Seis decisiones de TI que su personal de TI no debería tomar

Desde hace varios años, hemos observado la frustración —a veces incluso la exasperación— que sienten muchos ejecutivos de negocios hacia la tecnología de la información y sus departamentos de TI. Nuestro centro organiza un seminario llamado «TI para ejecutivos que no son de TI», y el estribillo entre los más de 1000 altos directivos que han realizado el curso dice algo así: «¿Qué puedo hacer? No entiendo la TI lo suficientemente bien como para gestionarla en detalle. Y mi personal de TI, aunque trabaja duro, no parece entender los verdaderos problemas empresariales a los que me enfrento».

Quizás la queja que escuchamos con más frecuencia de los ejecutivos —la mayoría de ellos directores ejecutivos, directores de operaciones, directores financieros u otros altos funcionarios— es que no han obtenido mucho valor empresarial con la costosa tecnología que han instalado. Mientras tanto, la lista de capacidades de TI aparentemente necesarias sigue creciendo y el gasto en TI sigue consumiendo un porcentaje cada vez mayor de sus presupuestos. ¿Dónde está la venganza?

De hecho, nuestra investigación sobre las prácticas de gestión de TI en cientos de empresas de todo el mundo ha demostrado que la mayoría de las organizaciones no generan el valor que podrían generar a partir de las inversiones en TI. Las empresas que gestionan sus inversiones en TI con más éxito generan rentabilidades hasta un 40% superiores a las de sus competidores.

Si bien hay varios factores que distinguen a estas empresas con mejor desempeño, el más importante es que los altos directivos asuman un papel de liderazgo en un puñado de decisiones clave de TI. Por el contrario, cuando los altos directivos renuncian a la responsabilidad de esas decisiones en manos de los ejecutivos de TI, a menudo se produce un desastre: recuerde los casos más destacados de adopciones fallidas de sistemas a gran escala de gestión de las relaciones con los clientes y de planificación de los recursos empresariales. Sería razonable suponer que los fiascos del CRM y el ERP fueron el resultado de un lío tecnológico a la hora de poner en marcha los complejos sistemas. Pero, de hecho, los problemas se producían generalmente porque los altos ejecutivos no se dieron cuenta de que la adopción de los sistemas suponía un desafío empresarial, no solo tecnológico. En consecuencia, no asumieron la responsabilidad de los cambios organizativos y en los procesos empresariales necesarios para los sistemas.

Es probable que estos escenarios desafortunados se repitan a medida que las empresas se enfrenten a la próxima ronda de innovaciones de TI: el aumento del uso de los servicios web, la adopción de dispositivos portátiles por parte de los empleados y los clientes y la integración de varios canales electrónicos de venta y servicio, como sitios web, centros de llamadas, cajeros automáticos y teléfonos inalámbricos.

No nos malinterprete. Los ejecutivos de TI son las personas adecuadas para tomar numerosas decisiones sobre la gestión de TI: la elección de los estándares tecnológicos, el diseño del centro de operaciones de TI, la experiencia técnica que necesitará la organización, la metodología estándar para implementar nuevos sistemas. Pero no se debe dejar que un departamento de TI tome, a menudo por defecto, las decisiones que determinan el impacto de la TI en la estrategia empresarial de la empresa.

Para ayudar a los altos directivos a evitar los desastres de TI y, lo que es más importante, para ayudarlos a generar un valor real a partir de sus inversiones en TI, ofrecemos una lista de seis decisiones de las que sería prudente asumir la responsabilidad del liderazgo. Las tres primeras tienen que ver con la estrategia; las tres segundas se refieren a la ejecución. Cada una es una decisión que el personal de TI no debería tomar, porque, al final, ese no es su trabajo.

1. ¿Cuánto debemos gastar en TI?

