Reglas simples para hacer que las alianzas funcionen

Es una paradoja notable: los estudios muestran que el número de alianzas corporativas aumenta alrededor de un 25% al año y que esas alianzas representan casi un tercio de los ingresos y el valor de muchas empresas; sin embargo, la tasa de fracaso de las alianzas oscila entre el 60 y el 70%. Y a pesar de los abundantes consejos sobre cómo hacer que las alianzas funcionen, ese pésimo historial no ha mejorado en la última década.

El consejo convencional de los expertos es bastante coherente: cree un plan de negocios sólido respaldado por un contrato detallado. Defina las métricas para evaluar el valor que ofrece su alianza. Busque puntos en común con los socios y preste mucha atención a la gestión de su interfaz con ellos. Establecer sistemas y estructuras formales. Todas las recomendaciones son sensatas; las aplicaría a cualquier acuerdo comercial.

Sin embargo, las alianzas no son un acuerdo comercial cualquiera. Exigen un alto grado de interdependencia entre las empresas que pueden seguir compitiendo entre sí en el mercado. Requieren la capacidad de sortear y, a menudo, de aprovechar activamente las diferencias significativas entre los puntos fuertes y los estilos operativos de los socios. Estas características hacen que la sabiduría común sobre la gestión de alianzas sea incompleta y engañosa, lo que hace que las empresas ignoren o subestimen otros factores de éxito potencialmente más importantes.

Para empezar a lograr tasas de éxito más altas y fiables con sus alianzas, las empresas tienen que centrarse en cinco principios que complementen el asesoramiento convencional. Esto significa:

Cinco principios que complementan el asesoramiento convencional

Cuando las empresas pueden hacer ese cambio de énfasis, aumentan enormemente sus posibilidades de éxito, una conclusión basada en nuestros 20 años de experiencia trabajando con alianzas exitosas y fallidas y en la investigación sistemática que hemos realizado durante los últimos seis años. En este artículo vamos a ilustrar los cinco principios clave de este enfoque de la gestión de alianzas, utilizando como ejemplos varias empresas con las que hemos trabajado.

Principio 1

Céntrese menos en definir el plan de negocios y más en cómo trabajarán juntos.

Las empresas han aprendido por las malas a no formar una alianza sin un plan de negocios y un contrato detallados. Pero una buena planificación empresarial es solo la mitad de la batalla. Detenerse en un plan formal puede ocultar la necesidad crítica de explorar y aclarar desde el principio la naturaleza de la relación laboral de los socios, no solo lo que van a hacer, sino también cómo van a interactuar.

Las personas implicadas en los cientos de alianzas fallidas que hemos visto a lo largo de los años han señalado constantemente las rupturas de la confianza y la comunicación y la incapacidad de resolver una inevitable sucesión de desacuerdos como las causas más comunes del fracaso. Rara vez se citó una mejor planificación empresarial —y los contratos redactados con más cuidado casi nunca— como algo que podría haber salvado esas alianzas.

El éxito de las alianzas depende de la capacidad de las personas de ambas partes para trabajar casi como si estuvieran empleadas en la misma empresa. Para que se produzca este tipo de colaboración, los miembros del equipo deben saber cómo funcionan sus homólogos: cómo toman decisiones, cómo asignan los recursos, cómo comparten la información. Eso, a su vez, requiere una comprensión clara de la estructura organizativa, las políticas y los procedimientos, la cultura y las normas de cada socio. Los socios deberían utilizar ese entendimiento para establecer las directrices para trabajar juntos.

Por lo general, si las parejas discuten el tipo de relación que quieren, lo hacen en términos tan abstractos que produce pocos beneficios. Se difunden principios rectores loables, pero lo que significan para cada bando suele ser indeterminado. Por ejemplo, dos empresas pueden estar de acuerdo en que una buena relación se caracteriza por la confianza mutua y el respeto por los puntos fuertes de la otra. Pero las suposiciones tácitas sobre lo que eso significa en la práctica pueden diferir considerablemente. Un socio puede pensar que actuar con confianza y respeto significa ser directo e impugnar decisiones que parecen no tener sentido. La otra puede pensar que significa que cada parte cederá al juicio de su pareja cuando la pareja diga que no puede hacer algo. Esas suposiciones están al acecho, listas para sabotear la relación.

