Seis formas de hundir una iniciativa de crecimiento

El CEO se enfrenta a un dilema:

Los ingresos y los beneficios de los negocios actuales de su empresa aumentan lentamente y las empresas ya han reducido sus costes tanto como se atreven. Como sus mercados están maduros, sabe que la empresa debe crecer si quiere subir el precio de las acciones, pero las adquisiciones son caras y arriesgadas. Así que lanza una serie de iniciativas en áreas con un alto potencial de crecimiento y nombra a algunos jóvenes directivos prometedores para que las dirijan. Para garantizar que las nuevas empresas no se vean sofocadas, hace que sus directores rindan cuentas a un comité de crecimiento especial encabezado por un ejecutivo de personal de confianza y los ubica a una distancia segura de las empresas establecidas.

¿Le suena familiar? Debería, porque esa historia se ha desarrollado en cientos, si no miles, de grandes y medianas empresas en los últimos 20 o 30 años. Pero después de trabajar, asesorar y estudiar decenas de empresas, hemos aprendido que esta sabiduría convencional sobre la mejor manera de perseguir el crecimiento es una receta para el fracaso, lo que explica por qué la mayoría de las nuevas empresas lanzadas por empresas establecidas mueren y por qué solo una pequeña fracción de las empresas actuales, incluidas las grandes corporaciones, estarán aquí dentro de 25 años.

Con demasiada frecuencia, los directores ejecutivos y sus equipos sénior consideran que gestionar las ganancias actuales es su tarea principal y no dedican suficiente tiempo a la búsqueda del crecimiento y a crear el tipo de organización y cultura de aprendizaje que el crecimiento requiere. No identifican las políticas y acciones específicas que solo ellos pueden tomar para crear las condiciones del éxito y muestran a la organización la seriedad de su compromiso con el crecimiento. En este artículo analizamos seis errores comunes que cometen los ejecutivos en este ámbito y ofrecemos pautas para liderar las iniciativas de crecimiento. (Consulte la exposición «Cómo liderar las iniciativas de crecimiento: directrices para los directores ejecutivos»). El enfoque que describimos ha generado miles de millones de dólares en nuevos ingresos y valor para empresas como Alere, Cognizant, IBM, Johnson & Johnson, Medtronic, Procter & Gamble y Unilever.

Cómo liderar las iniciativas de crecimiento: directrices para los directores ejecutivos

Estas acciones ayudarán a los líderes de las empresas a fomentar las empresas emergentes internas y a enseñar a sus negocios principales cómo generar beneficios y crecimiento.

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1. No proporcionar el tipo correcto de supervisión

No hace mucho, una gran empresa nos contrató para que le ayudáramos a reactivar sus flojas nuevas actividades comerciales. La empresa había invertido 200 millones de dólares en nuevas empresas en los últimos años. Ninguno de ellos había tenido éxito. Cuando llegamos a la escena, la empresa tenía tres o cuatro empresas emergentes en fase inicial. Se suponía que su progreso se supervisaría de dos maneras: el CEO y el vicepresidente de estrategia realizaban una revisión de una hora de cada iniciativa cada ocho semanas; y el vicepresidente de I+D de la empresa, que era responsable de la supervisión directa de las iniciativas, presentaba un resumen de 15 minutos de cada iniciativa cada semestre para el equipo ejecutivo.

Pero, distraídos por otras prioridades, el CEO y el vicepresidente de estrategia dejaron pasar sus opiniones. En poco tiempo las dirigían cada cuatro o seis meses. Para empeorar las cosas, los dos ejecutivos interrogaron a los líderes de las empresas por cosas equivocadas. En un momento en que un equipo intentaba escuchar a los clientes para definir un nuevo mercado y determinar cuál podría ser el modelo de negocio más poderoso, se hicieron preguntas como ¿Qué tan rápido crece el mercado? ¿Qué ingresos podemos anticipar en 18 meses? ¿Qué aspecto tienen las pérdidas y ganancias pro forma? Las actualizaciones superficiales del vicepresidente de I+D estuvieron calzadas entre las discusiones sobre los problemas operativos y financieros a los que se enfrentan las principales empresas. Los ejecutivos que dirigían las principales empresas escucharon con un poco de interés, pero pensaban que no tenían ningún interés en el éxito de las empresas ni estaban dispuestos a proporcionar recursos para apoyarlas.