Dada la incierta rentabilidad del gasto en TI, muchos ejecutivos se preguntan si están gastando demasiado, o quizás incluso muy poco. Si pudiéramos acertar con la cantidad en dólares, la idea es que los demás problemas de TI se solucionarán solos. Por eso, utilizan los puntos de referencia del sector como una forma de determinar los niveles de gasto adecuados.

Pero en las empresas de éxito que hemos estudiado, los altos directivos abordan la cuestión de manera muy diferente. Primero determinan la función estratégica que desempeñará la TI en la organización y solo entonces establecen un nivel de financiación para toda la empresa que permita a la tecnología cumplir ese objetivo.

Los objetivos de TI varían considerablemente de una organización a otra. Pueden ser relativamente modestas: por ejemplo, eliminan las imprecisiones e ineficiencias en los procesos administrativos. O pueden ser fundamentales para la estrategia de una empresa: por ejemplo, respaldar una cadena de suministro global fluida, un servicio de atención al cliente impecable o la investigación y el desarrollo de vanguardia. Está claro que estos diferentes objetivos requieren diferentes niveles de gasto. Y si ha determinado que la tecnología debe desempeñar una función estratégica central, la naturaleza de esa función afectará al nivel de gasto requerido.

Tomemos como ejemplo a sus archirrivales United Parcel Service y FedEx. Ambas empresas declaran que gastan alrededor de mil millones de dólares en TI cada año, pero FedEx, que tiene unos ingresos anuales de unos 20 000 millones de dólares, tiene solo dos tercios del tamaño de UPS. ¿Eso significa que la TI desempeña un papel más importante en FedEx? No, simplemente uno diferente. La estrategia de TI de UPS, que evolucionó desde sus raíces en la ingeniería industrial, se ha centrado en introducir la eficiencia en una empresa que exige coherencia y fiabilidad. El entorno de TI centralizado y estandarizado de la empresa permite un servicio de atención al cliente fiable a un coste relativamente bajo. FedEx, por otro lado, se ha centrado en lograr la flexibilidad para satisfacer las necesidades de sus distintos segmentos de clientes. Los costes más altos de este enfoque descentralizado de la gestión de TI se ven compensados por los beneficios de la innovación localizada y una mayor capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes.

Por supuesto, UPS también utiliza la tecnología para satisfacer las necesidades de los clientes individuales y FedEx utiliza la tecnología para ofrecer un servicio coherente en todos los segmentos de clientes. Pero los objetivos de las estrategias empresariales y de TI de las dos empresas son diferentes. Ambos tienen éxito porque han adaptado sus niveles de gasto a esas estrategias, no a los puntos de referencia del sector.

En la mayoría de las empresas, la alta dirección no ha definido la función de la TI con tanta claridad, sino que ha renunciado a esa responsabilidad en beneficio del personal de TI. En esas organizaciones, el departamento de TI puede realizar proyectos individuales, pero no puede crear una «plataforma estratégica», una que no solo responda a las necesidades inmediatas, sino que también ofrezca beneficios cada vez mayores a largo plazo.

¿Qué ocurre cuando los altos directivos ignoran sus responsabilidades de TI?

La experiencia de UPS ilustra las ventajas de una plataforma estratégica amplia. La empresa comenzó a invertir fuertemente en TI a finales de la década de 1980, en un momento en que FedEx promocionaba su capacidad de seguimiento de paquetes. Pero en lugar de simplemente crear un sistema de seguimiento, la alta dirección de UPS decidió crear una base de datos de paquetes completa que tuviera el potencial de convertirse en una plataforma para numerosas aplicaciones. Para recopilar información para la base de datos, UPS desarrolló el dispositivo de adquisición de información de entrega, un ordenador portátil que utilizan los conductores para recopilar las firmas y otros datos de los clientes de forma electrónica. El dispositivo ahorró a los conductores 30 minutos al día al reducir la introducción manual de la información de entrega. Pero estas capacidades de rastreo electrónico solo fueron una ventaja inicial. Los datos electrónicos proporcionaron un registro más preciso de las entregas, lo que permitió a UPS recaudar cientos de millones de dólares en ingresos que se habían perdido cuando los clientes declaraban las entregas por sí mismos, algo que UPS no pudo comprobar fácilmente. En los años siguientes, la base de datos permitió a UPS introducir nuevos productos, como la entrega garantizada, y nuevos procesos, incluido el seguimiento en línea de los paquetes por parte de los clientes. Las mejoras recientes optimizarán la programación de las rutas y ayudarán a los clientes empresariales de UPS a cobrar más rápido una vez que se entreguen sus productos.

