Adelgazar las carteras de innovación para aumentar sus beneficios

Para lograr un crecimiento anual del 3%, una empresa típica de productos de consumo de 10 000 millones de dólares necesita mantener una cartera de innovación con un valor de hasta 5000 millones de dólares. Cifras alarmantes, dado que la mayoría de los directivos subestiman (dos o tres veces) el valor que necesitan crear a través de nuevos productos.

¿Significa esto que los directivos deberían apresurarse a lanzar muchas más iniciativas? No, pero la mayoría de las empresas van por ese camino y sobrepasan sus carteras de innovación, basándose en la premisa implícita (y falsa) de que un mayor número de proyectos impulsará los resultados financieros y, al mismo tiempo, minimizará el riesgo. En cambio, lo que ocurre a menudo es que las exigencias de una gran cartera desplazan la financiación adecuada para el lanzamiento de los productos y para el marketing posterior al lanzamiento, cuando el apoyo es decisivo para un nuevo concepto de consumo.

Nuestro trabajo con las principales empresas de productos de consumo de todo el mundo nos ha demostrado que los innovadores más exitosos hacen lo contrario: Examine cuidadosamente las ideas por adelantado para que solo se desarrollen los conceptos de producto con mayor potencial. Esto, a su vez, permite dedicar más recursos a las actividades de lanzamiento, lo que da a esos productos más posibilidades de ser aceptados en el mercado.

Una de esas empresas es Clorox. Durante un período de cinco años, Clorox redujo su número de proyectos en desarrollo un 40% y aumentó el valor neto de esos proyectos en un 50%. ¿Cómo lo hizo la empresa? En gran parte basando sus esfuerzos de innovación en plataformas de innovación. En este artículo, veremos cómo Clorox, Danone y otras empresas de bienes de consumo envasados, o CPG, utilizan plataformas de innovación para crear canales de innovación más ágiles y productivos.

Desarrollar varios productos desde una sola plataforma

El uso de plataformas de innovación es una forma eficaz de canalizar la inversión en menos ideas que ofrezcan mayores beneficios potenciales. En su forma más simple, una plataforma de innovación es un componente, producto o modo de entrega fundamental que se utiliza para desarrollar múltiples innovaciones. Las plataformas de innovación se utilizan desde hace mucho tiempo en la fabricación de automóviles y en la alta tecnología para crear una serie de productos a partir de las mismas partes principales. Toyota, por ejemplo, construyó su vagón deportivo, el Matrix, en el chasis utilizado en su popular sedán pequeño, el Corolla. Dell y otros fabricantes de ordenadores crean de forma rutinaria varios modelos con el mismo conjunto de componentes fundamentales.

Las empresas de productos de consumo han adoptado plataformas de innovación recientemente. Mientras que el chasis de un automóvil o un nuevo tipo de motor constituyen una plataforma para los fabricantes de automóviles, una visión del consumidor con múltiples posibles implicaciones sirve de plataforma para los CPG. Las implicaciones podrían incluir una nueva ocasión de uso de un producto, una nueva tecnología o fórmula para su fabricación, un nuevo canal de distribución de los productos o un nuevo sistema de entrega que haga que los productos sean más atractivos. Por ejemplo, al darse cuenta de que los consumidores que se desplazan dan prioridad a la comodidad, Clorox utilizó esa información como plataforma para crear varios productos con el mismo tipo de aplicación portátil y práctica, como las toallitas desinfectantes Clorox, las toallitas Armor All para coches y las toallitas Formula 409 para ventanas.

Otro CPG que ha explotado las plataformas de innovación con éxito es Danone, que en la década de 1990 vio la creciente preocupación de los consumidores por una alimentación sana y ofreció una plataforma para reposicionar sus productos de yogur y galletas en aras de la innovación y el crecimiento.

En primer lugar, Danone identificó una nueva ocasión para innovar basada en la salud: el desayuno. Tradicionalmente, los yogures y galletas de la empresa competían ampliamente en las categorías de aperitivos y postres. Pero el desayuno, señaló Danone, era una ocasión en la que los consumidores no solo querían opciones saludables, sino que también mostraban una gran fidelidad al producto, ya que comían lo mismo día tras día. Danone innovó sus fórmulas y creó yogures y bebidas de yogur que contenían enzimas especiales para facilitar la digestión (Activia y Actimel), y desarrolló un práctico envase que combinaba yogures con cereales (Light & Fit Crave Control).

La empresa adoptó un enfoque similar con su línea de galletas y desarrolló galletas nutritivas, como las galletas Sunshine para el desayuno, repletas de vitaminas, que han tenido éxito en el mercado asiático.