Schering-Plough, al igual que otras compañías farmacéuticas, depende en gran medida de las alianzas. Hace poco, durante un análisis riguroso de la cartera de alianzas de la empresa, los ejecutivos descubrieron que, aunque habían estructurado cuidadosamente sus acuerdos comerciales y los habían documentado en contratos detallados, muchas de sus alianzas no estaban alcanzando todo su potencial. Así que Schering-Plough buscó formas de establecer una base más sólida para la colaboración con los socios desde el inicio de las alianzas.

Una vez que se llega a un acuerdo, la empresa emprende una «relación de alianza» sistemática. Este proceso, que normalmente dura de cuatro a seis semanas, implica reuniones en las que los socios exploran los posibles desafíos de trabajar juntos, examinan las diferencias, desarrollan protocolos compartidos para gestionar esas diferencias y establecen mecanismos para su trabajo diario. Se dedica tiempo a la forma en que cada empresa toma las decisiones: ¿Qué medidas de aprobación son necesarias para los diferentes tipos de decisiones? ¿Hay comités de revisión formales que tomen ciertas decisiones y, de ser así, con qué frecuencia se reúnen? ¿La cultura de toma de decisiones del día a día es consensuada o jerárquica? Estas conversaciones son valiosas para evitar la frustración y los conflictos más adelante, pero Schering-Plough lleva el debate aún más lejos: entre otras cosas, planifica en detalle las decisiones clave que es probable que se tomen y especifica quién miembro del equipo de la alianza las tomará, con quién deben consultar esas personas, cuáles deberán ser aprobadas por separado por los altos ejecutivos de las empresas asociadas, etc. La claridad resultante ha llevado a una toma de decisiones más rápida, a una reducción de la frustración y a un mejor seguimiento una vez tomadas las decisiones.

Schering-Plough no está solo. En un estudio reciente que realizamos en el que participaron 93 empresas de varios sectores, descubrimos que cuando los socios invierten tiempo por adelantado para definir conjuntamente la relación que desean, la alianza genera un valor significativamente mayor que cuando se centran exclusivamente en los objetivos empresariales, las condiciones contractuales y las estructuras de gobierno formales.

Principio 2

Desarrollar métricas vinculadas no solo a los objetivos de la alianza sino también al progreso de la alianza.

Cuando los socios se sientan a crear tarjetas de puntuación de alianzas, suelen elegir objetivos como aumentar los ingresos, reducir los costes, aumentar la cuota de mercado y cosas por el estilo. Inmediatamente comienzan a medir el desempeño de la alianza en función de esos objetivos, a menudo hasta una vez al mes.

Sin embargo, rara vez una alianza arroja resultados significativos en los primeros meses o incluso en el primer o segundo año. Por su naturaleza, las alianzas suelen requerir una inversión y un esfuerzo considerables antes de obtener un payoff sustancial. Ante los informes que muestran la ausencia de payoff, los socios suelen perder la confianza en la empresa. La atención de los altos ejecutivos disminuye, los recursos se redistribuyen a otros lugares y la moral se desploma, lo que con demasiada frecuencia lleva a la caída de la alianza.

En lugar de centrarse exclusivamente en las medidas «finales» del valor financiero, las empresas tienen que establecer medidas «medias» de los factores que afectarán al rendimiento final de la alianza, los principales indicadores, por así decirlo, de su éxito (o fracaso). Los buenos resultados en estas métricas provisionales pueden mantener el compromiso empresarial precisamente cuando más se necesita.

En los primeros meses de una alianza, estas métricas pueden centrarse en cosas como el intercambio de información entre los socios, el desarrollo de nuevas ideas y la velocidad de la toma de decisiones. Estas medidas pueden parecer blandas, pero son importantes, y el simple hecho de definirlas es beneficioso, porque puede poner de relieve las diferentes expectativas sobre la forma en que los socios trabajarán juntos.

Blue Cross and Blue Shield of Florida (BCBSF) ha establecido alianzas con otras aseguradoras de salud y con compañías de tecnología y servicios financieros para desarrollar nuevos servicios para los miembros de forma rentable. Incluye métricas en las tarjetas de puntuación de sus alianzas que miden el progreso hacia los objetivos finales e identifican los problemas que podrían socavarlos.

