ho Chi Minh para buscar información en la Web.

Navegando por el mercado laboral mundial

Los problemas a los que se enfrentan los puntos críticos, junto con la aparición de muchos más países capaces y dispuestos a prestar servicios en el extranjero, hacen que elegir un sitio se ha vuelto más complicado. Una empresa necesita un proceso para articular con precisión lo que necesita de una ubicación en el extranjero y evaluar todas las ubicaciones que podrían satisfacer esas necesidades en el futuro con un coste y un riesgo aceptables. Esto implica evaluar las condiciones actuales y la forma en que las condiciones dinámicas de la oferta y la demanda en los mercados laborales locales pueden afectar a las operaciones de la empresa con el tiempo. (Consulte la exposición «Factores a la hora de elegir una ubicación»).

Factores a la hora de elegir una ubicación

Para tomar las decisiones correctas de tercerización en el extranjero, las empresas deberían recopilar información detallada sobre una serie de factores: Coste Mano de obra:

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Una empresa debería sopesar los datos de sitios alternativos en función de la importancia relativa de los factores que impulsan su decisión de ir al extranjero. Si el principal impulso es la necesidad del talento más económico, los datos sobre este factor deberían recibir la mayor ponderación. Sin embargo, muchas empresas querrán dar mucha importancia a otros factores, como el tamaño del mercado al que se puede acceder desde un sitio determinado o si algún directivo del país de origen querrá vivir allí. El resultado de este proceso es una clasificación sencilla de las posibles ubicaciones basada en una comprensión mucho más detallada de sus atracciones relativas que la que tienen las empresas hoy en día. (Consulte la barra lateral «Comparación objetiva de ubicaciones»).

Comparar ubicaciones objetivamente

El enfoque del McKinsey Global Institute de comparar posibles ubicaciones en el extranjero puede ayudar a los ejecutivos a tomar decisiones en función de los hechos y no de la

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Este tipo de enfoque riguroso es importante no solo para las empresas que establecen su primera operación cautiva en el extranjero. Las empresas que añadan nuevas operaciones cautivas a las que ya poseen, así como las empresas que opten por el proveedor (es decir, subcontraten una función o un proceso a un proveedor extranjero independiente) también se beneficiarán de este análisis.

Es comprensible que una empresa que ya cuenta con una amplia red mundial de operaciones cautivas considere que está justificado ubicar una nueva operación en algún lugar que ya conozca, sin más análisis. El uso de los recursos de gestión, la infraestructura y las conexiones gubernamentales existentes en un lugar conocido obviamente reduce el riesgo de cualquier nueva empresa en el extranjero. Pero lo conocido puede no ser necesariamente lo mejor para la empresa. Una empresa de paquetes de software con sede en los Estados Unidos tenía una fuerte tendencia a localizar un centro extranjero en la India. Tenía operaciones de venta allí y muchos de los miembros de su junta eran indios. Sin embargo, un análisis riguroso y objetivo de las posibles ubicaciones mostró que un centro de servicio ubicado en una ciudad de China tenía un valor actual neto notablemente superior al de uno en la India. El motivo: el centro ayudaría a la empresa a acceder al mercado nacional chino, considerablemente más grande, al proporcionarle valiosos conocimientos, contactos y experiencia gerencial locales.

Del mismo modo, Intel decidió en noviembre pasado abrir su próximo centro de desarrollo de software en el extranjero en Córdoba (Argentina), en lugar de limitarse a ampliar los centros de desarrollo de software existentes en China y Rusia. Intel dijo que el plan estratégico de Argentina para fomentar su industria del software, que incluye exenciones fiscales para las empresas de tecnología y un aumento de las inversiones en educación e investigación, influyó en su elección.

Las empresas que optan por subcontratar a vendedores locales pueden pensar que sería mejor dedicar su tiempo a analizar las condiciones de las ofertas de los proveedores de la competencia en lugar de sopesar los pros y los contras de las ubicaciones de la competencia. Pero a menos que una empresa comprenda la dinámica de las ubicaciones en las que operan los vendedores, no podrá entender si los vendedores podrán satisfacer las necesidades de la empresa durante un período de tiempo prolongado. Cuando sea posible cambiar de proveedor fácilmente, esto puede ser una consideración menor. Pero cambiar de proveedor también implica costes adicionales y mucha atención de la dirección.