Los beneficios se multiplican

Las plataformas de innovación se han convertido en una parte integral de la estrategia de productos de las principales empresas de consumo envasadas, además de Clorox, en los últimos años. Por ejemplo, Gillette en 2003 creó un programa que requería que cualquier equipo propusiera un nuevo concepto para identificar la plataforma del concepto para garantizar la repetibilidad; proyectar ventas a tres años en cada mercado al que serviría la plataforma; y fijar objetivos de costes, beneficios e ingresos para la plataforma. Por ejemplo, antes de que su división de cuchillas y maquinillas de afeitar lanzara su nueva plataforma de precisión, Fusion, que utiliza micropulsos y un sistema de cinco cuchillas para lograr un afeitado más ajustado, Gillette ya había planificado ampliar la plataforma y había creado argumentos de negocio sólidos para los productos que se lanzarían en un período de siete a ocho años.

Explorar el potencial de una plataforma de esta manera requiere mucho trabajo inicial, claro. Pero una vez que una empresa puede comparar y contrastar el atractivo de varias plataformas, la innovación se hace más eficiente, ya que el desarrollo de un nuevo producto no tiene que hacerse desde cero. En el caso de Clorox, la inversión en toallitas desinfectantes Clorox sentó las bases de la I+D de las toallitas Armor All y las toallitas Formula 409, lo que aceleró el desarrollo y los respectivos lanzamientos de esos productos. Hemos observado que los CPG suelen reducir el tiempo de desarrollo entre un 20 y un 30% mediante el uso de plataformas de innovación.

Además, adoptar un enfoque de plataformas fomenta la alineación y el impulso de una serie de posibles innovaciones digeribles desde el punto de vista organizativo. Por ejemplo, una empresa a la que llamaremos BeveragEco, tras una agotadora serie de sesiones de priorización, decidió dejar de incluir en su cartera unos 10 proyectos de innovación relacionados con marcas más pequeñas. Redistribuyó los recursos de estos proyectos en contra de un calendario más agresivo para el lanzamiento de una gran plataforma estadounidense de «bienestar». Sin embargo, los recursos no se entregaron libremente y el CEO estadounidense tuvo que apuntarse a obtener beneficios sustancialmente mayores a cambio de estos recursos. De esa manera, había una alineación total entre el director general, que necesitaba los recursos para ofrecer mejores resultados, y la dirección corporativa, que necesitaba mejores resultados para justificar las inversiones continuas en innovación.

Según nuestra experiencia, las empresas que no crean carteras de innovación a partir de las plataformas tienden a ver una toma de decisiones descuidada y, lo que es peor, a obtener una rentabilidad decreciente. Por ejemplo, en un CPG que llamaremos CareCo, 600 proyectos activos competían por recursos a lo largo y ancho de la I+D, el marketing, la cadena de suministro y las ventas. Había tantos proyectos y su gestión era tan difusa que su valor potencial nunca se había cuantificado. Y el proceso gradual de la empresa hizo poco o nada para identificar los proyectos de mayor potencial y poder eliminar los de menor potencial.

Como resultado, la empresa se esforzó cada vez más en la misma cinta para obtener una rentabilidad decreciente. Los nuevos proyectos aumentaban un 10% cada año, mientras que los ingresos medios de cada nuevo proyecto disminuían un 10%. Si, por el contrario, algunos de estos proyectos se hubieran podido agrupar en plataformas de innovación de alto potencial, los imperativos de inversión se habrían hecho más claros y el equipo podría haberse centrado en los proyectos que realmente iban a marcar la diferencia en el negocio.

Centrarse en las plataformas no impide necesariamente que los líderes de la innovación exploren otras oportunidades, solo aumenta los obstáculos que esos conceptos deben superar. Las ideas prometedoras que no estén conectadas a una plataforma deben ofrecer oportunidades económicas a la altura el valor potencial total de una plataforma prometedora.

Al crear nuevos productos en plataformas que ofrecen repetibilidad, los líderes de la innovación (de cualquier sector) pueden centrar más sus recursos en las ideas con mayor potencial y mantener el respaldo comercial que transforma los nuevos conceptos en productos ganadores.

Nicolas Bloch es socio director de Bain & Company Bélgica y líder en la práctica europea de productos de consumo de la empresa. Kara Gruver, socia en Boston, y David Cooper, socio en Nueva York, son miembros del consultorio de productos de consumo de la firma en Norteamérica.

Este artículo apareció en la edición de agosto de 2007 de Actualización sobre la gestión de Harvard.