Por ejemplo, la empresa hace un seguimiento del número de problemas que se envían o escalan a un comité conjunto de supervisión de la alianza para su resolución. En el caso de una alianza importante, el seguimiento de esta cifra descubrió importantes diferencias entre los socios sobre si la alianza debía centrarse en consolidar su posición en el mercado de Florida o en expandirse rápidamente a otros estados. El número y el patrón de la escalada de problemas ayudaron a los altos ejecutivos de ambas partes a darse cuenta de que este enfrentamiento tácito por la dirección estratégica estaba provocando desacuerdos diarios en la interfaz de la alianza sobre cómo priorizar los esfuerzos y asignar los recursos. Los ejecutivos se dieron cuenta de que tenían que resolver sus diferencias antes de que la incertidumbre socavara el funcionamiento eficaz de la alianza en el mercado.

BCBSF también genera medidas cualitativas del progreso de la alianza a través de encuestas periódicas que realizan los miembros del personal de cada socio. Al inicio de una alianza, la empresa y su socio definen conjuntamente el comportamiento que consideran indicativo de una buena relación. BCBSF ha desarrollado un libro de trabajo de encuestas a partir del cual los directores de alianzas de ambos socios pueden seleccionar las preguntas que sean relevantes para su situación. Una pregunta diseñada para medir la confianza y la comunicación pide al personal que responda, en una escala del 1 al 5, a «¿Con qué frecuencia nos sorprende enterarnos de una medida que nuestra pareja ha tomado y que nos afecta?»

Estas encuestas proporcionan una auditoría de las relaciones de alianza de la empresa. También se aseguran de que los socios discutan de forma regular y explícita sus expectativas mutuas, lo que ayuda a evitar el fracaso de la alianza.

Principio 3

En lugar de intentar eliminar las diferencias, aprovéchelas para crear valor.

Las empresas se alian porque tienen diferencias clave que quieren aprovechar: diferentes mercados, clientes, conocimientos, procesos y culturas. La mayoría de los directivos de una nueva alianza tardan unos dos meses en olvidar esto.

De hecho, en la mayoría de las alianzas se dedica una enorme cantidad de tiempo y atención a los esfuerzos por minimizar los conflictos y llegar a un acuerdo sobre lo que debe hacerse y cómo hacerlo. Esta práctica refleja algo más que un encomiable enfoque en la ejecución: se debe a un profundo malestar por las diferencias y los conflictos y a la creencia errónea de que las mismas estrategias de gestión que (a veces) funcionan en una empresa funcionan igual de bien en colaboración con socios externos. «Nuestras diferencias nos están frenando; descubramos una forma de hacer las cosas y seguir adelante» es un estribillo común, aunque lo que normalmente se quiere decir es «tiene que aceptar nuestra forma de hacer las cosas». Lamentablemente, dado que estos esfuerzos envían el mensaje de que las diferencias son malas, tienden a llevar los conflictos a la clandestinidad. Erosionan la capacidad de los socios para aprovechar las mismas diferencias que llevaron a la formación de la alianza en primer lugar.

Porque dedicar mucho tiempo y atención a llegar a un acuerdo envía el mensaje de que las diferencias son malas y tiende a llevar el conflicto a la clandestinidad.

Considere la asociación entre una de las principales compañías de seguros médicos regionales de los Estados Unidos y la filial estadounidense de una importante compañía de seguros internacional diversificada. Sobre el papel, la alianza tenía todas las señales del éxito. Un socio tenía planes innovadores con deducibles altos, junto con incentivos de bienestar únicos; una cultura empresarial que implementaba mejoras en los productos rápidamente y solucionaba las arrugas más adelante si era necesario; y sistemas para recopilar las opiniones de los clientes que podían utilizarse para adaptar rápidamente los productos a las cambiantes condiciones del mercado. El otro socio tenía una base de clientes amplia y fiel; una cultura centrada en un servicio de atención al cliente sólido y procesos sofisticados de gestión de productos y control de calidad. Las compañías confiaban en que, al aprovechar sus puntos fuertes y activos complementarios, podían desarrollar productos de seguro innovadores y ampliar rápidamente su distribución sin sufrir los lapsos de servicio comunes en el lanzamiento de nuevos productos.

Sin embargo, en cuestión de meses, las competencias únicas de cada empresa se convirtieron en motivo de resentimiento más que en facilitadoras del éxito. Un año después de la alianza, los socios apenas se hablaban. La empresa valorada por ser «ágil» ahora era vista como «descuidada e imprudente». Su socio ya no estaba «impulsado por los procesos y centrado en la calidad» sino un «dinosaurio burocrático» incapaz de tomar una decisión. En dos años, la alianza se había disuelto.

