Seis preguntas de Drucker que simplifican una era compleja

En 1981, Peter Drucker pronunció una conferencia en la Universidad de Nueva York titulada» Gestionar la creciente complejidad de las grandes organizaciones.». Basándose en las lecciones de la industria automotriz, la banca y más allá, ofreció recetas provocadoras para salir adelante en un mundo en el que «el verdadero desafío es decidir lo que se hace» ante un tremendo «cambio tecnológico o cambio de mercado».

Pero, como era su costumbre, Drucker no se limitó a dar respuestas. Hablando despacio, con su fuerte acento vienés, hizo preguntas: «¿Cómo organizamos lo nuevo dentro de lo viejo?» «¿Cómo organiza su emprendimiento dentro de la dirección?» «¿Cómo se mantiene la cohesión» en una empresa multinacional con operaciones lejanas que abarcan innumerables culturas?

No se trataba de un mero recurso retórico. Como he explorado anteriormente, Drucker siempre hacía preguntas puntuales y, a su vez, incitaba a la gente a cuestionar sus suposiciones, replantear los problemas y considerar diferentes ángulos.

Más de 30 años después de la charla de Drucker en la Universidad de Nueva York, el nivel de complejidad al que nos enfrentamos no ha hecho más que aumentar, o al menos la mayoría de los directivos sienten que ha aumentado, dados los modelos y procesos anticuados que la mayoría de las empresas suelen utilizar (ya que ambos Steve Denning y Roger Martín lo he explicado con elocuencia).

Con eso en mente, he aquí seis preguntas —todas ellas sacadas directamente de los escritos de Drucker— que creo que ahora le haría a cualquier directivo que tratara de hacer frente, según sus palabras, «a las complejidades del tamaño, los mercados, los productos y las tecnologías». Debería preguntar las dos primeras desde el punto de vista de su organización en general. Debería preguntar a los que trabajan para usted las dos segundas. Y las dos finalistas debería preguntarse.

1. ¿Qué valora el cliente? Esta «puede que sea la pregunta más importante», aconsejó Drucker. «Sin embargo, es lo que menos se pregunta». Esta información es especialmente relevante en una era en la que los clientes tienen más poder y opciones que nunca. A menos que haya una búsqueda incansable para averiguar lo que quieren y necesitan, y la única manera de hacerlo es «salir a mirar, preguntar, a escuchar», dijo Drucker, es fácil quedarse atrás en relativamente poco tiempo. Piense en BlackBerry, por ejemplo. «Qué es lo que vale para el cliente», escribió Drucker en su libro de 1999 Los desafíos de la gestión en el siglo XXI, «siempre es algo muy diferente de lo que es valor o calidad para el proveedor».

2. ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? «Nada parece más simple o obvio que saber cuál es el negocio de una empresa», señaló Drucker en su hito de 1973 Administración: tareas, responsabilidades, prácticas. Sin embargo, «la respuesta correcta no suele ser obvia». Esto es particularmente cierto en una era en la que las estructuras del mercado pueden cambiar con una rapidez asombrosa y se abren nuevos horizontes continuamente debido a los avances tecnológicos. Yo diría que una de las razones del gran éxito de Amazon es que perfecciona constantemente su respuesta a la pregunta «¿Cuál es nuestro negocio?» —aunque hacerlo requiere una cantidad extraordinaria de disciplina. ¿Por qué? Preguntado en serio, «la pregunta provoca controversia, discusión y desacuerdo», señaló Drucker. «Requiere juicio y un coraje considerable. La respuesta rara vez sigue lo que «todo el mundo sabe»… Nunca debe hacerse rápido; nunca se puede hacer sin dolor».