Esas ventajas surgieron de la decisión de UPS de realizar inversiones importantes y consistentes en un sistema que, en poco tiempo, superó su propósito original. El CEO de UPS, Mike Eskew, califica de «sorpresas felices» a las nuevas aplicaciones, cada una de las cuales promueve la estrategia de ofrecer un servicio de atención al cliente coherente y confiable. Estos beneficios imprevistos se traducen en una rentabilidad total de la inversión en TI que supera la suma de los ROI de los proyectos individuales, una rentabilidad muy superior a la que muchas empresas pueden imaginar.

El gasto en TI se puede diseñar para satisfacer las necesidades inmediatas y permitir una serie de beneficios futuros solo si los objetivos empresariales y de TI están claramente definidos. Algunos equipos de gestión solo ofrecen una visión vaga, por ejemplo, «proporcionar información a cualquier persona, en cualquier momento y en cualquier lugar». Las unidades de TI responden a objetivos tan mal definidos intentando crear plataformas capaces de responder a cualquier necesidad empresarial. No es sorprendente que el resultado típico de proyectos tan grandes y no dirigidos sea que se gasten millones de dólares en busca de beneficios esquivos.

2. ¿Qué procesos empresariales deberían recibir nuestro dinero en TI?

Como la mayoría de los ejecutivos saben, las iniciativas de TI se pueden multiplicar rápidamente. Hemos visto empresas de unos cientos de personas que tienen unos cientos de proyectos de TI en marcha. Está claro que no todos son igual de importantes. Sin embargo, nos damos cuenta de que los altos directivos suelen mostrarse reacios a intervenir y elegir entre los proyectos que tendrán un impacto significativo en el éxito de la empresa y los que ofrecen algunos beneficios, pero no son esenciales.

Dejar esas decisiones en manos del departamento de TI significa que los ejecutivos de TI fijan las prioridades de lo que, de hecho, son cuestiones empresariales importantes o, igual de preocupante, que tratan de llevar a cabo todos los proyectos que un director de empresa afirma que son importantes. Presentada con una lista de proyectos aprobados y financiados, la mayoría de las unidades de TI harán todo lo posible para llevarlos a cabo. Pero esto normalmente provoca una acumulación de iniciativas atrasadas y un departamento de TI abrumado y desmoralizado.

El hecho de que los altos directivos no elijan un conjunto de prioridades de TI gestionables también puede provocar un desastre. Basta con recordar la infame decisión de Hershey Foods en 1999 de implementar varios sistemas importantes simultáneamente, incluidos el CRM, el ERP y la gestión de la cadena de suministro, lo que finalmente provocó que la empresa no pudiera entregar caramelos a clientes importantes durante la temporada de Halloween.

Compare esto con el enfoque disciplinado de Delta Air Lines en materia de inversión en TI en los últimos años. En 1997, la empresa se enfrentaba a una crisis tecnológica. Varios años antes, la aerolínea había subcontratado su función de TI corporativa, lo que llevó a las unidades de negocio individuales, descontentas con el servicio que recibían, a crear sus propias capacidades de TI. (Para obtener información sobre la subcontratación, consulte la barra lateral «¿Por qué no subcontratar la TI?») El funcionamiento de sistemas dispares en las unidades dificultaba que los empleados ofrecieran un servicio de atención al cliente preciso y puntual. Una pregunta, por ejemplo, «¿A qué puerta llegará mi avión?» —podría generar 17 respuestas diferentes, según el sistema que compruebe el empleado. Además, muchos de los sistemas se basaban en tecnologías antiguas que podrían no funcionar correctamente con la llegada del año 2000.