Como resultado, los equipos de empresas emergentes no recibieron una orientación significativa de la alta dirección. Muchos de sus problemas, especialmente los que requerían recursos y capacidades que residían en las empresas establecidas, se prolongaron sin resolver.

Esto es común: el CEO y sus altos directivos no asumen toda la responsabilidad por el crecimiento ni por los beneficios. Realizan revisiones esporádicas del progreso de las empresas y se centran en cosas que no se pueden saber o que no importan. A medida que el conocimiento colectivo de un equipo de empresas emergentes va mucho más allá del suyo y sus conocimientos se profundizan y adquieren más matices, tienen problemas para entender la conversación, y mucho menos los temas. En consecuencia, no pueden ayudar a las empresas a resolver problemas y obtener recursos y capacidades cruciales.

La solución es que se unan al equipo en su viaje de descubrimiento. Eso implica pasar un tiempo significativo con el equipo y con los clientes potenciales. Los directores ejecutivos que están profundamente comprometidos con el crecimiento dedican entre el 20 y el 40% de su tiempo a estas actividades. Se preguntan constantemente a sí mismos y a los miembros de la iniciativa: ¿Qué problemas graves con los clientes podemos resolver? ¿Qué necesitamos aprender para ser eficaces en este nuevo terreno? ¿Qué capacidades debemos reunir? ¿Cuál es el tamaño de la cuenta de beneficios? ¿Qué modelo de negocio capturará valor? ¿Cuáles son los hitos fundamentales? ¿Cómo puedo ayudar al equipo? El ejecutivo y el equipo deberían salir de cada reunión con una lista de tareas y sus fechas de entrega.

Si una empresa tiene varias de estas iniciativas, es realista que el CEO no tenga tiempo suficiente para dedicarlas a todas. En ese caso, debería considerar la posibilidad de nombrar a un ejecutivo de personal para que lo ayude. La palabra clave es «ayudar». El CEO debe seguir siendo el director de crecimiento.

El CEO y el ejecutivo del personal deberían ser responsables conjuntamente de cerrar la brecha de crecimiento de la empresa: la diferencia entre el aumento de los ingresos que las principales empresas pueden obtener mediante las actividades normales (incluidas las iniciativas de crecimiento incremental) y el aumento de los ingresos necesarios para subir la cotización de las acciones de la empresa. (Si el primero es del 2% y el segundo del 6%, la brecha de crecimiento es del 4% o, para una empresa de 10 000 millones de dólares, 400 millones de dólares). Pero la tarea del CEO sigue siendo crear las condiciones necesarias para que se produzca el crecimiento, haciendo que la organización se centre en el crecimiento a largo plazo, no solo en los beneficios actuales, eliminando los aspectos de la cultura que inhiben el crecimiento y adaptando el sistema de gestión. El ejecutivo de personal debe tener experiencia en la dirección de operaciones y la creación de negocios. Uno de nosotros, Bruce Harreld, ocupó este puesto en IBM, donde supervisó las oportunidades de negocio emergentes de la empresa, varias de las cuales ahora son empresas de más de mil millones de dólares.

Al principio, el ejecutivo de personal y el director del grupo en el que reside la empresa deberían ser propietarios conjuntos. El ejecutivo de personal debería controlar la financiación desde las primeras etapas y tomar la iniciativa a la hora de brindar al equipo de la empresa emergente un apoyo práctico para aprender de los clientes, alcanzar hitos, identificar las causas fundamentales de los problemas y eliminar las políticas o comportamientos que impiden la empresa. Sin embargo, durante todo este período, debería entrenar al gerente sénior. A medida que la empresa cree una base de clientes y aumente sus ingresos, el gerente sénior debería tomar más control y, en última instancia, ser responsable de la empresa.

