Gestión con mentalidad simplista

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Las grandes organizaciones son complejas por naturaleza, pero a lo largo de los años las circunstancias han conspirado para añadir capa tras capa de complejidad a la forma en que se estructuran y gestionan las empresas. Las respuestas bien intencionadas a los nuevos desafíos empresariales (la globalización, las tecnologías emergentes y los reglamentos como el Sarbanes-Oxley, por nombrar algunos) nos han dejado con empresas cada vez más ingobernables, difíciles de manejar y con un rendimiento inferior. En muchos, se dedica más energía a navegar por el laberinto que a lograr resultados. La responsabilidad no está clara, los derechos de decisión son confusos y los datos se dividen en cubos una y otra vez, con frecuencia sin una idea clara de cómo se utilizará la información.

Imagínese una empresa de 14 000 millones de dólares con más de 100 marcas comerciales y de consumo, una empresa de servicios alimentarios y una operación de comercialización de productos básicos, pero sin un método común para rastrear, informar o analizar los resultados. ¿Cómo evaluaría el rendimiento relativo de la marca o la unidad de negocio? ¿Cómo evaluaría el desempeño individual? ¿Cómo sabría dónde hacer sus apuestas o qué informar a los inversores y analistas? Esa es exactamente la situación a la que se enfrentó Gary Rodkin cuando fue nombrado CEO de ConAgra Foods, una de las mayores empresas de alimentos envasados de Norteamérica, en octubre de 2005. La falta de cohesión de ConAgra fue la consecuencia no deseada de una estrategia de crecimiento de enorme éxito, lanzada en la década de 1970, que implicaba la adquisición de marcas conocidas como Reddi-wip, Egg Beaters, Chef Boyardee y Hebrew National, y luego permitir que las organizaciones adquiridas operaran de forma relativamente autónoma.

Esa estrategia ya no era viable cuando Rodkin se unió. El crecimiento de la empresa había chocado contra un muro. Los clientes querían tener una sola cara para la empresa, los empleados se sentían frustrados por la mala comunicación y la competencia entre las unidades, los analistas querían cifras más claras y los inversores no estaban contentos con la amplia duplicación de funciones. La falta de sistemas, datos y procesos comunes por parte de la organización fragmentada hizo imposible responder a esas demandas. Así que Rodkin hizo de la sencillez una de sus primeras prioridades, declarándola un objetivo empresarial difícil. Luego, invirtió en una serie de iniciativas para combatir la complejidad, lo que facilitó la vida a los clientes y empleados y generó ahorros de millones de dólares.

Durante los últimos 20 años, nuestra empresa ha trabajado con docenas de empresas y cientos de ejecutivos para mejorar la eficacia operativa, y mis colegas y yo hemos visto repetidamente las frustraciones e ineficiencias que provoca la complejidad. Al analizar detenidamente las fuentes de la complejidad, hemos identificado cuatro áreas de oportunidad que los gerentes pueden aprovechar para obtener un mayor control de sus organizaciones y, al mismo tiempo, mejorar los resultados empresariales. Para contrarrestar con éxito la complejidad, los gerentes deben abordar las cuatro en una estrategia multidimensional y continua.

Lista de verificación de sencillez

¿Está preparado para eliminar la complejidad de su empresa? Utilice esta lista para elaborar su enfoque. Haga de la simplificación un objetivo, no una virtud Incluir la sencillez

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En estas páginas describiré esta estrategia citando las medidas adoptadas por Rodkin y otros ejecutivos. Pero primero, echemos un vistazo rápido a los factores que contribuyen a las intrincadas construcciones en primer lugar.

Las causas de la complejidad

La complejidad es el subproducto acumulativo de los cambios organizativos, grandes y pequeños, que a lo largo de los años entretejen complicaciones (a menudo de forma invisible) en la forma en que se realiza el trabajo. Las causas suelen clasificarse en una de cuatro categorías: la mitosis estructural, la proliferación de productos, la evolución de los procesos y los hábitos de gestión.

Mitosis estructural.

En la mayoría de las grandes organizaciones, se producen cambios estructurales en toda la empresa, todo el tiempo. Pueden ir desde cambios sutiles en las relaciones de denuncia hasta mudanzas de trabajo que se adapten a las preferencias personales, hasta la creación de una nueva unidad o centros de servicios compartidos. La acumulación constante de cambios estructurales aumenta la complejidad con el tiempo, de formas que a veces pasan desapercibidas.