¿Por qué no subcontratar la TI?

Dados los posibles quebraderos de cabeza de la gestión de la TI, es tentador dejar el trabajo en manos de otra persona. De hecho, la subcontratación parecía ser una solución

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En un movimiento tan previsor como la decisión de UPS de crear una base de datos de paquetes, los altos directivos de Delta optaron por utilizar la amenaza del año 2000 para crear una poderosa plataforma tecnológica, denominada Sistema Nervioso Delta (DNS), que proporcionara información en tiempo real para las operaciones de vuelo y el servicio de atención al cliente. El proyecto, de tres años y mil millones de dólares, proporcionaría a todos los empleados actualizaciones constantes sobre el estado de cualquier vuelo o cliente. Cuando los directivos definieron la visión de este sistema, tomaron otra decisión fundamental: no invertirían simultáneamente en un nuevo sistema de planificación de ingresos. Estos sistemas ayudan a las compañías aéreas a tomar decisiones complejas en relación con la programación, los precios, la configuración del equipo y las rutas que afectan directamente a la rentabilidad. Pero Delta sabía que no podía abordar todas sus necesidades tecnológicas a la vez. Dadas las limitaciones de los recursos empresariales y de TI de la empresa, otros proyectos habrían puesto en peligro el éxito del DNS. Así que la empresa suspendió un nuevo sistema de planificación de ingresos, que también era clave para la estrategia de Delta, hasta 2002, cuando se creó el DNS.

3. ¿Qué capacidades de TI deben estar en toda la empresa?

Cada vez más, los ejecutivos reconocen los importantes ahorros de costes y los beneficios estratégicos que se obtienen al centralizar las capacidades de TI y estandarizar la infraestructura de TI en toda la organización. Este enfoque aprovecha la experiencia tecnológica de toda la empresa, permite contratos importantes y rentables con los proveedores de software y facilita los procesos empresariales globales. Sin embargo, al mismo tiempo, las normas pueden restringir la flexibilidad de las unidades de negocio individuales, limitar la capacidad de respuesta de la empresa a los segmentos de clientes diferenciados y generar una fuerte resistencia por parte de los directores de las unidades de negocio.

Cuando se deja que los ejecutivos de TI tomen decisiones sobre qué se centralizará y estandarizará y qué no, suelen adoptar uno de dos enfoques. Según la cultura de la empresa, o insisten en estandarizarlo todo para mantener los costes bajos o, reconociendo la importancia de la autonomía de las unidades de negocio, conceden excepciones a las normas corporativas a cualquier director de unidad de negocio que levante mal olor. El primer enfoque restringe la flexibilidad de las unidades de negocio; el segundo es caro y limita las sinergias empresariales. En algunos casos, los sistemas que utilizan diferentes estándares pueden funcionar unos en contra de otros, lo que da como resultado una infraestructura de TI corporativa cuyo valor total puede ser menos que la suma de sus partes. En consecuencia, los altos directivos deberían desempeñar el papel principal a la hora de sopesar estas cruciales compensaciones.

La experiencia de Johnson & Johnson, la empresa mundial de atención médica y de consumo, ilustra los desafíos de lograr el equilibrio adecuado a la hora de imponer estándares en toda la empresa. Durante casi 100 años, J&J disfrutó del éxito como organización descentralizada. Sin embargo, a principios de la década de 1990, había encontrado una nueva y poderosa generación de clientes sin paciencia con los múltiples vendedores, facturas y envíos que resultaban de hacer negocios con más de una de las aproximadamente 200 unidades operativas de la empresa. La dirección de J&J tuvo que decidir cómo conciliar la creciente necesidad de actuar como una empresa unificada con su preferencia histórica por la autonomía de las unidades de negocio. IT ocuparía un lugar central en la resolución.