Este enfoque es crucial para que los altos ejecutivos de operaciones dediquen más tiempo al futuro. Si un ejecutivo no está dispuesto a centrarse en las necesidades de los clientes emergentes y a apoyar al equipo de la empresa emergente, el ejecutivo de personal debería canalizar los recursos a otros lugares.

2. No poner al mejor y más experimentado talento al mando

Las grandes empresas suelen asignar dos tipos de personas para que dirijan las iniciativas de crecimiento. Los primeros son MBA inteligentes, ambiciosos y recientemente acuñados. La razón de ser del CEO: las empresas son grandes oportunidades de desarrollo y, si los jóvenes fracasan, no tendrán un impacto significativo en el desempeño actual de la empresa. El segundo tipo son los ejecutivos de personal que tienen una sólida experiencia en un área funcional determinada y en la gestión de proyectos, pero que nunca han dirigido un negocio completo. El CEO no considera seriamente candidatos a ejecutivos experimentados de las principales empresas. Al fin y al cabo, razona que son necesarios para obtener beneficios trimestrales, carecen del talento empresarial necesario y, sin duda, considerarían esa tarea como un descenso de categoría.

Pero estos puestos no son «oportunidades de desarrollo» ni puestos para el personal. Llevar una empresa emergente a un terreno incierto es fundamentalmente diferente y más difícil que dirigir un negocio multimillonario con controles establecidos. En consecuencia, los mejores y más experimentados directores generales de la empresa deberían liderar estas iniciativas. Es casi seguro que una empresa emergente tendrá que aprovechar las capacidades que residen en las operaciones establecidas, y estas personas tienen las redes internas y el conocimiento de la cultura de la organización necesarios para obtenerlas. Saben cómo aprender lo que funciona y lo que no. Por último, pero no por ello menos importante, tienen la confianza en sí mismos necesaria para ser decisivos y las habilidades para cambiar de rumbo cuando es necesario.

IBM, que ahora se considera un modelo de cómo crear grandes empresas de rápido crecimiento, descubrió todo esto tras el fracaso de una serie de sus iniciativas de crecimiento en la década de 1990. Cuando se realizaron autopsias para determinar qué había salido mal, surgió un factor común: los líderes de estas iniciativas eran ejecutivos de personal que se centraban más en complacer a la alta dirección que en entender las necesidades del mercado.

Lou Gerstner, director ejecutivo de IBM en ese momento, se tomó muy en serio esa lección. Cuando la empresa decidió crear una empresa para explorar las oportunidades en el emergente campo de la informática generalizada, buscó un director de operaciones comprobado que liderara la iniciativa. Su elección fue Rod Adkins, director general de la división que fabricaba los servidores de la serie p de IBM. Gerstner sabía que el nombramiento de Adkins enviaría el mensaje a todos los ejecutivos de IBM de que las iniciativas de crecimiento dejarían de tratarse como ideas tardías.

No es sorprendente que Adkins no considerara que dejar el frente de una empresa con miles de empleados y 4 000 millones de dólares en ingresos para dirigir lo que inicialmente era un equipo unipersonal fuera un paso positivo en su carrera. «No sé por qué, pero me han rebajado de categoría», dijo después de que le pidieran que aceptara el puesto. Gerstner lo convenció de que aceptara explicándole que la iniciativa era un componente central de la estrategia de IBM para reactivar el crecimiento orgánico. Durante los años siguientes, Adkins convirtió la informática generalizada en un negocio rentable con varios cientos de millones de dólares en ingresos. Hasta abril de 2013 fue vicepresidente sénior del Grupo de Sistemas y Tecnología de IBM, cuyos ingresos en 2012 ascendieron a un total de 17 700 millones de dólares; actualmente es el vicepresidente sénior de estrategia corporativa. Hoy en día, los directores generales de IBM saben que deben tener un historial de obtención de beneficios operativos y un crecimiento sólidos para poder ascender en la organización.

