Seis reglas para una previsión eficaz

La gente en las fiestas de cócteles siempre me pide propinas sobre acciones y luego quiere saber cómo han quedado mis predicciones. Sus solicitudes revelan la percepción común, pero fundamentalmente errónea, de que los pronosticadores hacen predicciones. Nosotros no, por supuesto: la predicción solo es posible en un mundo en el que los acontecimientos están predestinados y ninguna acción en el presente puede influir en los resultados futuros. Ese mundo es materia de mitos y supersticiones. La que habitamos es muy diferente: poco es seguro, nada está predestinado y lo que hacemos en el presente afecta a la forma en que se desarrollan los acontecimientos, a menudo de formas importantes e inesperadas.

El papel del pronosticador en el mundo real es muy diferente al del mítico vidente. La predicción tiene que ver con la certeza del futuro; las previsiones analizan cómo las corrientes ocultas del presente indican posibles cambios de dirección para las empresas, las sociedades o el mundo en general. Por lo tanto, el objetivo principal de la previsión es identificar toda la gama de posibilidades, no un conjunto limitado de certezas ilusorias. Que una previsión específica resulte ser precisa es solo una parte del panorama; incluso un reloj roto da la razón dos veces al día. Por encima de todo, la tarea del pronosticador es trazar un mapa de la incertidumbre, ya que en un mundo en el que nuestras acciones en el presente influyen en el futuro, la incertidumbre es una oportunidad.

A diferencia de una predicción, una previsión debe tener una lógica. Eso es lo que saca a la previsión del oscuro reino de la superstición. El pronosticador debe ser capaz de articular y defender esa lógica. Además, el consumidor de la previsión debe entender lo suficiente el proceso y la lógica de la previsión como para hacer una evaluación independiente de su calidad y tener en cuenta adecuadamente las oportunidades y los riesgos que presenta. El consumidor inteligente de una previsión no es un espectador de confianza, sino un participante y, sobre todo, un crítico.

Incluso después de haber separado a sus pronosticadores de los videntes y los profetas, todavía se enfrenta a la tarea de distinguir los pronósticos buenos de los malos, y ahí es donde entra en juego este artículo. En las páginas siguientes, intento desmitificar el proceso de previsión para que pueda convertirse en un consumidor de previsiones más sofisticado y participativo, en lugar de en un absorbedor pasivo. Ofrezco un conjunto de reglas sencillas y de sentido común que puede utilizar al embarcarse en un viaje de descubrimiento con pronosticadores profesionales. Lo más importante es que espero darle las herramientas para evaluar las previsiones por sí mismo.

Regla 1: Defina un cono de incertidumbre

Como responsable de la toma de decisiones, en última instancia tiene que confiar en su intuición y juicio. No hay forma de evitarlo en un mundo de incertidumbre. Sin embargo, una previsión eficaz proporciona un contexto esencial que informa su intuición. Amplía su comprensión al revelar posibilidades pasadas por alto y exponer suposiciones no examinadas sobre los resultados esperados. Al mismo tiempo, reduce el espacio de decisión dentro del cual debe ejercitar su intuición.

Visualizo este proceso como el mapeo de un cono de incertidumbre , una herramienta que utilizo para delinear las posibilidades que se extienden a partir de un momento o acontecimiento en particular. El trabajo del pronosticador consiste en definir el cono de manera que ayude al responsable de la toma de decisiones a ejercer su juicio estratégico. Hay muchos factores que definen el cono de incertidumbre, pero el más importante es definir su amplitud, que es una medida de la incertidumbre general. Al elaborar una previsión, también hay que tener en cuenta otros factores (las relaciones entre los elementos, por ejemplo, y la clasificación de los posibles resultados), pero determinar la amplitud del cono es el primer paso crucial. Imagínese que estamos en 1997, el Toyota Prius acaba de salir a la venta en Japón y usted prevé el futuro del mercado de los coches híbridos en los Estados Unidos. Los factores externos a tener en cuenta serían las tendencias de los precios del petróleo y las actitudes de los consumidores con respecto al medio ambiente, así como factores más generales, como las tendencias económicas. Dentro del cono estarían factores como la posible aparición de tecnologías competidoras (por ejemplo, las pilas de combustible) y la creciente preferencia de los consumidores por los coches pequeños (como los Mini). Al borde del cono habría comodines, como un ataque terrorista o una guerra en Oriente Medio. Estos son solo unos pocos ejemplos representativos. (Consulte la exposición «Mapeando el cono de la incertidumbre» para obtener más información sobre el proceso).