Una decisión clave de TI tenía que ver con los estándares de datos. Los altos directivos se dieron cuenta rápidamente de que las definiciones de datos globales, que facilitarían el intercambio de información entre las unidades de negocio, serían difíciles de implementar. A lo largo de los años, los elementos de datos, como los códigos de producto, los costes de los productos y las cuentas de los clientes, se definieron a nivel local para satisfacer las necesidades de las unidades operativas de los diferentes países. En consecuencia, los altos directivos de la empresa formaron un equipo para definir el conjunto limitado de definiciones de datos estándar necesarias para ofrecer una visión única del cliente. El resto podría determinarse a nivel regional o de unidad de negocio. Lograr una visión única del cliente también requería una base tecnológica única, una que permitiera la comunicación electrónica entre las unidades. Así que J&J rompió con la tradición e instituyó financiación corporativa, en lugar de unidad de negocio, para la implementación de una estación de trabajo estandarizada con una interfaz estandarizada para los sistemas y datos corporativos de J&J. Con el tiempo, J&J ha seguido trasladando las capacidades de TI de las unidades de negocio a los sistemas centralizados. Sin embargo, ha actuado con cautela, al reconocer que un cambio repentino a un entorno más estandarizado podría resultar disruptivo.

Los equipos de gestión de todas las empresas, ya sean centralizadas o descentralizadas, deben evaluar constantemente el equilibrio entre las capacidades de TI de toda la empresa y de las unidades de negocio. Las organizaciones centralizadas tradicionalmente, como UPS, descubren que sus infraestructuras compartidas a veces no satisfacen las necesidades de las empresas nuevas y más pequeñas. Por lo tanto, han introducido gradualmente algunas capacidades localizadas, de la misma manera que J&J, tradicionalmente diversificado, ha introducido las centralizadas.

4. ¿Qué tan buenos tienen que ser realmente nuestros servicios de TI?

Un sistema de TI que no funcione es inútil. Pero eso no significa que todos los sistemas deban incluir funciones chapadas en oro. Características como la fiabilidad, la capacidad de respuesta y la accesibilidad de los datos tienen un precio. Corresponde a los altos directivos decidir cuánto están dispuestos a gastar en diversas funciones y servicios.

Para algunas empresas, el servicio de primera línea no es negociable. Los bancos de inversión no debaten sobre la cantidad de datos que pueden permitirse perder en caso de que un sistema de negociación fracase; es obligatorio recuperar el 100%. Del mismo modo, Gtech Corporation, la empresa que gestiona la mayoría de las loterías patrocinadas por el gobierno del mundo, no puede comprometer el tiempo de respuesta. La mayoría de sus contratos en los Estados Unidos especifican que los clientes recibirán sus billetes de lotería en cinco segundos, y solo se tarda tres segundos en imprimir el billete. Gtech tampoco puede permitirse ningún tiempo de inactividad: los gobiernos estatales especifican sanciones de hasta 10 000 dólares por minuto si el sistema no está disponible. Esta es una justificación bastante convincente para garantizar que los ordenadores sigan funcionando a pesar de las inundaciones, los tornados, los cortes de energía y las averías de las telecomunicaciones, cueste lo que cueste.

Pero no todas las empresas son Gtech o Merrill Lynch. La mayoría puede tolerar un tiempo de inactividad limitado o, en ocasiones, tiempos de respuesta lentos, y deben sopesar los problemas que estos crean con el coste de evitarlos. Pensemos en el Dow Corning. La naturaleza de las operaciones de la empresa significa que un breve tiempo de inactividad de su sistema ERP sería un inconveniente, pero no detendría la producción ni provocaría la pérdida de pedidos de los clientes. Aunque los altos directivos querían evitar todos los tiempos de inactividad, el coste era prohibitivo. Así que en 1999, cuando decidieron crear un sitio de respaldo, o «activo», optaron por uno que solo se utilizara si el sistema dejaba de funcionar durante varias horas. La empresa revisa periódicamente su capacidad de respaldo y, en los últimos años, ha podido reducir aún más el riesgo a medida que las tecnologías se hacen más asequibles.