Encontrar a las personas adecuadas para dirigir empresas que aprovechen las oportunidades de negocio emergentes es difícil. Los directores generales más exitosos de las grandes empresas son inteligentes, tienen buenas habilidades con las personas, pueden generar confianza y generar entusiasmo, disfrutan de la interacción con los clientes, conocen los detalles de sus negocios, tienen un profundo conocimiento del desarrollo de productos y elaboran sus presupuestos de forma fiable y ofrecen resultados. Pero además de todo esto, los mejores líderes tienen algo más: son curiosos y pueden analizar un problema desde múltiples lentes, a menudo contraintuitivos o poco convencionales. Se destacan en la movilización de recursos y tienen claro adónde ir, pero saben cuándo cambiar de dirección. Pueden ver cuándo un producto en desarrollo no será rentable y convertirlo en una oportunidad de servicio. Pueden detectar una necesidad insatisfecha durante el proceso de creación de la empresa y cambiar de rumbo para perseguir una oportunidad más grande. A medida que sus equipos persiguen ideas y se esfuerzan por alcanzar hitos, tienen una visión clara de lo que está dentro o fuera de alineación en términos de habilidades y capacidades, métricas, compensación, comunicación, actividades de desarrollo de productos, forma en que las personas colaboran y se comportan, calidad del equipo de dirección, etc.

Los directores ejecutivos que están profundamente comprometidos con el crecimiento dedican entre el 20 y el 40% de su tiempo a equipos de nuevas empresas y a clientes potenciales.

3. Reunir el equipo equivocado y dotar de personal prematuramente

Los altos ejecutivos encargados de formar un equipo suelen quedarse con el personal que está disponible: «John, del marketing de productos, estará libre la semana que viene cuando termine de trabajar en XYZ, así que pongámoslo en el equipo. Mary, en la industria manufacturera, podría dedicar el 40% de su tiempo al proyecto, así que vamos a por ella». La mayoría de las veces, estas personas no son estrellas de la empresa. Además, el equipo se crea antes de que nadie haya determinado exactamente lo que hay que hacer y las habilidades que se necesitarán.

He aquí un enfoque diferente: centrarse en las capacidades, no en las personas disponibles, y aumentar el personal solo cuando la estrategia, el modelo de negocio y la propuesta de valor estén claros. Ampliar el negocio prematuramente es una pérdida de dinero.

Al principio de una iniciativa, cree una hoja de trabajo con las capacidades y los comportamientos que se necesitarán. A continuación, trate de encontrar a las personas que mejor se adapten a sus necesidades, ya sean dentro o fuera de la empresa (consulte la exposición «Centrarse en la capacidad, no en la disponibilidad»). Cuando un vicepresidente de grupo de una empresa de productos industriales que quería dedicarse a los dispositivos de diagnóstico y monitorización médicos lo hizo, lo ayudamos a identificar los mejores lugares para contratar el talento necesario, por ejemplo, Baxter para la preparación de los directores generales, Medtronic y Johnson & Johnson para el desarrollo de dispositivos médicos y UPS para la logística. Algunas personas solo serían necesarias entre seis y nueve meses y las contrataron sobre esa base.

Centrarse en la capacidad, no en la disponibilidad

En lugar de dotar de personal a una empresa a personas que puedan ahorrarse, debería reunir el mejor equipo para la iniciativa. Una empresa utilizó la siguiente herramienta para

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Reunir las capacidades es un proceso continuo. A medida que la línea de productos se amplía y la empresa se expande a nivel internacional, las necesidades de la empresa pueden superar o diferir de las habilidades de su director financiero, director de ventas y demás miembros del equipo. Así que puede que haya que hacer cambios.

4. Adoptar un enfoque incorrecto en la evaluación del desempeño

Las grandes empresas suelen aplicar las mismas métricas e hitos a la gestión de sus negocios en fase inicial que utilizan en la gestión de sus negocios maduros. Son peores que inútiles para las empresas emergentes, son dañinas.

Las empresas maduras suelen medir datos como el volumen unitario, los ingresos y las ganancias en relación con sus planes de pérdidas y ganancias. Por el contrario, las empresas en fase inicial deberían emplear métricas que hagan un seguimiento de su progreso a la hora de entender los problemas de los clientes y aprender a resolverlos. Una evaluación útil es el progreso de la iniciativa en el cultivo de la combinación de habilidades y capacidades que la acercarán al siguiente hito. Otras medidas podrían incluir el número de interacciones al mes entre la alta dirección y los clientes; el éxito del equipo a la hora de crear prototipos rápidamente; los resultados de las pruebas de mercado; el volumen y la naturaleza de las quejas de los clientes sobre el producto, desde la introducción del prototipo inicial en adelante; y la capacidad de la empresa emergente para responder a esas quejas. Puede que no todos los indicadores establecidos desde el principio resulten adecuados. En consecuencia, deberían evaluarse y cambiarse continuamente según sea necesario.