Una empresa global de servicios financieros empleó este enfoque al elegir un proveedor extranjero para que realizara sus procesos administrativos de finanzas y contabilidad. Su junta directiva tenía una fuerte preferencia por utilizar un proveedor en la India. Sin embargo, la empresa decidió considerar otros proveedores y analizó varias ubicaciones en la India, Europa del Este y Asia. Conocer las circunstancias del mercado laboral en varias ciudades permitía al equipo directivo hacer preguntas detalladas a los vendedores de la competencia sobre sus planes para gestionar los aumentos salariales o la rotación en caso de que sus mercados laborales se calentaran. Por ejemplo, ¿tenía un proveedor planes de contingencia para abrir nuevas ubicaciones en el mismo país o mudarse a una ciudad de otro país? ¿Tenía previsto ampliar la oferta potencial de mano de obra mediante la formación interna del personal menos cualificado? Esta línea de preguntas llevó a la empresa a seleccionar a un candidato que tuviera la mayoría de sus operaciones en una ciudad de Europa del Este y servicios de respaldo en Asia.

Un proceso de elección de sitios que esté profundamente arraigado en las necesidades empresariales únicas de una empresa llevará a las diferentes empresas a tomar diferentes decisiones. En muchos casos, este enfoque puede dar lugar a decisiones que van en contra de la intuición o que desafían las suposiciones originales.

Basar las decisiones en el extranjero en necesidades empresariales únicas llevará a diferentes empresas a tomar decisiones diferentes.

Para los más reacios al riesgo, un punto crítico conocido puede ser el lugar más racional para una nueva operación importante. Pensemos en la reciente decisión de un banco regional mediano de establecer un centro extranjero cautivo que empleará a 1500 profesionales de la tecnología de la información en un punto crítico de la India. A pesar del sobrecalentamiento del mercado laboral de la ciudad, el banco siguió clasificándolo en el puesto número uno de los diez centros evaluados. El banco conocía la ciudad: allí había dirigido un centro extranjero que había empleado a unos cientos de personas de administración durante los últimos diez años. Algunos de los principales competidores tenían grandes operaciones en la zona, similares a la nueva que el banco quería establecer, por lo que el banco entrante sabía que podía contratar las habilidades que necesitaba. El clima y la cultura locales se adaptaban a los directivos expatriados del banco. Había vuelos directos desde y hacia su ciudad de origen. Por último, los ejecutivos del banco confiaban en que seguiría obteniendo una ventaja de costes sustancial, aunque tuviera que pagar considerablemente más en el futuro para atraer y retener el talento. (Ahora hay una diferencia del 80% entre los salarios de los ingenieros de software del país de origen del banco y los de la ciudad india. Pero los ejecutivos calcularon que, aunque la inflación salarial entre los ingenieros de software de la India se disparara, seguiría existiendo una brecha del 40% en 20 años.) Era probable que los costes en otros lugares se mantuvieran bajos durante mucho tiempo, pero debido al mayor peso que el banco daba al riesgo y a otros factores, el conocido punto crítico ganó el concurso.

Las empresas que son un poco menos reacias al riesgo probablemente encuentren una gama de alternativas atractivas a los puntos críticos, incluso si el coste es su principal preocupación. Una aerolínea norteamericana que buscaba una nueva ubicación para su función de atención al cliente clasificó 16 ciudades de países con salarios bajos y altos según seis criterios. La empresa dio una ponderación del 40% a los costes en su decisión, y las ciudades de la India y China ocuparon el primer y el segundo lugar solo en esa medida. Sin embargo, si se tuvieron en cuenta todos los criterios, las ciudades de varios otros países estaban justo por detrás de las de India y China. En lugar de subcontratar la operación a un proveedor en la India, la intención original de la junta, el equipo de localización se inclina ahora por un proveedor en Brasil debido a su entorno de vida e infraestructura más atractivos.

Crear un mercado sostenible

Al pensar más en cómo los posibles sitios en el extranjero pueden satisfacer sus necesidades especiales y no solo seguir la manada, las empresas se beneficiarán de ventajas más amplias y a largo plazo. Una de ellas es la reducción de los costes laborales en los países en desarrollo en general. La expansión del mercado extranjero para incluir muchas ciudades nuevas hará que los niveles salariales de los jóvenes profesionales aumenten sin problemas y de forma gradual en los mercados emergentes. Incluso los aumentos en los puntos críticos existentes se mantendrán bajo control.

Las empresas estadounidenses y de Europa occidental no serán las únicas beneficiarias de estas tendencias. Muchas ciudades y países que hasta ahora solo han desempeñado papeles menores en el mercado laboral mundial emergente también se beneficiarán. Las operaciones en alta mar les proporcionarán el empleo y el capital que tanto necesitan. Los graduados universitarios emprendedores tendrán la oportunidad de desarrollar las habilidades y la experiencia de gestión que necesitan para crear sus propios negocios locales que sirvan a empresas extranjeras y locales. El resultado será una clase media de profesionales en crecimiento y un crecimiento económico acelerado que ayudará a los países con dificultades a salir de la pobreza. Al ampliar sus redes de talentos con salarios bajos, las empresas estadounidenses y de Europa occidental pueden ayudar a estos países y a sí mismas.