Los altos directivos de la empresa deben tomar las decisiones relativas a los niveles adecuados de servicio de TI. Si se dejan a su suerte, es probable que las unidades de TI opten por los niveles más altos (ofrecen el servicio de Cadillac cuando lo hace un Buick), ya que la unidad de TI será juzgada por factores como la frecuencia con la que el sistema deja de funcionar. Por lo general, el coste de los niveles de servicio más altos está incluido en el precio de los sistemas de TI y no se desglosa ni se analiza por separado. El personal de TI debería ofrecer un menú de opciones de servicio y precios para que los gerentes entiendan lo que están pagando. Los directores de empresa deberían entonces, en consulta con los directores de TI, determinar el nivel de servicio adecuado a un precio que puedan pagar.

Este tipo de análisis puede afectar no solo a las inversiones únicas en TI, sino también a los costes operativos anuales, un tema polémico en muchas empresas. En muchos casos, los costes fijos se pueden reducir significativamente si los gerentes establecen, durante el desarrollo del sistema, expectativas más bajas en cuanto a requisitos como la fiabilidad y el tiempo de respuesta. Por el contrario, el análisis podría revelar que la empresa subestima el riesgo de tiempo de inactividad y no se ha protegido lo suficiente contra él.

5. ¿Qué riesgos de seguridad y privacidad aceptaremos?

La seguridad, al igual que la fiabilidad y la capacidad de respuesta, es una característica de los sistemas de TI que exige que las empresas sopesen el nivel de protección que desean con la cantidad que están dispuestas a gastar. Sin embargo, en este caso hay otra desventaja: aumentar la seguridad implica no solo costes más altos sino también mayores inconvenientes.

Tomemos como ejemplo nuestra propia organización, el MIT. Como el instituto es un objetivo especialmente atractivo para los hackers que desean demostrar sus habilidades, el MIT ha desarrollado un sistema de seguridad de última generación que repele con éxito un flujo continuo de ataques. Cuenta con un firewall diferente al que utilizan la mayoría de las organizaciones para limitar el acceso externo a sus sistemas internos. Sin embargo, aunque ofrece una mayor protección, el enfoque atípico del MIT significa que el instituto no puede instalar la mayoría de los paquetes de software comerciales para aplicaciones como la inscripción a los cursos y la contabilidad de los estudiantes. El MIT considera que estas limitaciones son un coste de hacer negocios, pero es probable que muchas empresas privadas consideren que unos esfuerzos de seguridad tan extraordinarios son demasiado costosos y onerosos.

A medida que el gobierno exige cada vez más la protección de la privacidad mundial, la seguridad adquiere una nueva importancia: las protecciones de la privacidad bien diseñadas pueden verse comprometidas por una seguridad inadecuada del sistema. La decisión de la Universidad de Yale de permitir a los solicitantes acceder a su decisión de admisión proporcionando sus fechas de nacimiento y números de seguridad social, si bien fue conveniente para los usuarios, permitió a un funcionario de la Universidad de Princeton, que competía por los mismos estudiantes, acceder al sitio con facilidad. Las empresas de servicios financieros se enfrentan a amenazas similares cuando diseñan sistemas que permiten a los clientes un acceso electrónico rápido y fácil a sus cuentas. Las compañías telefónicas que permiten el pago de facturas en línea hacen vulnerables los registros de las llamadas telefónicas de los clientes. En todos los casos, estas organizaciones hacen, de forma consciente o no, las compensaciones entre la comodidad y la privacidad de los clientes.