En una importante empresa farmacéutica, el CEO se dio cuenta de que había demasiados niveles que lo separaban de los empleados de primera línea. Cuando retó al equipo directivo a aplastar la organización, muchas de las divisiones se sorprendieron al descubrir que había más capas de las que pensaban, hasta 14 en un caso. La estructura organizativa había cobrado vida propia. Todos estuvieron de acuerdo en reducir a ocho o menos.

Proliferación de productos.

Las empresas actualizan sus ofertas de forma continua, con cambios tan modestos como ajustes en el diseño del paquete o la adición de nuevas funciones a los productos, o tan complicados como el lanzamiento de líneas de productos o servicios completamente nuevas. Cada innovación tiene un efecto dominó en toda la empresa, ya que requiere cambios en la fabricación y la cadena de suministro, los precios, los materiales de marketing, la formación en ventas y servicio, etc. Es más, la mayoría de las grandes organizaciones son mejores añadiendo nuevos productos y servicios que recortando, por lo que los SKU aumentan. La complejidad resultante es difícil de gestionar y también puede resultar problemática para los clientes. En una reunión del consejo asesor de clientes de una importante empresa de tecnología, los ejecutivos e ingenieros de producto se sorprendieron al enterarse de que los clientes querían menos funciones nuevas en algunos de los equipos principales de la empresa. Su suposición siempre había sido la opuesta y habían hecho que fuera una prioridad cumplir. Pero resultó que los clientes descubrieron que la constante afluencia de nuevas funciones y funciones de sus distintos proveedores dificultaba que los clientes mantuvieran la estabilidad de la red, debido al efecto dominó de los ajustes constantes.

Evolución del proceso.

En los últimos años, las empresas han sometido sus procesos de fabricación, contabilidad y tecnología de la información a un riguroso escrutinio, con Six Sigma, fabricación ajustada y esfuerzos de reingeniería. Si bien esos procesos tienden a estar relativamente bien diseñados y controlados, muchos otros no se han beneficiado de técnicas de mejora disciplinadas. Considere la presupuestación y la planificación, la gestión del rendimiento, la gestión de las relaciones con los clientes, las previsiones de ventas y la innovación. Todos esos procesos evolucionan con el tiempo (a medida que las empresas responden a las nuevas normas, por ejemplo, o se adaptan a un nuevo equipo directivo) y, a menudo, se convierten en campos de batalla entre el personal corporativo y las unidades de negocio de línea. Eso se traduce en compromisos que introducen demasiada variabilidad y hacen que los procesos sean ineficientes. Las múltiples unidades operativas de ConAgra, por ejemplo, tenían cada una su propia forma de hacer negocios, lo que dificultaba mucho que las funciones recientemente centralizadas evaluaran el rendimiento relativo.

Hábitos gerenciales.

Si bien la evolución de las estructuras, los productos y los procesos es la base de la complejidad, los directivos suelen comportarse de una manera que agrava el problema, aunque normalmente tienen las mejores intenciones. Los altos ejecutivos, por ejemplo, es comprensible que quieran información, pero es posible que no se den cuenta de que una solicitud puede desencadenar una cascada de trabajo de denuncia, que a menudo se sigue añadiendo con el tiempo. Lo que parece una pregunta sencilla para un CEO puede convertirse en un ejercicio importante para cientos de personas más. Cuando Patrick O’Sullivan pasó a ser director financiero del grupo (el CFO) de Zurich Financial Services, en 2002, descubrió que las unidades de negocio de todo el mundo informaban sobre docenas de indicadores de rendimiento diferentes que habían acumulado en respuesta a las preguntas planteadas a lo largo de los años. Las cosas habían evolucionado hasta el punto de que no había dos unidades que informaran de la misma manera. O’Sullivan puso en marcha un esfuerzo para estandarizar los requisitos de presentación de informes mensuales y trimestrales, de modo que todas las unidades se centraran en las medidas que eran más importantes tanto para los ejecutivos corporativos como para su negocio único. Esa medida eliminó miles de horas de trabajo para varios gerentes. En marzo de 2007, O’Sullivan pasó a ser director de crecimiento de la empresa.

