6 lecciones que ya deberíamos haber aprendido

Los grandes líderes se forjan en tiempos de crisis. La crisis crediticia que nos rodea crea una oportunidad para aprender, pero solo si empezamos por entender que la crisis no es el resultado de errores puntuales o de mala suerte.

En cambio, el colapso de Washington Mutual, Wachovia, Lehman Brothers, AIG, Bear Stearns, Merrill Lynch y otras que pronto caerán se debe a estrategias desacreditadas que deberían haberse evitado, según la investigación sobre 2500 fracasos importantes que hicimos para nuestro artículo de la Harvard Business Review», Siete formas de fallar a lo grande» y para nuestro libro publicado recientemente, Lecciones multimillonarias: lo que puede aprender de los fracasos empresariales más imperdonables de los últimos 25 años.

Estas son seis lecciones que, si se hubieran aprendido hace una década, nos habrían impedido meternos en nuestro lío actual:

1. No funciona para dejar que los negociadores ganen todo su dinero por adelantado. Ya se trate de que los prestamistas vendan hipotecas, los banqueros promocionen bonos o los vendedores cierren contratos antes del final del trimestre, los negociadores tienen que ser responsables de la salud de esas decisiones dentro de unos años. Siempre que sea posible, la compensación de las personas que hacen las ofertas también debería depender del rendimiento a largo plazo de esas operaciones.

Green Tree Financial mostró lo peligroso que puede ser separar los gastos iniciales de la responsabilidad a largo plazo. En la década de 1990, Green Tree ofrecía hipotecas sobre casas móviles que no tenían sentido a largo plazo: las hipotecas duraban 30 años, mientras que los activos subyacentes tenían una vida útil de solo 10 a 15 años. Sin embargo, porque los empleados de Green Tree de el CEO Con la caída, gran parte de su salario estaba vinculado al crecimiento del número de hipotecas, que la empresa concedió préstamos defectuosos a un ritmo cada vez mayor. Cuando empezaron a surgir problemas, Green Tree se las arregló para venderse a Conseco por casi 6 000 millones de dólares en 1999. Posteriormente, Conseco canceló todos los beneficios que Green Tree había registrado y se declaró en quiebra.

Los prestamistas de alto riesgo, al perder la lección de Green Tree, también se hicieron adictos a las comisiones iniciales y generaron una asombrosa cantidad de préstamos incobrables que se convirtieron en valores y se vendieron.

2. Los riesgos pueden estar más correlacionados de lo que cree. En otras palabras, un solo problema puede acabar con usted si es lo suficientemente grave.

Gestión del capital a largo plazo pensó que había diversificado sus riesgos en la década de 1990, pero descubrió que toda su cartera se estropeaba simultáneamente y se desplomó en 1998. Al perder la lección, esta vez compañías como Merrill Lynch y WaMu crearon enormes carteras de valores relacionados con hipotecas que se basaban en datos históricos que sugerían que los mercados inmobiliarios estaban localizados; en otras palabras, el mercado de Denver era independiente del mercado de Sacramento, que era independiente del mercado de Pittsburgh. De hecho, la crisis crediticia ha afectado a todos los mercados y a todas las clases de prestamistas.

3. En una crisis, la liquidez puede desaparecer de la noche a la mañana.

La LTCM pensó que, en caso de problemas, siempre podría ajustar sus posiciones de forma ordenada. De hecho, todos los compradores desaparecieron. Lo mismo le pasó a Merrill, WaMu y otros. El mercado se asustó tan rápido que nadie compraría sus carteras de deuda a casi cualquier precio. Si bien Bank of America podría haber comprado Merrill a precio de ganga por 50 000 millones de dólares, también adquirió 64 000 millones de dólares de deuda tóxica que, con el tiempo, aumentará el coste real de la adquisición.

4. Es increíblemente peligroso comprar un negocio a menos que lo entienda con detalles atroces.

Conseco mostró el peligro. Tenía un gran historial de compras e integración de empresas, pero todas se dedicaban a los seguros. Conseco no sabía nada de hipotecas. No tenía ni idea de los problemas del modelo de negocio de Green Tree que, de hecho, intensificó el negocio hipotecario, hasta el punto de que se derrumbó. AIG repitió el error cuando empezó a ofrecer un seguro de incumplimiento crediticio para valores respaldados por hipotecas que no lo entendió. Merrill cometió un error cuando decidió que podía copiar a Goldman Sachs e invertir su propio capital en lo que resultaron ser préstamos tóxicos. (Y Bank of America) puede que haya cometido este error cuando accedió a comprar Merrill, cuya operación de corretaje minorista, unidad de banca de inversión y cartera de inversiones están fuera de su especialidad.) Como dice un colega nuestro: No dé por sentado que alguien más inteligente de lo que va a entender los riesgos que corre.

5. Siempre que alguien diga que ha conseguido eliminar el riesgo, diríjase a las colinas.

LTCM dijo que su cartera era impermeable al riesgo. AIG y otros dijeron lo mismo de los valores que se crearon a partir de hipotecas de alto riesgo. No nos cabe duda de que otros dirán lo mismo mientras abogan por formas de aprovechar los errores de los demás a medida que se desarrolle la crisis actual.

6. Quizás la mejor lección de todas sea que a las grandes empresas y a las personas inteligentes les pueden pasar malas estrategias, incluso aquellos que actúan basándose en un análisis aparentemente exhaustivo y con las mejores intenciones. La humildad que acompaña a esta lección debería hacer que las empresas y los directivos más inteligentes inculquen mecanismos culturales y de procesos que absorban estas lecciones y eviten esos errores en el futuro. (Aquí no tenemos espacio para entrar en ello, pero eso tiene mucho que ver con la creación de una cultura de debate y deliberación constructivos. Discutimos esto en nuestro artículo de HBR e incluso han hecho el capítulo correspondiente gratis en nuestro sitio web.)

La próxima generación de grandes líderes será la que absorba estas lecciones. Todos los demás están condenados a repetir los mismos errores.

Paul B. Carroll escribió para el Wall Street Journal durante 17 años. Es coautor de Billion-Dollar Lessons y autor de Big Blues: The Unmaking of IBM. Chunka Mui es coautor de Billions-Dollar Lessons y coautor de Unleashing the Killer App. Es becario de Diamond Management & Technology Consultants. Para obtener más información sobre su trabajo, visite www.billiondollarlessons.com