Mapeando el cono de la incertidumbre

Un cono de incertidumbre delinea las posibilidades que se extienden a partir de un momento o acontecimiento en particular. El factor más importante al cartografiar un cono es

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Dibujar un cono demasiado estrecho es peor que dibujarlo de manera demasiado ancha. Un cono ancho le deja mucha incertidumbre, pero la incertidumbre es una amiga, ya que su compañera de cama es la oportunidad, como sabe cualquier buen asegurador. El cono se puede estrechar en ajustes posteriores. De hecho, una buena previsión es siempre un proceso iterativo. Definir el cono en términos generales al principio maximiza su capacidad de generar hipótesis sobre los resultados y las posibles respuestas. Un cono demasiado estrecho, por el contrario, lo deja expuesto a sorpresas desagradables que se pueden evitar. Peor aún, puede hacer que pierda las oportunidades más importantes que se le presenten en el horizonte.

El arte de definir el borde del cono consiste en distinguir cuidadosamente entre lo altamente improbable y lo tremendamente imposible. Los valores atípicos (varios, comodines o sorpresas) son los que definen esta ventaja. Un buen límite es aquel formado por elementos que se encuentran en el límite irregular de la plausibilidad. Son resultados que podrían ocurrir, pero que hacen que uno sea incómodo incluso de contemplar.

Los valores atípicos que se consideran más comunes son los comodines. Se trata de tendencias o eventos que tienen probabilidades bajas de ocurrir (menos del 10%) o probabilidades que simplemente no puede cuantificar, pero que, si los eventos se produjeran, tendrían un impacto desproporcionadamente grande. Mi ejemplo favorito de comodín, porque su probabilidad es muy incierta y su impacto tan grande, es encontrar pruebas radiofónicas de vida inteligente en algún otro lugar del universo. Nadie sabe si alguna vez recibiremos un mensaje (los radioastrónomos lo escuchan desde finales de la década de 1950), pero si lo hiciéramos, provocaría un enorme e impredecible temblor en el espíritu de la época. Un tercio de la población mundial probablemente adoraría las inteligencias remotas, un tercio querría conquistarlas y el último tercio (los lectores de esta revista) querría hacer algunos estudios de mercado extraterrestres y venderles algo.

Lo difícil de los comodines es que es difícil reconocer posibilidades lo suficientemente descabelladas sin perder audiencia. El problema, y la esencia de lo que dificulta la previsión, es que la naturaleza humana está programada para aborrecer la incertidumbre. Nos fascina el cambio, pero en nuestro esfuerzo por evitar la incertidumbre, o descartamos por completo los valores atípicos o intentamos convertirlos en certezas que no son. Esto es lo que ocurrió con el problema del año 2000 en los últimos años antes del 1 de enero de 2000. Las opiniones se agruparon en los extremos, con un grupo descartando las predicciones de una calamidad y otro acumulándose suministros de supervivencia. La postura correcta con respecto al año 2000 era que se trataba de un comodín, un hecho con un gran impacto potencial, pero con muy pocas probabilidades de que se produjera, gracias a los años de arduo trabajo de legiones de programadores para corregir códigos antiguos.

El resultado de que el año 2000 no ocurriera fue que muchas personas llegaron a la conclusión de que habían sido víctimas de alguien que gritaba el lobo del año 2000 y, posteriormente, rechazaron la posibilidad de que se hicieran realidad otros comodines. La consideración de cualquier cosa poco probable pasó de moda y, como resultado, el 11 de septiembre fue una sorpresa mucho mayor de lo que debería haber sido. Al fin y al cabo, los aviones que chocan contra monumentos eran tema de las novelas de Tom Clancy en la década de 1990 (inspirada en Clancy, ayudé a escribir un guion para la Fuerza Aérea de los Estados Unidos en 1997 que comenzó con el vuelo de un avión contra el Pentágono), y era bien sabido que los terroristas sentían una antipatía muy personal hacia el World Trade Center. Sin embargo, las pocas personas que se tomaron este comodín en serio fueron prácticamente descartadas por quienes deberían haber prestado mucha atención.

El resultado de la ausencia de eventos en el año 2000 fue que mucha gente rechazó posteriormente la posibilidad de que se pasaran otros comodines. Como resultado, el 11 de septiembre fue una sorpresa mucho mayor de lo que debería haber sido.

Siendo la naturaleza humana lo que es, es igual de probable que reaccionemos exageradamente ante un comodín inesperado si vemos nuevos comodín por todas partes. Eso es un peligro porque puede llevarlo a dibujar un cono hueco, uno que esté repleto de valores atípicos que distraen en el borde y probabilidades ignoradas en el centro. Así que no se centre en el borde excluyendo el centro, o se sorprenderá de una certeza que se pasa por alto. Sobre todo, haga preguntas difíciles sobre si un aparente comodín merece ser trasladado más cerca del centro.