Otros hábitos gerenciales que inhiben la sencillez son las respuestas a los correos electrónicos de «responder a todos» y la mala gestión de las reuniones. Muy pocas personas reconocen cómo sus propias acciones contribuyen a la complejidad; el recuadro lateral «La causa oculta de la complejidad: usted» analiza con más detalle algunos de los puntos ciegos psicológicos, muchos de los cuales implican infringir las normas de gestión más básicas y conocidas.

La causa oculta de la complejidad: usted

Muchos directivos están ciegos ante la forma en que sus propias acciones aumentan innecesariamente la complejidad. Las conductas que provocan complejidad pueden ser difíciles de

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Para ser justos, estos comportamientos suelen empezar como mecanismos para hacer frente a las complejidades de las estructuras, los productos y los procesos. Cuando una empresa introduce nuevos niveles de dirección, por ejemplo, es natural que un ejecutivo pida más informes y actualizaciones por correo electrónico. El resultado no deseado es un círculo vicioso de complejidad adicional. (Para evaluar rápidamente su propia empresa, responda al cuestionario «¿Cuál es el cociente de complejidad de su organización?»)

¿Cuál es el cociente de complejidad de su organización?

El siguiente cuestionario puede ayudarlo a evaluar la complejidad de su propia organización. Si su puntuación parece alarmantemente alta, empiece a desarrollar su propia

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La simplificación como estrategia

Si bien ninguno de los elementos de la simplificación sorprende particularmente por sí solo, contrarrestar la complejidad requiere integrarlos en una estrategia multidimensional. Aunque cada uno de los elementos aborda directamente una fuente de complejidad, aplicarlos por separado puede empeorar el problema. Por ejemplo, muchas empresas han descubierto que la simplificación de los procesos mediante sistemas empresariales a gran escala —sin abordar la estructura organizativa, las ofertas de productos ni los comportamientos laborales— a menudo conduce a una disminución de la productividad en lugar de a una mejora. Los esfuerzos puntuales pueden interrumpir las relaciones establecidas, introducir obstáculos imprevistos y crear confusión sobre el derecho a tomar decisiones.

Una estrategia de simplificación también debe tratarse como un imperativo empresarial, no como una virtud blanda y «agradable de tener», sino como una contribución clave al éxito final. Con eso en mente, veamos cómo se desarrolla cada uno de los elementos de la simplificación, prestando especial atención a ConAgra, junto con algunos otros ejemplos notables.

Simplifique la estructura organizativa.

Una vez que hayan enmarcado claramente la simplificación como un imperativo empresarial y la hayan conectado con objetivos e incentivos mensurables, los directivos pueden iniciar un ataque continuo contra la mitosis estructural. Eso significa ajustar periódicamente la estructura para asegurarse de que se adapta a la estrategia empresarial y a las necesidades del mercado y es lo más sencillo posible.

Rodkin empezó por transformar ConAgra de una empresa con varias unidades de negocio autónomas a una empresa operativa integrada. Antes, cada unidad de negocio tenía sus propias funciones de soporte. Rodkin combinó las funciones en unidades empresariales, incluidas el suministro de productos, las ventas, las finanzas, los recursos humanos, la tecnología de la información, la investigación y el desarrollo y el área legal. Luego, consolidó los negocios de comercio de materias primas, servicios de alimentos e ingredientes en un sector comercial, y las marcas de consumo en un sector de consumo, subdividido en cuatro grupos operativos de cartera: aperitivos, productos lácteos, abarrotes y productos congelados. Cada sector (así como las marcas de cada grupo operativo) tenía sus propias pérdidas y ganancias y recibía los servicios y la experiencia de las funciones empresariales. Las funciones eran responsables de reducir los costes y apoyar a las marcas. Esta nueva estructura se puso en marcha rápidamente, apenas unos meses después del mandato de Rodkin.