Para cada iniciativa, establezca hitos que sean relevantes para cada etapa de su desarrollo. Se debería permitir al equipo negociar el tiempo que se dedicará a alcanzar un hito, y el resultado debe ser realista, no demasiado ambicioso. Sin embargo, no se debe permitir que el equipo supere ningún hito y su logro debe ser una condición previa para la liberación de los fondos. Este enfoque disciplinado ayudará a evitar una expansión prematura del negocio.

Los hitos que valen la pena incluyen:

Identificar el «punto débil» del cliente.

¿Qué problema pretende resolver el producto o el servicio? Realice pruebas con una serie de usuarios finales cuyas opiniones sean respetadas en el sector para determinar cuánto cuesta el problema a los clientes.

Articular la propuesta de valor.

¿Por qué los clientes compran la oferta propuesta? La explicación debe reflejar información real de clientes reales y mostrar cómo la oferta específica abordará el punto débil y qué valor tiene eso para el cliente.

Seleccionar un método para capturar el valor.

El modelo de negocio debe demostrar que el mercado es atractivo para la empresa. Debe incluir una descripción de la cuenta de beneficios, la cadena de actividades y procesos necesarios y la forma en que la empresa se quedará con una parte desproporcionada del valor.

Crear una capacidad de creación rápida de prototipos.

Muchas grandes empresas tienen las habilidades y los procesos para crear y probar prototipos que mejoren gradualmente su oferta actual, pero no prototipos de productos o servicios radicalmente nuevos. En esos casos, la dirección debe desarrollar las capacidades necesarias o encontrar un socio externo que las tenga.

Realización de una prueba de mercado inicial.

Las pruebas de un prototipo con al menos un cliente o grupo importante de consumidores deberían demostrar que el producto sí resuelve un problema que es importante para los clientes. Según el sector y el producto, entre 18 y 24 meses es un plazo razonable para lanzar al mercado el primer prototipo o una versión posterior modificada. Sin embargo, más corto siempre es mejor. A menudo es útil preguntarse: ¿Cómo podemos reducir nuestro tiempo de comercialización en, digamos, seis meses?

Demostrar la existencia de un mercado amplio.

Si la prueba inicial se realiza correctamente, es fundamental asegurarse de que los demás clientes tienen el mismo problema que usted ha resuelto. Uno de nuestros clientes creó una solución para un productor de bebidas. Los ingenieros del proyecto creían que la solución tenía una amplia aplicabilidad, por lo que la dirección financió su desarrollo, solo para que el producto fracasara. Resultó que el equipo había creado una solución única.

Desarrollar un plan de negocios y una previsión financiera.

Los propios hitos del plan de empresa deben estar relacionados con actividades tangibles, por ejemplo, la finalización de un plan de desarrollo de productos, la creación de un modelo de trabajo, el establecimiento de una cadena de suministro para entregar un número específico de unidades y la contratación y formación de un número específico de vendedores. Las hipótesis clave del plan de negocio deben estar vinculadas a la previsión financiera. Las previsiones financieras precisas son sagradas en las principales empresas y casi siempre son sospechosas en las empresas emergentes. Por lo tanto, su equipo de finanzas debe conocer la realidad de las primeras etapas del desarrollo empresarial, las hipótesis clave del plan de negocio y el grado de confianza en esas suposiciones (en otras palabras, cuáles hay que comprobar). Hemos observado varios casos en los que el equipo de finanzas, al no estar informado de esas cosas, malinterpretó la importancia de que una empresa emergente no cumpliera con una previsión anticipada y cortó su financiación prematuramente.

Crear un plan de ejecución.