Regla 2: Busque la curva en S

El cambio rara vez se desarrolla en línea recta. Los avances más importantes suelen seguir la forma de curva en S de una ley de potencias: el cambio comienza de forma lenta e incremental, avanza silenciosamente y, de repente, explota, y finalmente disminuye e incluso vuelve a caer.

La madre de todas las curvas en S de los últimos 50 años es la curva de la Ley de Moore, el nombre dado a la brillante conjetura de Gordon Moore de 1965 de que la densidad de los circuitos de una oblea de silicio se duplica cada 18 meses. Todos podemos sentir las consecuencias de la Ley de Moore en las extravagantes sorpresas que nos ofrece la revolución digital que nos rodea. Por supuesto, la curva de la Ley de Moore sigue desplegándose —sigue siendo una «J» — y la parte superior de la «S» no está a la vista. Pero eventualmente se aplanará, sin duda con respecto a la densidad de los circuitos de silicio. Sin embargo, incluso en este caso, los ingenieros se asegurarán de sustituir materiales más densos que transporten circuitos (como materiales biológicos y a nanoescala) a medida que cada material sucesivo alcance la saturación, de modo que la forma más amplia de la curva de la Ley de Moore (densidad independientemente del material) seguirá aumentando durante algún tiempo. Esta distinción revela otra característica importante de las curvas en S, que es de naturaleza fractal. Las curvas muy grandes y definidas a grandes rasgos se componen de curvas en S pequeñas, enlazadas y definidas con precisión. Para un pronosticador, el descubrimiento de una curva en S emergente debería hacerle sospechar que hay una curva más grande e importante que se esconde en segundo plano. Si pierde la curva más grande, su estrategia puede consistir en pararse sobre una ballena y pescar pececillos.

El arte de pronosticar consiste en identificar un patrón de curva en S a medida que comienza a emerger, muy por delante del punto de inflexión. La parte difícil de las curvas en S es que, inevitablemente, nos invitan a centrarnos en el punto de inflexión, ese dramático momento del despegue en el que se hacen fortunas y se lanzan revoluciones. Pero el pronosticador inteligente mirará a la izquierda de la curva con la esperanza de identificar los inevitables precursores del punto de inflexión. Pensemos en el viaje de Colón en 1492. Su descubrimiento se encuentra en el punto de inflexión de la exploración occidental. Colón no fue el primer explorador del siglo XV en ir al Nuevo Mundo. Fue el primero en regresar y lo hizo en un momento en que su descubrimiento caería como una chispa en la yesca económica de una Europa recién emergente y lanzaría miles y miles de viajes hacia el oeste. Teniendo en cuenta los viajes anteriores, que tuvieron menos éxito, un buen pronosticador habría visto que había llegado el momento de un punto de inflexión y podría haber dicho a los portugueses que no sería prudente rechazar la petición de Colón.

Irónicamente, a los pronosticadores les va peor que a los observadores comunes cuando se trata de anticipar los puntos de inflexión. La gente común simplemente se sorprende cuando un punto de inflexión llega aparentemente de la nada, pero los innovadores y los aspirantes a pronosticadores que vislumbran los inicios planos de la curva en S suelen calcular mal la velocidad a la que llegará el punto de inflexión. Como me señaló el futurista Roy Amara hace tres décadas, hay una tendencia a sobreestimar el corto y subestimar el largo plazo. Nuestras esperanzas nos hacen llegar a la conclusión de que la revolución llegará de la noche a la mañana. Entonces, cuando la fría realidad no se ajusta a nuestras exageradas expectativas, nuestra decepción nos lleva a la conclusión de que la tan esperada revolución no llegará nunca, justo antes de que llegue.

Una de las razones de los errores de cálculo es que la parte izquierda de la curva en S es mucho más larga de lo que la mayoría de la gente imagina. La televisión tardó 20 años, más tiempo de espera para una guerra, en pasar de ser inventada en la década de 1930 al despegar a principios de la década de 1950. Incluso en ese semillero de cambios rápidos, Silicon Valley, la mayoría de las ideas tardan 20 años en convertirse en un éxito de la noche a la mañana. Internet tenía casi 20 años en 1988, el año en que comenzó su espectacular período previo a la erupción de las puntocom de la década de 1990. Una vez identificados los orígenes y la forma del lado izquierdo de la curva en S, siempre es más seguro apostar a que los acontecimientos se desarrollarán lentamente que a la conclusión de que un cambio repentino es provocado por el viento. El mejor consejo que me dio fue el de un ranchero que me recordó una vieja sabiduría popular: «Hijo, nunca confundas una vista clara con una distancia corta».