Corresponde a los altos directivos evaluar esas compensaciones. Muchas unidades de TI adoptarán la filosofía de que la seguridad absoluta es su responsabilidad y se limitarán a denegar el acceso cuando no se pueda proporcionar de forma segura. Pero intente hacer pasar esa idea a los ejecutivos de marketing de un banco, que confían en la simplificación de las transacciones en línea para atraer nuevos clientes.

6. ¿A quién culpamos si una iniciativa de TI fracasa?

La preocupación recurrente que nos dicen los ejecutivos en nuestros cursos (que los esfuerzos de TI no generan los beneficios empresariales esperados) suele ir acompañada de algunos señalamientos con el dedo: debe haber algún problema con la función de TI de nuestra empresa. Sin embargo, hemos descubierto que el problema revela más a menudo que algo anda mal en la forma en que los ejecutivos que no son de TI gestionan los cambios propiciados por la TI en la organización.

Mire esos ejemplos tan publicitados de iniciativas de ERP y CRM que nunca generaron un valor mensurable. Invariablemente, los fallos se debían a la suposición de que las unidades de TI o los consultores podían implementar los sistemas mientras los directores de empresa se dedicaban a sus tareas diarias. De hecho, los nuevos sistemas por sí solos no tienen valor; el valor se deriva de procesos empresariales nuevos o rediseñados. Recordamos la experiencia de una empresa de fabricación mediana que instaló un caro sistema ERP sin ningún impacto aparente. Se incorporó un nuevo CEO y, impresionado por el potencial del sistema y por el hecho de que nadie lo utilizara, reorganizó los procesos empresariales de la empresa para aprovechar sus capacidades. Atribuyó la capacidad de la empresa de obtener beneficios por primera vez en cinco años a esta reorganización. Piense en las ventajas que se podrían haber obtenido si el sistema se hubiera diseñado para cumplir procesos específicos en primer lugar.

Para evitar desastres, los altos directivos tienen que asignar a los ejecutivos de empresa la responsabilidad de aprovechar los beneficios empresariales de una iniciativa de TI. Estos «patrocinadores» necesitan autoridad para asignar recursos a los proyectos y tiempo para supervisar la creación e implementación de esos proyectos. Deberían reunirse periódicamente con el personal de TI, organizar la formación de los usuarios y trabajar con el departamento de TI para establecer métricas claras que determinen el éxito de la iniciativa. Estos patrocinadores pueden garantizar que los nuevos sistemas de TI ofrezcan un valor empresarial real; culpar al departamento de TI refleja un malentendido sobre lo que ese grupo puede ofrecer.

El éxito de la TI también puede requerir un compromiso continuo por parte de los gerentes, que utilizarán la tecnología y se beneficiarán de ella. Tomemos el caso del sistema de historia clínica longitudinal, introducido en 1998 en Partners HealthCare, una organización que agrupa a los principales hospitales y clínicas locales con sede en Boston. Desde el principio, los directores —en este caso, un grupo de médicos en ejercicio que desempeñaban funciones directivas— asumieron toda la responsabilidad de extraer valor de la nueva tecnología de la LMR. Para cada paciente que atiendan, los médicos deben introducir electrónicamente, en un formato estándar, toda la información de diagnóstico y tratamiento para que el sistema pueda destacar los datos clave para los médicos que examinen al paciente en el futuro. El despliegue del LMR supuso importantes desafíos tecnológicos, pero los mayores fueron organizativos: el sistema exigía que los médicos dedicaran un tiempo precioso a la entrada de datos con una herramienta que estaba lejos de ser perfecta en sus primeras versiones.

Los médicos que participan en la iniciativa han seguido desempeñando un papel en el desarrollo de este sistema de TI, un papel que va mucho más allá de ayudar a definir los requisitos. Deben usar el sistema (aunque la tecnología a veces no funcione), dar comentarios constantes sobre sus funciones (para que la unidad de TI pueda realizar mejoras continuas) y animar a sus colegas a unirse al proyecto (ya que su valor es limitado hasta que su uso se generalice).