Con demasiada frecuencia hay planes muy altos para desarrollar un producto y solo una o dos páginas describen la ejecución. Esto ayuda a explicar por qué las empresas emergentes suelen tropezar en esa etapa. La solución consiste en reunir al equipo del proyecto, a los miembros clave del equipo de supervisión y a cualquier persona jurídica con la autoridad de eliminar las barreras institucionales y hacer que reflexionen sobre las cuestiones de ejecución específicas y creen un plan detallado. Puede incluir descripciones completas de lo siguiente:

• estructura organizativa

• cambios necesarios en cualquier política y procedimiento que puedan inhibir la nueva actividad

• habilidades, talentos y capacidades que reunir

• comportamientos y aspectos de la cultura que deben adaptarse para tener éxito

• una agenda de acción para los próximos 30, 60 o 90 días que especifique quién es responsable de cada tarea fundamental y cómo se medirá el rendimiento.

5. No saber cómo financiar y gobernar una empresa emergente

Un número increíble de grandes empresas obligan a sus iniciativas de crecimiento en etapas iniciales a seguir el ciclo presupuestario anual de sus negocios establecidos, a pesar de que las necesidades de las empresas emergentes no son predecibles. También es común que los ejecutivos de operaciones reasignen los fondos destinados a esas empresas para financiar las necesidades de sus operaciones maduras. Ambos errores matan a las empresas emergentes.

La dirección debe separar la financiación de las empresas en fase inicial del ciclo presupuestario anual de la empresa, proteger ese dinero y crear normas especiales para su asignación. La mejor práctica es establecer un presupuesto independiente que se distribuya cuando, y solo cuando, los tipos de hitos descritos anteriormente se hayan alcanzado. El director ejecutivo —o el ejecutivo de personal que lo ayuda— supervisa el desempeño, distribuye el dinero y tiene acceso al capital discrecional en caso de que surjan necesidades imprevistas.

Tanto Medtronic como Alere tienen sistemas ejemplares para financiar y gobernar las iniciativas de crecimiento. Como vicepresidente ejecutivo y luego vicepresidente de Medtronic, Glen Nelson fue responsable de las iniciativas de crecimiento de la empresa de 1986 a 2002. Supervisó el lanzamiento de lo que él describe como 30 iniciativas «nuevas en el mundo». Las ideas para ellos surgieron en las unidades de negocio y en el centro de ciencia y tecnología responsable de la I+D empresarial, que dirigía Nelson, que había sido cirujano antes de unirse a Medtronic. Él y un pequeño equipo que incluía a un tecnólogo, un vendedor y un abogado de patentes decidieron qué propuestas financiar. Basaron sus elecciones en la magnitud de la oportunidad, la probabilidad de que Medtronic pudiera aprovecharla y la rentabilidad financiera proyectada. Las ideas que recibieron el visto bueno las gestionó una unidad de negocio o la unidad de I+D de Nelson.

Cada año, en un proceso muy iterativo de tres meses, Nelson, el CEO, y el resto del comité ejecutivo ahondaron en el desarrollo de productos en cada uno de los principales negocios y en las iniciativas de crecimiento. Cada empresa tenía un presupuesto quinquenal y no se podía revocar su financiación mientras cumpliera sus hitos. Nelson controló la liberación de los fondos, supervisó las iniciativas y decidió si habían alcanzado sus hitos. Si una unidad de negocio intentaba alcanzar sus objetivos financieros reduciendo sus inversiones en empresas en crecimiento, reprendía a sus líderes.

Cuando una iniciativa no lograba alcanzar un hito a tiempo, Nelson afirma: «Fuimos muy analíticos» al tratar de entender por qué y cuáles eran las implicaciones para la viabilidad de la empresa. «Hicimos las proyecciones de los DCF [flujo de caja descontado] y de la IRR [tasa interna de rendimiento] en nuestros propios proyectos de crecimiento de la misma manera que hicimos con las adquisiciones», afirma. «Si algo no iba a hacer las devoluciones necesarias, tenía que cortarlo». Según la naturaleza de la iniciativa, normalmente tardaba de 18 meses a siete años en alcanzar una rentabilidad sólida. Los objetivos corporativos generales eran un crecimiento del 15 al 20% en los ingresos y los beneficios, algo que Medtronic superó durante el mandato de Nelson en la empresa.