Una vez que llega un punto de inflexión, la gente suele subestimar la velocidad con la que se produce el cambio. El hecho es que todos somos pensadores lineales por naturaleza, y los fenómenos regidos por el crecimiento repentino y exponencial de las leyes del poder nos toman por sorpresa una y otra vez. Incluso si notamos el principio de un cambio, dibujamos instintivamente una línea recta en diagonal a través de la curva en S y, aunque al final lleguemos al mismo lugar, nos perdemos tanto el retraso al principio como el crecimiento explosivo en el centro. El tiempo, por supuesto, lo es todo, y Silicon Valley está plagado de cadáveres de empresas que confundieron una visión clara con una distancia corta y otras que calcularon mal la magnitud de la curva en S con la que se encontraron.

También espere que las oportunidades sean muy diferentes de las que predice la mayoría, ya que incluso los futuros más esperados tienden a llegar de formas totalmente inesperadas. A principios de la década de 1980, por ejemplo, los fabricantes de ordenadores predijeron que todos los hogares pronto tendrían un ordenador en el que la gente procesaría textos y utilizaría hojas de cálculo o, más tarde, leería enciclopedias en CD. Pero cuando por fin llegó el uso del ordenador doméstico, lo impulsó el entretenimiento, no el trabajo, y cuando la gente por fin consultó las enciclopedias en la pantalla una década después de que los fabricantes de ordenadores dijeran que lo harían, las enciclopedias estaban en Internet. Las empresas establecidas que vendían sus enciclopedias solo en CD quebraron rápidamente.

Regla 3: Abraza las cosas que no caben

El novelista William Gibson observó una vez: «El futuro ya ha llegado. Simplemente no está distribuido de manera uniforme todavía». La línea de vanguardia de una curva en S emergente es como una cuerda que cuelga del futuro, y un hecho extraño que no se pueda quitar de la cabeza podría ser una señal débil de una curva S lejana que revoluciona el sector y que acaba de empezar a ganar impulso.

Toda la parte de la curva en S a la izquierda del punto de inflexión está repleta de indicadores, punteros sutiles que, cuando se suman, se convierten en poderosos indicios de lo que está por venir. La mejor manera de que los pronosticadores detecten una curva en S emergente es ponerse en sintonía con las cosas que no encajan, las cosas que la gente no puede clasificar o que incluso rechazará. Debido a nuestra aversión por la incertidumbre y a nuestra preocupación por el presente, tendemos a ignorar los indicadores que no caben en las casillas conocidas. Pero, por definición, cualquier cosa que sea realmente nueva no cabe en una categoría que ya existe.

Un ejemplo clásico son las primeras ventas de personajes y objetos del juego del juego online EverQuest en eBay a finales de la década de 1990. Aunque eBay prohibió estas ventas en 2001, anticipó el reciente crecimiento explosivo del comercio en Second Life, el mundo virtual de Linden Lab en el que los miembros crean avatares tridimensionales (alter egos digitales). A través de los avatares, los miembros participan en actividades sociales, como la creación y venta de objetos del mundo en una moneda (dólares Linden) que se puede cambiar por dólares reales de varios medios. Hoy en día hay aproximadamente 12 millones de suscriptores que participan en simulaciones del mundo virtual, como Second Life, y están teniendo un impacto que se puede medir en dólares reales. Las transacciones reales relacionadas con Second Life y otras simulaciones en línea se estiman ahora (de forma conservadora) en más de mil millones de dólares al año. Aún no se sabe dónde termina, pero no cabe duda de que se trata de una curva en S muy grande.

La mayoría de las veces, los indicadores parecen simples curiosidades raras o, lo que es peor, fracasos y, así como no nos gusta la incertidumbre, evitamos los fracasos y las anomalías. Pero si quiere buscar lo que vendrá de la nada en los próximos años y cambiará su negocio, busque fracasos interesantes, ideas inteligentes que parezcan no haber llevado a ninguna parte.