A menos que los gerentes asuman la responsabilidad del éxito (y el fracaso) de los sistemas de TI, acabarán con sistemas que, si bien quizás sean técnicamente elegantes, no tendrán ningún impacto en la empresa. El departamento de TI debe ser responsable de entregar sistemas que se ajusten a tiempo y dentro del presupuesto y que tengan el potencial de ser útiles y utilizados. Pero solo los ejecutivos de empresa pueden ser considerados responsables de realizar los cambios organizativos necesarios para generar valor empresarial a partir de un nuevo sistema. Hasta que no acepten esta responsabilidad, las empresas no pueden esperar eliminar las quejas por haber gastado demasiado dinero por muy poca relación calidad-precio.• • •

Si bien creemos firmemente que los altos ejecutivos de negocios se equivocan al abdicar de la responsabilidad por estas seis decisiones de TI, no abogamos por que ninguna de las decisiones se tome unilateralmente en la suite ejecutiva. Está claro que temas tan complejos no se pueden tratar en una sola reunión de la alta dirección en la que los ejecutivos establezcan los mandatos de los gastos, la gestión y el uso de la TI. Aunque los altos directivos deben asegurarse de que los gastos e iniciativas de TI estén alineados con la estrategia y los objetivos de la empresa y los promuevan, es mejor tomar esas decisiones con la colaboración de los ejecutivos de la unidad de negocio y de TI.

En lugar de abordar la toma de decisiones de TI de manera ad hoc, las empresas establecen cada vez más estructuras formales de gobierno de TI que especifican la forma en que se toman, llevan a cabo, refuerzan e incluso desafían las decisiones de TI. Estas estructuras aplican principios similares a los de la gobernanza financiera, por ejemplo, quién está autorizado a comprometer a la empresa a cumplir un contrato o cómo se gestiona el flujo de caja en toda la empresa.

Una empresa puede elegir entre una variedad de enfoques de gobierno fundamentalmente diferentes en función de su cultura, estrategia y estructura. Pero un buen gobierno de TI identifica quién debe ser responsable y rendir cuentas de las decisiones críticas de TI. Por ejemplo, las decisiones sobre la inversión en TI suelen tomarse como parte del proceso presupuestario de toda la empresa aprobado por la alta dirección. Las decisiones sobre las arquitecturas de TI y los estándares asociados suelen tomarlas comités con miembros técnicos y empresariales. Sin embargo, en todos los casos, una gobernanza eficaz garantiza que las decisiones relacionadas con la TI incorporen principios uniformes sobre el papel que desempeña la TI en la organización.

La TI ha sido durante mucho tiempo la clave del éxito de State Street Corporation, una de las principales firmas mundiales de servicios financieros. Sin embargo, aunque casi una cuarta parte de su presupuesto de gastos operativos normalmente se destina a la tecnología, hasta hace poco no había un presupuesto de TI para toda la empresa y casi todas las decisiones de gastos las tomaban las unidades de negocio individuales. Para garantizar que las decisiones de TI respaldaran la nueva estrategia de la empresa de presentar una cara única a los clientes de todas las unidades de negocio, State Street creó recientemente un comité ejecutivo de tecnología de la información. El comité, entre cuyos miembros se encuentran el COO, el CIO y los directores de las unidades de negocio, se reúne cada dos meses. Es responsable de fijar la dirección de TI en el contexto de la estrategia de State Street y, a continuación, de equilibrar las necesidades de toda la empresa y las unidades de negocio para crear un presupuesto de TI único para la empresa.

Según la estructura de gobierno de TI de State Street, el CIO desempeña un papel activo a la hora de establecer la estrategia de TI de la empresa y facilitar el uso eficaz de la TI. Sin embargo, al mismo tiempo, tenga en cuenta el nivel de compromiso demostrado por los líderes empresariales de la empresa, incluido el COO. En ese sentido, State Street ilustra la afirmación de que hay decisiones clave de TI que su personal de TI no debería tomar, por sí solo.