Ya sea que esté centralizando las funciones o cambiando las relaciones jerárquicas, el objetivo es pensar en el diseño organizacional como un proceso dinámico, continuo y orgánico, en lugar de como un ejercicio único de ingeniería. La estrategia histórica de ConAgra de dejar las unidades como empresas independientes tuvo un éxito enorme: la organización pasó de unos 200 millones de dólares en ingresos a principios de la década de 1970 a un máximo de más de 27 000 millones de dólares en 2002. Pero cuando Rodkin se incorporó, la estructura había dejado de ser relevante, algo que la gente que trabajaba en ella podía pasar por alto fácilmente.

ConAgra sigue supervisando y modificando su diseño organizativo. Dieciocho meses después de la reorganización inicial, Rodkin y su equipo se dieron cuenta de que los directores de la cadena de suministro que apoyaban a cada uno de los grupos operativos de consumo no tenían suficiente acceso directo a las personas que trabajaban en la fabricación, la ingeniería, el aprovisionamiento y el control de calidad, que estaban todas centralizadas en las unidades empresariales. Así que cada vez que había un problema en la cadena de suministro, los directores tardaban demasiado en formar un equipo de respuesta. Eso llevó al equipo de Rodkin a modificar aún más el diseño creando pequeños equipos de apoyo a la cadena de suministro dedicados a cada grupo de consumidores. Del mismo modo, en la empresa farmacéutica mencionada anteriormente, una de las revisiones periódicas de salud organizacional de la empresa llevó a la eliminación de un nivel adicional en la organización de ventas un año después de la primera iniciativa de racionalización.

Productos, servicios y funciones de Prune.

Una vez que se establece la estructura correcta, los gerentes con mentalidad simplista analizan detenidamente los productos y servicios que ofrece la empresa. ¿Hay demasiados? ¿Cuáles son rentables y tienen el mayor potencial de crecimiento? ¿Cuáles han seguido su curso? Una forma de obtener respuestas es hacer periódicamente una revisión clásica de la cartera. Así es como Rodkin abordó la estructura de marca de ConAgra. Anteriormente, se suponía que las más de 100 marcas de la empresa eran iguales y competían por el dinero de marketing e inversión, lo que hacía que los procesos de planificación y asignación fueran gratuitos. Para dar un poco de racionalidad, a principios de 2006 la empresa clasificó las marcas en tres categorías: «marcas en crecimiento», que tendrían prioridad de inversión; marcas «gestionadas con dinero», que se mantendrían; y marcas «con potencial de desinversión», que podían ponerse a la venta. ConAgra puso inmediatamente en el mercado las unidades de negocio que contenían marcas destinadas a la venta, como carnes (incluidas Butterball y Armour). Los vendió ese año.

Analice detenidamente los productos y servicios que ofrece la empresa. ¿Hay demasiados? ¿Cuáles son rentables y tienen el mayor potencial de crecimiento?

Otra forma de abordar la proliferación es establecer procesos para evaluar si las ofertas de la empresa se adaptan a las necesidades de los clientes. La reseña debe centrarse tanto en la cartera general como en la sencillez de los productos individuales y, por lo general, exige una gran dosis de comentarios de los clientes. En Cisco Systems, por ejemplo, varios consejos asesores de clientes se reúnen periódicamente para revisar la cartera de productos y servicios de la empresa y opinar sobre las decisiones que implican inversiones en tecnología, plazos y paquetes de productos. Los gerentes de Fidelity Investments hacen turnos de servicio regulares en las líneas 800 de la empresa para poder escuchar directamente a los clientes sobre sus experiencias. Fidelity también tiene un «laboratorio de productos» donde prueba los nuevos productos y recibe comentarios sobre su facilidad de uso. Mientras Fidelity diseñaba un servicio de planificación de jubilación basado en la web, atraía a clientes actuales y potenciales de diferentes segmentos demográficos para que exploraran la nueva herramienta y ofrecieran sugerencias. Royal Philips Electronics cuenta con un «consejo asesor de sencillez» compuesto por expertos externos que ayudan a la empresa a crear ofertas simplificadas, como manuales de instrucciones que los consumidores no tecnológicos puedan entender.

Cree procesos disciplinados.