Volvamos a Second Life. Su primer antecedente gráfico fue Habitat, un entorno online desarrollado por Lucasfilm Games en 1985. Aunque los MUD no gráficos (múltiples dimensiones de usuario) tuvieron un éxito de nicho de culto en esa época, Habitat desapareció rápidamente, al igual que una serie de otros MUD gráficos desarrollados en las décadas de 1980 y 1990. Luego, la situación cambió a finales de la década de 1990, cuando los juegos multijugador en línea como EverQuest y Ultima empezaron a despegar. Era solo cuestión de tiempo que la curva en S que había empezado con Habitat subiera tanto en los entornos sociales como en los juegos. Los fundadores de Linden Lab llegaron a escena con Second Life en el momento adecuado y con la visión correcta: ser propietario de una propiedad era el secreto del éxito. (Sony pasó por alto este punto crucial e insistió en que todo lo que había en EverQuest, incluidos los objetos creados por los usuarios, era propiedad de Sony, lo que excluyó a EverQuest del enorme crecimiento de las simulaciones del mundo virtual, impulsado por las ventas). Así que, aunque el explosivo éxito de Second Life sorprendió considerablemente a mucha gente, desde el punto de vista de las previsiones, llegó casi a tiempo, casi 20 años después de que Habitat apareciera y expirara brevemente.

Como ilustra el ejemplo de Second Life, los indicadores vienen agrupados. He aquí otro buen ejemplo. Algunos lectores recordarán la oleada de noticias sobre los dos primeros Grandes Desafíos de DARPA, en los que el Departamento de Defensa de los Estados Unidos invitó a inventores e investigadores a diseñar robots que pudieran competir en una carrera de más de 100 millas a través del desierto de Mojave. El primer Gran Desafío, que ofrecía un premio de 1 millón de dólares, se celebró en marzo de 2004. La mayoría de los robots murieron al ver la línea de salida y solo un robot recorrió más de siete millas en el recorrido. El ambicioso objetivo del Desafío parecía tan remoto como la cima del Everest. Pero solo 19 meses después, en el segundo Gran Desafío, cinco robots completaron el recorrido. Es significativo que 19 meses es aproximadamente un período de duplicación según la Ley de Moore.

Más o menos al mismo tiempo, me di cuenta de que aparecía una nueva minicrasia de robots que mucha gente descartó como otra moda pasajera. En el centro de la moda estaba la Roomba, una aspiradora «inteligente» económica (entre 200 y 300 dólares) del tamaño de una bandeja para pizza. Lo que era extraño era que mis amigos de Roombas estaban tan entusiasmados con estas máquinas como con sus Mac originales de 128 000 000 y, como ingenieros, nunca antes habían mostrado interés en tener, y mucho menos les entusiasmaba, una aspiradora. Más extraño aún, pusieron los nombres de sus Roombas y, cuando consulté con el fabricante de Roomba, iRobot, me enteré de que, de hecho, dos tercios de los propietarios de Roomba ponían nombres a sus Roombas y un tercio confesó haber llevado sus Roombas de vacaciones con ellos o a casas de amigos para presumir de ellos.

Por sí sola, esta es solo una historia curiosa, pero teniendo en cuenta el éxito del Gran Desafío, es otro indicador convincente de que el punto de inflexión de la robótica se encuentra en un futuro no muy lejano. Aún no se sabe con certeza qué forma adoptará la próxima revolución de los robots, pero apuesto a que será recibida con la misma sorpresa y entusiasmo descabellados que recibieron el auge del PC a principios de la década de 1980 y de la World Wide Web a mediados de la década de 1990. Oh, y no busque que estos robots sean las máquinas inteligentes multitarea de la ciencia ficción. Lo más probable es que sean como la Roomba, dispositivos más modestos que realizan bien una o dos tareas o que simplemente son objetos de afecto bonitos y adorables. Un indicador: ¡los propietarios de Roomba hoy en día incluso pueden comprar disfraces para sus robots!

Regla 4: Mantenga débilmente opiniones firmes

Uno de los mayores errores que puede cometer un pronosticador (o un responsable de la toma de decisiones) es confiar demasiado en un dato aparentemente sólido, ya que resulta que refuerza la conclusión a la que ya ha llegado. Esta lección se puso de relieve trágicamente cuando nueve destructores estadounidenses encallaron en las costas del centro de California en la noche cubierta de niebla del 8 de septiembre de 1923.

Los barcos perdidos formaban parte del DesRon 11, un escuadrón de 14 barcos que viajaba de San Francisco a San Diego. Engañado en gran medida por confiar demasiado en la navegación del comandante, el escuadrón sobrepasó la curva hacia el canal de Santa Bárbara y, en cambio, terminó en las rocas de Point Pedernales, varios kilómetros al noroeste.

