Los líderes inteligentes están de acuerdo con parecer inciertos

La expresión de confianza está íntimamente relacionada con el liderazgo. Los aspirantes a líderes tienen cuidado de presentar una cara de confianza porque les ayuda a ganar credibilidad y a convencer a los demás de que saben lo que hacen.

Cuando George W. Bush se enfrentó a John Kerry en su primer debate presidencial en 2004, Bush criticó a Kerry por haber vacilado en la guerra de Irak. «Solo sé cómo funciona este mundo», declaró Bush. «Y en los consejos de gobierno, debe haber certeza por parte del presidente de los Estados Unidos». Incluso quienes no estén de acuerdo con las políticas de Bush pueden apoyar este punto de vista. En su perfil del presidente Barack Obama, Michael Lewis lo expresó así: «Una vez que haya tomado su decisión, tiene que fingir que está totalmente seguro de ello. La gente que está siendo dirigida no quiere pensar de forma probabilística».

El alcalde de Nueva York, Bill de Blasio, se metió en problemas hace dos semanas por algo parecido cuando pronosticó que una tormenta de nieve «podría ser la mayor tormenta de nieve de la historia de esta ciudad». Estaba haciendo lo que los líderes hacen habitualmente: actuar como si supieran lo que va a pasar cuando, en realidad, hay una incertidumbre sustancial. Los diferentes modelos meteorológicos ofrecían diferentes posibles rutas que podía tomar la tormenta. De hecho, algunos de ellos predijeron 30 pulgadas de nieve, pero otros predijeron algo más parecido a lo que realmente había sucedido. De Blasio no podía haber sabido cuál de estos modelos resultaría exacto en última instancia, pero decidió no representar esa incertidumbre en sus consejos a los residentes de la ciudad.

Al optar por centrarse en el peor resultado posible, los líderes de Nueva York trataron de animar a la gente a tomar precauciones. En esto, lo lograron. Pero también socavaron la credibilidad de las advertencias de futuros desastres. Cuando llegue otra tormenta, es probable que los neoyorquinos se muestren más escépticos ante las advertencias del alcalde. El dilema del líder en esta situación: ¿es mejor equivocarse por el lado de la cautela o por la acción? Los falsos negativos no advierten de tormentas, ataques o desastres inminentes. Los falsos positivos gritan «lobo» al exagerar los riesgos futuros.

Afortunadamente, hay un camino entre estos dos riesgos. Esa vía intermedia permite a los líderes expresar una incertidumbre bien calibrada cuando diseñan políticas o recomiendan medidas al público o a los accionistas. En otras palabras, los líderes no deben centrarse solo en la mejor, la peor o incluso la posibilidad más probable, sino que deben ofrecer una serie de resultados posibles. Las empresas ya están acostumbradas a hacerlo en un solo entorno: los beneficios corporativos. Cuando las empresas públicas publican una guía de beneficios, proporcionan un rango dentro del que es probable que los beneficios caigan. Los líderes deberían utilizar esta técnica con más frecuencia y en más áreas para evitar caer en la trampa de la falsa certeza.

El problema es que los líderes pueden resistirse especialmente a comunicar la incertidumbre. En mi investigación con colegas de Carnegie Mellon y de la Universidad de California en Berkeley, descubrimos que quienes expresan confianza ganan credibilidad, lo que les ayuda a alcanzar puestos de estatus e influencia en los grupos de los que forman parte. Para cuando los líderes llegan al puesto más alto, a menudo han aprendido a equivocarse por el lado de la certeza para infundir confianza y ganar estatus en su organización. Además, es desproporcionadamente probable que los líderes estén rodeados de personas que elogian su sabiduría en lugar de cuestionarla.

Aunque puede resultar particularmente difícil para los líderes aceptar la incertidumbre después de años de que se les enseñe a mostrar confianza, hacerlo tiene un claro beneficio empresarial. Las investigaciones han demostrado que Los directores ejecutivos demasiado confiados toman decisiones demasiado arriesgadas, a menudo a expensas de sus accionistas. Los líderes que son capaces de aceptar la incertidumbre y comunicársela a los empleados pueden evitar esas malas decisiones.

A largo plazo, la honestidad es la única estrategia sostenible. En lugar de engañarse a sí mismos o a nosotros, deberíamos querer que nuestros líderes representen la verdad, incluso cuando eso les dificulta el trabajo. Al fin y al cabo, esa es una de las grandes misiones que les confiamos: aprovechar la información compleja y el amplio punto de vista al que tienen acceso y transmitirla al resto de nosotros de una manera útil. Hacerlo representa un liderazgo auténtico y valiente, aunque eso signifique estar menos seguro.