Una vez que ConAgra reorganizó sus funciones empresariales y sus grupos de marcas, descubrió un conjunto de procesos que se parecían a una Torre de Babel posterior a la construcción. Tenía informes de ventas con enormes cantidades de datos que ocupaban cientos de páginas, pero la nueva función financiera unificada no pudo analizarlos porque cada marca tenía diferentes unidades de venta: libras, palés, cajas, dólares, envíos, latas y más. Del mismo modo, los directores de la cadena de suministro de ConAgra tuvieron que negociar la compra de latas de docenas de tamaños, lo que requirió diferentes procedimientos, vendedores y procesos de fabricación. Incluso los ingredientes eran demasiado complejos; la empresa utilizaba 12 tipos de zanahorias, por ejemplo.

Esos procesos tuvieron que examinarse y recablearse (o eliminarse) uno a uno. Pero Rodkin y su equipo sabían que, si quería mantenerse, la simplificación de los procesos tenía que convertirse en una actividad continua. Así que introdujeron una iniciativa similar a la de GE Work-Out, llamada RoadMap, que reunía a personas de toda la empresa para rediseñar los procesos críticos.

Una de las primeras hojas de ruta simplificó los procesos financieros al establecer un protocolo de presentación de informes uniforme para las unidades de medida (como libras o kilogramos), las unidades de producto (como latas o cajas de cartón) y las unidades organizativas (división, marca o submarca). Durante dos días, representantes de las marcas de consumo, los grupos operativos, las empresas comerciales y las funciones empresariales —más de 60 personas en total— debatieron estas normas con una regla básica simple: al final del segundo día, tomarían una decisión única que todos cumplirían. Y si no podían tomar una decisión, entonces el CEO o el CFO decidiría. Resultó que el grupo llegó a un consenso, lo que permitió a las finanzas y a la TI dedicar los siguientes meses a crear un verdadero sistema de informes para toda la empresa, que se lanzó con éxito en octubre de 2006, exactamente un año después de que Rodkin se uniera a ConAgra.

Al final del año, tras docenas de sesiones de hoja de ruta, ConAgra había creado un conjunto de procesos mucho más sencillos para toda la empresa: presentación de informes, planificación, gastos de capital, desarrollo e introducción de nuevos productos, gestión del rendimiento y más. Además, muchos de los esfuerzos de recableado del proceso han supuesto un ahorro sustancial. Por ejemplo, los procesos simplificados permitieron a los recursos humanos corporativos reducir el número de miembros del personal que procesaban los formularios y el papeleo sobre el terreno, al tiempo que duplicaban el número de empleados que realizaban estas transacciones a través del centro de negocios centralizado de recursos humanos, sin añadir ningún número de empleados en el centro. En la división canadiense, un esfuerzo centrado en simplificar las formas de gestionar los productos descatalogados, pedir materias primas y de embalaje y rastrear el inventario redujo las cancelaciones de inventario en 1,5 millones de dólares. Para entonces, más de 1000 empleados de ConAgra habían participado en iniciativas de simplificación, ya fuera en las sesiones de hoja de ruta o en los equipos de implementación, por lo que la adopción cultural de la sencillez estaba empezando a hacerse realidad. Rodkin y su equipo sénior reforzaron ese cambio al tocar continuamente el tambor sobre la sencillez en los discursos, las reuniones del ayuntamiento, las comidas de los empleados y los vídeos.

Involucrar a los empleados de toda la organización en la simplificación de los procesos, especialmente a nivel de base, puede ser poderoso. Las personas de todos los niveles tienen más probabilidades de dar un paso adelante y corregir un problema antes de que arruine las obras. En Nortel, el CEO Mike Zafirovski y el vicepresidente ejecutivo Dennis Carey crearon un taller de dos horas llamado Own-It, en el que los equipos de empleados aprendieron herramientas sencillas de Six Sigma, como DMAIC, Process Maps, Fishbone y Pareto. Luego se les pidió a los empleados que identificaran los procesos de los que «eran propietarios» y que podían simplificar. Si el proceso afectaba áreas fuera de su control, se les animaba a arreglar lo que pudieran y, a continuación, a involucrar a otros según fuera necesario. En poco más de un año, Nortel formó a 2 700 personas para dirigir estos talleres y 25 000 empleados participaron en al menos uno. Los empleados generaron 3000 ideas de simplificación y mejora, implementaron 900 y ahorraron 14 millones de dólares. Más importante aún, una cultura de mejora y simplificación continuas de los procesos desarrollada en la empresa.