El escuadrón había navegado según los cálculos correctos durante la mayor parte del viaje, pero cuando los barcos se acercaban al canal, el comandante del escuadrón se orientó en una emisora de radiodirección en Point Argüello. El rodamiento colocó su barco, el Delphy, al norte de su posición de ajuste de cuentas. Convencido de que sus cálculos eran correctos, el comandante reinterpretó los datos de orientación para confirmar su posición errónea y ordenó un cambio brusco de rumbo hacia la costa que se acercaba rápidamente. Nueve barcos siguieron el desastroso rumbo.

Mientras tanto, los oficiales de cubierta del Kennedy, el undécimo barco de la formación, había llegado a la conclusión por sus cálculos muertos de que, de hecho, estaban más al norte y más cerca de la costa que en la posición dada por el Delphy. El capitán se mostró escéptico, pero las dudas que le plantearon los oficiales de cubierta le bastaron para cubrirse las espaldas; una hora antes del fatídico giro, ordenó un cambio de rumbo que situó su barco a varios cientos de metros al oeste de los barcos que estaban delante de ellos, lo que permitió Kennedy y los tres destructores que quedan atrás para evitar un desastre.

La diferencia esencial entre las respuestas de los dos capitanes fue que el Delphy El capitán ignoró las pruebas que invalidaban su información de ajuste de cuentas y redujeron su círculo de incertidumbre en el mismo momento en que los datos pedían a gritos ampliarlo. Por el contrario, el Kennedy El capitán escuchó las múltiples fuentes de información débil y contradictoria y llegó a la conclusión de que la posición de su barco era mucho menos segura de lo que se suponía. Hizo caso omiso de sus apuestas y, por lo tanto, salvó el barco.

En la previsión, como en la navegación, mucha información débil entrelazada es mucho más confiable que uno o dos puntos de información sólida. El problema es que los hábitos de investigación tradicionales se basan en la recopilación de información sólida. Y una vez que los investigadores han pasado por el largo proceso de desarrollar una hipótesis hermosa, tienden a ignorar cualquier prueba que contradiga su conclusión. Esta inevitable resistencia a la información contradictoria es responsable en gran parte del proceso no lineal de cambios de paradigma identificado por Thomas Kuhn en su clásico La estructura de las revoluciones científicas. Una vez que una teoría gana una amplia aceptación, sigue un período largo y estable en el que la teoría sigue siendo una sabiduría aceptada. Sin embargo, mientras tanto, se acumulan silenciosamente pruebas contradictorias que, finalmente, se traducen en un cambio repentino.

Una buena previsión es lo contrario: es un proceso de opiniones firmes, mantenidas débilmente. Si debe pronosticar, haga pronósticos con frecuencia y sea el primero en demostrar que se equivoca. La forma de hacerlo es hacer una previsión lo más rápido posible y, a continuación, pretender desacreditarla con nuevos datos. Supongamos que tiene en cuenta el coste futuro del petróleo y su impacto en la economía. Al principio, se llega a la conclusión de que por encima de un precio determinado, digamos 80 dólares el barril, los consumidores estadounidenses responderán como lo hicieron durante la administración Carter, poniéndose cardigans y ahorrando energía. El siguiente paso es averiguar por qué puede que esto no suceda. (Hasta ahora no lo ha hecho, tal vez porque los estadounidenses son más ricos hoy en día y, como lo demuestran las fuertes ventas de SUV de la última década, puede que no les importe lo suficiente como para cambiar sus hábitos únicamente en función del coste hasta que el precio del petróleo suba mucho). Al formular una secuencia de previsiones fallidas lo más rápido posible, puede refinar de manera constante el cono de incertidumbre hasta un punto en el que pueda basar cómodamente una respuesta estratégica en la previsión contenida dentro de sus límites. Tener opiniones firmes le da la capacidad de llegar a conclusiones rápidamente, pero mantenerlas débilmente le permite descartarlas en el momento en que encuentra pruebas contradictorias.

Regla 5: Mire hacia atrás el doble de lo que mira hacia adelante

Marshall McLuhan observó una vez que con demasiada frecuencia la gente se dirige hacia el futuro con la mirada fija por el espejo retrovisor, porque el pasado es mucho más reconfortante que el presente. McLuhan tenía razón, pero si se usa correctamente, nuestro histórico espejo retrovisor es una herramienta de previsión extraordinariamente poderosa. La textura de los acontecimientos pasados se puede utilizar para unir los puntos de los indicadores actuales y, por lo tanto, trazar de forma fiable la trayectoria del futuro, siempre que se mire lo suficientemente atrás.