3. ¿Cuál es la tarea? Nadie le habría hecho esta pregunta a un obrero obrero de los años 50. Esto se debe a que «en el trabajo manual», observó Drucker, «la tarea siempre está dada»: un coche rueda por la línea de montaje y alguien se atornilla al guardabarros. Pero hoy en día, cuando predomina el trabajo basado en el conocimiento, las tareas pueden ser mucho más difíciles de definir. A menudo, un trabajador del conocimiento no tiene una forma específica de abordar una tarea. Por lo general, tiene una enorme discreción sobre qué medidas tomar (y cuáles no tomar) y en qué orden tomarlas. Incluso las salidas pueden resultar confusas cuando el «producto de trabajo» es lo que hay entre las orejas de las personas, no lo que sale de sus manos. La clave para mejorar la productividad de los trabajadores del conocimiento, escribió Drucker, comienza de abajo hacia arriba, «con preguntar a los propios trabajadores del conocimiento: ¿Cuál es su tarea? ¿Qué debería ser? ¿Qué se espera que contribuya? ¿Y qué le impide realizar su tarea y debería eliminarse?»

4. ¿Cuáles son sus ideas para que tratemos de hacer cosas nuevas, desarrollar nuevos productos, diseñar nuevas formas de llegar al mercado? Más que nunca, es imperativo que todos los empleados den prioridad a la innovación, no solo el personal de I+D o el equipo de «nuevos productos». Sin duda, no todo el mundo tiene la misma capacidad para impulsar «un cambio que cree una nueva dimensión de rendimiento», como dijo Drucker. «Está claro que hay personas que son innovadoras con más talento que el resto de nosotros», reconoció. Pero cada persona de la organización, de arriba a abajo, necesita adoptar una mentalidad innovadora. Una forma de fomentar esto, aconsejó Drucker, es que los altos ejecutivos celebren una sesión varias veces al año con 25 o 30 empleados subalternos más de todas las funciones. Como escribió Drucker, «el estudiante de último año abre la sesión diciendo: ‘No estoy aquí para dar un discurso ni para decirle nada. Estoy aquí para escuchar. Quiero que me diga cuáles son sus aspiraciones y, sobre todo, dónde ve oportunidades para esta empresa y dónde ve amenazas’». Estas reuniones, añadió Drucker, «son una de las formas más eficaces de inculcar una visión empresarial en toda la empresa».

5. ¿Quién de esta organización depende de mí para obtener qué información? «La lista de cada persona incluirá siempre a sus superiores y subordinados», escribió Drucker en 1988 Harvard Business Review ensayo llamado «La llegada de la nueva organización». «Pero los nombres más importantes serán los de los colegas, personas con las que la relación principal es la coordinación». Esta idea es aún más cierta ahora, a medida que las estructuras tradicionales de mando y control dan paso poco a poco a acuerdos más fluidos y flexibles en un número cada vez mayor de empresas. Hacer esta pregunta (y asegurarse de que la información que entrega a sus compañeros llega en la forma correcta y en el momento adecuado) es una parte fundamental de lo que Drucker denominó asumir la «responsabilidad de la información». Tras determinar quién depende de usted para obtener información, la pregunta de seguimiento también es crucial: ¿Y de quién, a su vez, dependo?

6. ¿Qué pasaría si no se hiciera esto en absoluto? Nunca ha habido un momento más adecuado para hacer esta pregunta, ya que todos los directivos se esfuerzan hoy en día por preservar su recurso más preciado: el tiempo. En su clásico de 1967 El ejecutivo eficaz, Drucker recomendó que todos llevaran un registro del tiempo detallado en el que se llevaran realmente los minutos y las horas. Anote los acontecimientos a medida que ocurran; no confíe en su memoria. Después de tres o cuatro semanas, analice lo que ha registrado y pregúntese cuál sería el resultado si no se realizara una actividad determinada en primer lugar. «Si la respuesta es que no pasaría nada», escribió Drucker, «obviamente la conclusión es dejar de hacerlo. Es increíble la cantidad de cosas que hace la gente ocupada que nunca se perderán».

Esta publicación forma parte de una serie de perspectivas previas a la quinta edición del Foro Mundial de Drucker, que se celebrará en noviembre de 2013 en Viena (Austria). Para obtener más información sobre el tema del evento, La gestión de la complejidad, e información sobre cómo inscribirse en su transmisión en directo gratuita, consulte el Sitio web del foro.