Seis ideas estratégicas que el nuevo CEO de RIM puede utilizar

Quizás Thorsten Heins ha deseado dirigir una gran empresa pública. Pero probablemente el sueño no tenía este aspecto.

Heins, el nuevo CEO de Research in Motion (RIM), ha sido destituido del relativamente oscuro puesto de director de operaciones de la empresa para ocupar los enormes zapatos de dos codirectores ejecutivos desde hace mucho tiempo que se van a instancias de inversores enfurecidos. Tras haber sido pionero en la industria de los teléfonos inteligentes con su Blackberry, RIM está peligrosamente a la deriva. Apple cambió la naturaleza de un smartphone de un dispositivo corporativo a uno de consumo, y RIM no se ha reinventado en consecuencia. Parte del problema es que la industria sigue avanzando a una velocidad vertiginosa y la empresa tiene cada vez más recursos que desplegar para hacer frente a innumerables desafíos de innovación. Sin duda, una de las primeras tareas de Heins es idear una estrategia para sacar a la empresa de su lío actual.

Una cosa es segura: no sería prudente confiar en enfoques comprobados y verdaderos que no se ajustan a los tiempos. Las líneas de tendencia, el tamaño del mercado y los puntos de referencia competitivos que sirvieron bien a las empresas durante los períodos de evolución gradual del mercado no sirven de mucho en los sectores en los que las nuevas tecnologías crean cambios sísmicos, la demanda es incierta y los rivales salen de la izquierda.

¿Cómo pueden RIM (y otras empresas en el mismo barco) trazar una estrategia eficaz en tiempos de incertidumbre? Un análisis de las causas fundamentales de los esfuerzos fallidos y exitosos ofrece una visión clara.

La planificación estratégica fracasa cuando:

Tiene objetivos difusos ¿Por qué la empresa redacta un plan estratégico? ¿Es para abogar por los recursos, asignar presupuestos, crear métricas de rendimiento, decidir entre los objetivos de los clientes u otros motivos? Si los ejecutivos no tienen una visión detallada de las decisiones que tomará el plan estratégico, es posible que el documento no proporcione una orientación clara a la hora de tomar esas decisiones. Del mismo modo, será demasiado fácil cortar y pegar plantillas de los planes de años anteriores, cuando la verdadera necesidad es ideas nuevas para sustentar las grandes decisiones. Los planes estratégicos suelen ser mejores cuando se centran en un puñado de temas críticos, no cuando producen una lista de 20 cosas imprescindibles que se podrían haber escrito en cualquier año, para cualquier competidor del sector.

Involucra a demasiadas personas Cuando un plan estratégico necesita calibrar con precisión los movimientos de las unidades de negocio poco controladas y lograr un consenso, a menudo tiene sentido incluir a una amplia gama de partes interesadas en las discusiones. Sin embargo, en tiempos turbulentos esto es disfuncional. La agitación de la industria a menudo exige decisiones difíciles y no será posible llegar a un consenso. Pretender que un proceso colaborativo ganará en alineación simplemente fomenta un comportamiento pasivo-agresivo, en el que los participantes fingen su asentimiento mientras tratan de socavar las decisiones clave entre bastidores. El resultado puede ser un compromiso complicado que no proporcione a la empresa la concentración necesaria. Heins debería solicitar la opinión de muchas fuentes, pero haría bien en mantener las reuniones más importantes pequeñas.

Es apresurado A pesar de enfrentarse a desafíos nuevos y complejos, muchas empresas de industrias turbulentas dedican muy poco tiempo a la planificación estratégica, lo que a menudo reduce el debate en una sola reunión maratoniana. Eso es un gran problema. No es necesario pasar varios días en lo profundo del bosque en algún lugar, pero el proceso será mucho más eficaz si se organiza en el transcurso de varias reuniones externas. Las grandes decisiones tienen que enmarcarse, luego basarse en datos y, luego, pensarse detenidamente para su ejecución. Al agrupar estos pasos en una sola reunión, se corre el riesgo de descuidar los detalles clave o de sesgar las discusiones hacia temas en los que los datos están al alcance de la mano. Organizar un puñado de reuniones en un período de cuatro a ocho semanas da tiempo para investigar y comprobar la realidad necesarias.

Una planificación estratégica exitosa requiere:

Definir los desafíos Un diálogo franco sobre la estrategia en tiempos de incertidumbre normalmente generará una variedad de opiniones. Si profundiza, descubrirá que la diversidad de puntos de vista normalmente se corresponde con la forma en que los ejecutivos plantean el problema. Heins tiene que prestar atención desde el principio a definir los desafíos con cuidado. Para RIM, ¿es la pequeña base de desarrolladores de aplicaciones o la falta de un puñado de aplicaciones clave? ¿Es el atractivo de Apple para los consumidores o la disminución de la influencia de los directores de TI corporativos? Al centrarse en los temas correctos, el equipo puede centrarse en responder a las preguntas que realmente importan y evitar conversaciones confusas.

Identificar un destino claro Las grandes empresas suelen odiar tomar decisiones. Elegir significa que alguien pierde y eso crea un riesgo político. Por desgracia, durante la crisis de la industria, salir adelante puede ser imposible. Encuadre las discusiones estratégicas en torno a un menú de opciones que se excluyan mutuamente y estén directamente vinculadas a las definiciones acordadas del desafío. El salto de las circunstancias actuales al estado futuro elegido no tiene por qué producirse de la noche a la mañana, pero el destino tiene que estar claro. RIM podría optar por redoblar su apuesta en el mercado corporativo y ampliar su negocio, pasando de ser fabricante de dispositivos a campos como los servicios de seguridad móvil y la gestión del ancho de banda. La empresa podría fusionarse con Dell. Como alternativa, podría aprovechar al máximo su sólida posición en los mercados emergentes para centrarse en los teléfonos inteligentes de bajo coste.

Concebir opciones inteligentes Los entornos turbulentos se caracterizan por la incertidumbre. Es importante crear opciones estratégicas a través de mecanismos como la asociación o la incubación de nuevos modelos de negocio. Estas medidas requieren una inversión limitada y, al mismo tiempo, proporcionan coberturas fundamentales contra los cambios inesperados en el mercado. RIM ha hecho una apuesta de tiro por la luna por un nuevo sistema operativo que se lanzará cerca de finales de 2012, pero mientras tanto podría haber lanzado tabletas sencillas y resistentes diseñadas para clientes corporativos. La empresa lanzó recientemente una tableta de interés general con malas críticas, pero podría tener más éxito con un dispositivo que aspira a hacer menos, pero que lo hace muy bien para las principales cuentas corporativas (como lo hacía su localizador bidireccional Blackberry original).

Desarrollar una estrategia eficaz en tiempos turbulentos requiere romper con los viejos hábitos y mantener conversaciones difíciles. Una estrategia sólida es lo más importante no cuando se navega sin problemas, sino cuando se avecinan grandes tormentas