Involucrar a los empleados en la simplificación a nivel popular puede ser poderoso. En Nortel, los empleados generaron 3000 ideas de simplificación y mejora, implementaron 900 y ahorraron 14 millones de dólares.

Mejore los hábitos de gestión.

Si los directivos se toman en serio la reducción de la complejidad, tienen que identificar cómo sus propios patrones de comportamiento (a menudo no intencionales) complican las cosas y comprometerse personalmente con la simplificación.

Como parte del esfuerzo de cambio en ConAgra, Gary Rodkin invitó a su equipo sénior a sugerirle cómo podría gestionar él mismo de una manera más sencilla y eficaz. Una cosa que aprendió fue que, de vez en cuando, no especificaba qué persona debía tomar la iniciativa en un tema interfuncional o entre unidades. Eso creó lo que el equipo llamó «saltar pelotas»: varios ejecutivos asumiendo que ellos tenían la delantera o que alguien más la tenía. Los miembros del equipo competían entonces para atrapar la pelota, creando confusión o, en algunos casos, nadie intentaba cogerla. Por ejemplo, una idea de producto innovadora que utilizara tecnología alimentaria comercial pero que se introdujera en el negocio de los alimentos congelados se retrasó porque no estaba claro si un ejecutivo de I+D o uno del sector de consumo debía liderar la iniciativa. Tras hablar de esta tendencia con el resto del equipo directivo, Rodkin pudo reducir la frecuencia de los saltos de pelota y simplificar la resolución de problemas críticos. También se dio cuenta de que este patrón aparentemente inocuo se había replicado en algunos de los equipos directivos del siguiente nivel y estaba creando complejidad allí. Así que trabajar en ello con su equipo como tema colectivo tuvo un impacto poderoso que iba mucho más allá del propio comportamiento de Rodkin.• • •

Suena paradójico, pero hacer que su organización sea simple y mantenerla así requiere mucho esfuerzo. Requiere una estrategia explícita y una atención vigilante a lo largo del tiempo. Sin embargo, la sencillez debe ser más que un tema para sentirse bien; los cuatro elementos de una estrategia de simplificación solo serán eficaces si se posicionan como imperativos empresariales. Rodkin, de ConAgra, dejó claro a sus gerentes y asociados, tan pronto como llegó, que la complejidad de la empresa estaba haciendo subir los costes, perjudicar los márgenes de beneficio y dificultar la capacidad de invertir en oportunidades de crecimiento. Fijó objetivos específicos de reducción de costes que estaban claramente relacionados con la eliminación de la duplicación y declaró públicamente que la sencillez, la responsabilidad y la colaboración eran prioridades clave, unas que constituirían el 50% de los criterios de evaluación del desempeño de los directivos.

El CEO de ConAgra declaró que la sencillez, la responsabilidad y la colaboración eran prioridades clave, unas que constituirían el 50% de los criterios de evaluación del desempeño de los gerentes.

Del mismo modo, cuando Peter Löscher se convirtió en director ejecutivo de Siemens, en 2007, se propuso simplificar una estructura demasiado complicada que podía haber permitido a los gerentes ocultar los pagos indebidos, lo que contribuyó a las irregularidades financieras. Se comprometió a crear una estructura más ágil y transparente, así como una cartera de productos menos compleja. Y luego está Mike Zafirovski en Nortel. Utilizó «Los negocios simplificados» como su tema impulsor poco después de convertirse en CEO, en 2005, y lo tradujo en una serie de ambiciosos objetivos para reducir los costes, acelerar el desarrollo y la entrega de los productos, eliminar la complejidad de las redes y facilitar a los clientes el uso de las últimas tecnologías. Zafirovski hizo de la sencillez la base de la estrategia de la empresa en todos sus negocios, desde la I+D hasta el marketing, el servicio de atención al cliente, la elección de socios estratégicos y las fusiones y adquisiciones.

Es un hecho que el apoyo de los altos ejecutivos es vital para el éxito de cualquier iniciativa de cambio. Pero es fácil dar un giro abreviado a nociones que parecen «suaves», como la sencillez. Estos directores ejecutivos hicieron de la sencillez un objetivo obligatorio y «duro», que es la única manera en que puede conseguir algo de éxito.