Pensemos en la incertidumbre generada por el torbellino de la Web tras la burbuja, ya que empresas tradicionales como Google y Yahoo, los actores emergentes y los actores tradicionales de la televisión y los medios impresos en declive compiten por un puesto. Todo parece desafiar la categorización, y mucho menos las predicciones, hasta que uno recuerda cinco décadas, al surgimiento de la televisión a principios de la década de 1950 y al posterior orden mediático que ayudó a catalizar. El momento actual tiene paralelismos espeluznantes con esa época, y el examen de esas similitudes rápidamente pone de relieve el panorama actual: estamos en un momento en el que el antiguo orden de los medios de comunicación de masas está siendo reemplazado por un nuevo orden de los medios personales, y no son solo los reproductores multimedia tradicionales los que tienen dificultades para adaptarse. Los actores más vanguardistas de la revolución de la información, desde Microsoft hasta Google, están pedaleando con la misma fuerza.

El problema de la historia es que nuestro amor por la certeza y la continuidad a menudo nos hace sacar conclusiones equivocadas. El pasado reciente rara vez es un indicador fiable del futuro; si lo fuera, se podrían predecir con éxito los próximos 12 meses del Dow o el Nasdaq estableciendo una regla a lo largo de los últimos 12 meses y ampliando la línea hacia adelante. Pero el Dow no se comporta de esa manera ni ninguna otra tendencia. Debe buscar las curvas, no las rectas y, por lo tanto, debe mirar lo suficientemente lejos en el pasado como para identificar los patrones. Se ha escrito que «la historia no se repite, pero a veces rima». El pronosticador eficaz recurre a la historia para encontrar las rimas, no los hechos idénticos.

Hay que buscar las curvas, no las rectas y, por lo tanto, hay que mirar lo suficientemente lejos en el pasado para identificar los patrones.

Así que cuando mire hacia atrás en busca de paralelismos, mire siempre hacia atrás al menos el doble de lo que mira hacia el futuro. Busque patrones similares, teniendo en cuenta que la historia, especialmente la historia reciente, rara vez se repite directamente. Y no dude en seguir mirando más atrás si el doble intervalo no es suficiente para activar la intuición informada de su pronosticador.

La parte más difícil de mirar hacia atrás es saber cuándo la historia no encaja. La tentación es usar la historia (como dice la vieja analogía) de la misma manera que un borracho usa una farola, como apoyo más que como iluminación. Ese es el peor error que puede cometer un pronosticador y, lamentablemente, abundan los ejemplos. Jerry Levin, por ejemplo, vendió Time Warner a AOL con la creencia errónea de que podía utilizar las fusiones y adquisiciones para llevar su empresa a los medios digitales, como lo hizo con tanto éxito con el cable y el cine. Acabó cerrando el trato justo cuando los nuevos retadores estaban acabando con el modelo de AOL, de una década de antigüedad, con modelos que les permitían ofrecer correo electrónico de forma gratuita. Otro ejemplo: una broma negra en el Pentágono es que el ejército estadounidense siempre está librando la última guerra y, de hecho, es evidente que, en el caso del conflicto de Irak, los planificadores de ciertas áreas asumieron simultáneamente que Irak II se desarrollaría como Irak I y descartaron a Vietnam como fuente de información porque Estados Unidos había «perdido esa guerra».

Regla 6: Sepa cuándo no hacer una previsión

Es una cualidad humana peculiar que a la vez tememos y nos fascina el cambio. Está integrado en nuestro vocabulario social, ya que solemos saludar a un amigo con el sencillo saludo: «¿Qué hay de nuevo?» Sin embargo, es una responsabilidad para los pronosticadores tener una tendencia demasiado fuerte a ver cambios, ya que el simple hecho es que incluso en períodos de transformación rápida y dramática, hay muchos más elementos que no cambian que cosas nuevas que surgen.

Incluso en períodos de transformación rápida y dramática, hay muchos más elementos que no cambian que cosas nuevas que surgen.

Pensemos de nuevo en ese vórtice vertiginoso de la década de 1990, la burbuja de las puntocom. Había muchas novedades, pero detrás de la revolución había deseos profundos e inmutables de los consumidores y, en última instancia, para dolor de muchas empresas emergentes, leyes de la economía inmutables. Al centrarse en las novedades, muchos pasaron por alto el hecho de que los consumidores utilizaban sus nuevos enlaces de banda ancha para comprar artículos muy tradicionales, como libros, y participar en actividades humanas antiguas, como los chismes, el entretenimiento y la pornografía. Y aunque los que miran al futuro dijeron que era una época en la que las viejas reglas ya no se aplicaban, los viejos imperativos económicos se aplicaron con fuerza y la burbuja de las puntocom estalló igual que cualquier otra burbuja anterior. Cualquiera que se hubiera tomado el tiempo de examinar la historia de las burbujas económicas lo habría visto venir.