Alere, una empresa de atención médica con sede en Waltham (Massachusetts), asigna capital de forma consciente a empresas que tienen el potencial de convertirse en motores de crecimiento. Las empresas se centran en los productos y servicios de monitorización e información que permitirán a las personas con enfermedades crónicas como la insuficiencia cardíaca congestiva, la diabetes, la bronquitis y el enfisema hacerse cargo de sus cuidados en casa con supervisión médica.

Para financiar esos esfuerzos, Alere obtiene los beneficios de sus «máquinas de hacer dinero» (sus negocios de diagnóstico); el 70% (110 millones de dólares) de su presupuesto de I+D se destina a lo que el CEO Ron Zwanziger denomina iniciativas de crecimiento que «cambian las reglas del juego», mientras que el 30% (50 millones de dólares) se destina a mejoras graduales de los productos y servicios actuales. Además, a pesar de la fuerte presión de algunos analistas de inversiones, Alere ha decidido no pagar dividendos para poder invertir en crecimiento.

6. No aprovechar las capacidades principales de la organización

Durante las últimas dos o tres décadas, la opinión generalizada ha sido que las nuevas empresas dentro de las organizaciones grandes y maduras deben aislarse para evitar que las empresas establecidas las sofoquen. Creemos que esto está mal.

Los negocios principales de las grandes empresas tienen mucho que ofrecer a las empresas emergentes internas: capacidades de I+D, conocimiento y relaciones con los clientes, experiencia en estudios de mercado, talento legal, sistemas de nómina, fuerzas de ventas, etc. La mayoría de las empresas emergentes verdaderamente independientes dedican tiempo y dinero fundamentales a crear estas capacidades desde cero. Si se aplican adecuadamente, los activos y habilidades existentes en las grandes organizaciones pueden reducir drásticamente el riesgo de crear un nuevo negocio y el tiempo necesario para que comience a generar un flujo de caja positivo. Por eso es tan importante estructurar el liderazgo y la gobernanza de las nuevas empresas, como hemos descrito anteriormente.

Por lo general, los recursos de las principales empresas deben adaptarse para satisfacer las necesidades de las empresas emergentes. Los estudios de mercado en una gran empresa suelen centrarse en entrevistar a miles de clientes para entender su satisfacción o insatisfacción con un producto o una marca existente, mientras que una empresa emergente puede necesitar entrevistar a algunos clientes potenciales sobre su interés por una oferta que aún no se ha desarrollado. El departamento de finanzas normalmente se centra en controlar los presupuestos para alcanzar los objetivos de beneficios y minimizar el riesgo, pero una empresa en fase inicial puede necesitar ayuda para estimar cuánto dinero se necesitará para alcanzar un hito o para pensar en las implicaciones financieras de un cambio de dirección estratégica.

Los directores ejecutivos deben desempeñar un papel central a la hora de ayudar a las iniciativas de crecimiento a aprovechar los recursos de las principales empresas y utilizarlos de manera constructiva. Esto puede representar un enorme desafío para los líderes que han ascendido en las filas de las principales empresas y no tienen experiencia en la movilización del apoyo para empresas en fase inicial. Pero las recompensas son igual de enormes. Al animar a los directores de las principales empresas a apoyar a las empresas emergentes mediante el intercambio de recursos y capacidades y al promover habilidades y comportamientos como escuchar con atención a los clientes, experimentar e innovar, el CEO ayuda a la organización en general a aprender cómo crecer. Los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos de empresas maduras deben tratar el crecimiento orgánico con la misma seriedad que los beneficios trimestrales. Pero deberían reconocer que el enfoque que describimos desafiará el sistema establecido y las formas de trabajo convencionales. Sin el liderazgo, la financiación, los mecanismos de medición y la gobernanza adecuados, las iniciativas de crecimiento fracasarán. Sin embargo, cuando tengan éxito, la organización más grande aprenderá a equilibrar sus esfuerzos para generar beneficios a corto plazo y también generar crecimiento a largo plazo.