En este contexto, es importante tener en cuenta que hay momentos en los que pronosticar es comparativamente fácil y otros momentos en los que es imposible. El cono de incertidumbre no es estático; se expande y contrae a medida que el presente avanza hacia el futuro y ciertas posibilidades se hacen realidad mientras que otras se cierran. Por lo tanto, hay momentos de incertidumbre sin precedentes en los que el cono se ensancha hasta un punto en el que el pronosticador prudente duda y se abstiene en absoluto de hacer una previsión. Pero incluso en un momento así, uno puede consolarse al saber que las cosas se calmarán pronto y, con un cuidadoso ejercicio de la intuición, será posible volver a hacer un buen pronóstico.

Tenga en cuenta los acontecimientos que rodearon la caída del Muro de Berlín. En enero de 1989, el líder de Alemania Oriental, Erich Honecker, declaró que el muro se mantendría «cien años más» y, de hecho, los gobiernos occidentales basaron todos sus planes en torno a esta suposición. Las señales del colapso interno son evidentes en retrospectiva, pero en ese momento, el mundo parecía atrapado en un orden de superpotencias bipolar que, a pesar de su miedo nuclear, era notablemente estable. El cono de incertidumbre, por lo tanto, era relativamente estrecho y dentro de sus límites había una serie de resultados fácilmente imaginables, incluido el horror de la destrucción mutua. Las incertidumbres aparecieron solo cuando las esferas de influencia de las dos superpotencias se tocaron y se superpusieron. Pero incluso en este caso, había una jerarquía de incertidumbre: cuando finalmente se produjera el cambio, probablemente se produjera primero en el sur de Asia o en la inquieta Polonia, y no en Berlín, rodeada de forma segura por su muro.

Pero el Muro de Berlín se derrumbó en otoño de 1989 y, con ello, se derrumbó la certeza de una previsión basada en el supuesto de un mundo dominado por dos superpotencias. Un cono cómodamente estrecho se dilató hasta 180 grados y, en ese momento, el pronosticador prudente se habría abstenido de sacar conclusiones precipitadas y, en cambio, habría buscado discretamente los indicadores de lo que surgiría de los escombros geopolíticos; tanto los indicadores que se pasaban por alto antes de la caída del muro como los nuevos que estaban surgiendo de sus detritos geopolíticos.

De hecho, la nueva orden se publicó en 12 meses y el indicador fue la invasión de Kuwait por Irak el 2 de agosto de 1990. Antes del colapso de la URSS, una acción así habría provocado una crisis de los misiles cubanos, un conflicto similar al de la crisis de los misiles entre las dos superpotencias, pero sin una Unión Soviética fuerte ni que frenara a Saddam ni hiciera ruido de sables, el resultado fue muy diferente. Y con ello, el nuevo orden geopolítico era obvio: el cono de incertidumbre se había reducido hasta abarcar un mundo en el que los innumerables actores que alguna vez estuvieron agrupados en el ordenado campo de fuerza de una superpotencia u otra ahora iban todos en sus propias direcciones. Toda la incertidumbre pasó a centrarse en si la única superpotencia superviviente podría seguir siendo una. Irak II, por supuesto, ha dado la respuesta a esa pregunta: no es posible un orden de superpotencias unipolares. Como han observado otros, vivimos en un mundo en el que la única superpotencia que queda es demasiado poderosa como para ignorarla, pero demasiado débil para marcar la diferencia.

¿En resumen? Sea escéptico ante los cambios aparentes y evite hacer una previsión inmediata o, al menos, no se tome ninguna previsión demasiado en serio. El futuro entrante mostrará muchos más indicadores en su playa, antes de lo que piensa.• • •

Los pronosticadores profesionales están desarrollando herramientas cada vez más complejas y sutiles para anticipar el futuro: mercados de futuros, agregaciones de expertos en línea, sofisticadas simulaciones por ordenador e incluso software de escaneo de horizontes que recorre la Web en busca de sorpresas. Por eso es esencial que los ejecutivos se conviertan en consumidores de previsiones sofisticados y participativos. Eso no significa que deba aprender álgebra no lineal o convertirse en experto en pronósticos por derecho propio. Al final del día, pronosticar no es más (ni menos) que la aplicación sistemática y disciplinada del sentido común. Es el ejercicio de su sentido común lo que le permitirá evaluar la calidad de las previsiones que se le hagan e identificar adecuadamente las oportunidades y los riesgos que presentan. Pero no se detenga ahí. La mejor manera de darle sentido a lo que nos espera es pronosticar por sí mismo.