Compare esto con la alianza entre Hewlett-Packard y Microsoft en virtud de la cual HP alojó el software de mensajería y colaboración Exchange de Microsoft en sus centros de datos, para que los clientes no tuvieran que instalarlo y mantenerlo ellos mismos. Estas compañías, al igual que las dos compañías de seguros, tenían puntos fuertes diferentes pero complementarios en las áreas de la experiencia técnica, la cultura, el modelo de negocio y el conocimiento de los segmentos del mercado, diferencias que inspiraron la alianza y crearon importantes desafíos.

Cada bando estaba desconcertado con regularidad por el comportamiento de la otra, que por turnos parecía incompetente, poco confiable o francamente loco. Por ejemplo, Microsoft interpretó a menudo el enfoque consultivo de HP en el proceso de venta como una falta de entusiasmo por su sistema operativo NT. Todo el trabajo realizado al principio de la alianza para definir objetivos y normas de combate compartidos se hizo cada vez más irrelevante. De hecho, el mantra de los objetivos y normas compartidos había hecho que el reconocimiento, y mucho menos el debate, de las diferencias entre los socios fuera casi imposible.

Un punto de inflexión se produjo cuando algunos ejecutivos de la alianza empezaron a documentar sistemáticamente las diferencias entre las empresas y, después, celebraron sesiones de trabajo con los miembros del equipo para analizar cómo se percibían esas diferencias y si podrían beneficiar a la alianza si no se ignoraban o suprimían. Como muchas de las diferencias afectaban a temas delicados relacionados con las competencias y la cultura, al principio las personas se mostraron reacias a abordarlas y preferían centrarse en puntos en común imaginarios o deseados. Cuando los equipos finalmente superaron su reticencia, la frustración que se había acumulado a lo largo de muchos meses salió a raudales y las percepciones mutuas se expresaron a menudo en un lenguaje negativo o incluso incendiario.

Sin embargo, con el tiempo, las parejas fueron más capaces de ver las cualidades de la otra de manera positiva. (Consulte la exposición «El ojo del espectador».) Una vez que se aclararon las cosas y se discutieron las diferencias de manera productiva, ambas partes también estuvieron un poco más dispuestas a reconocer sus propias debilidades y limitaciones, que, como era de esperar, solían ser la otra cara de sus puntos fuertes.

El ojo del espectador

La alianza entre Hewlett-Packard y Microsoft, en virtud de la cual HP alojaría el software de mensajería y colaboración Exchange de Microsoft, estaba fracasando debido a los

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En última instancia, HP y Microsoft no solo pudieron respetar las diferencias que antes habían sido motivo de frustración y sospecha, sino también de aprovecharlas activamente. Por ejemplo, empezaron a variar sus enfoques de las oportunidades de venta en lugar de seguir siempre el enfoque estándar, guiados por el mismo equilibrio entre el personal técnico y de ventas de HP y Microsoft. A veces HP tomaba la delantera clara, confiando en la ayuda de sus colegas de Microsoft, pero empleando estrategias y tácticas que HP había perfeccionado en contextos de mercado similares. A veces los socios estaban de acuerdo en que las fortalezas técnicas y tácticas de venta particulares de Microsoft tenían sentido para un cliente en particular. Las ventas se aceleraron. En la actualidad, más de 14 millones de puestos de usuario de Microsoft Exchange Server 2000/2003 tienen contrato a través de HP Services.

Principio 4

Ir más allá de las estructuras de gobierno formales para fomentar el comportamiento colaborativo.

Del mismo modo que los socios tienen que centrarse en construir una relación de trabajo sólida al inicio de una alianza, también tienen que fomentar esa relación durante toda la vida de la asociación. Esto significa que los líderes deben fomentar activamente el comportamiento colaborativo entre todas las personas que trabajan en la alianza. Aunque las estructuras de gobierno eficaces, como los comités directivos conjuntos encargados de supervisar y dirigir los equipos de la alianza, pueden facilitar la colaboración entre las personas, no pueden garantizarla.

Quizás el comportamiento más difícil de superar en los equipos de la alianza es la tendencia a echar la culpa en cuanto algo sale mal. Esta propensión tan humana tiene que sustituirse por algo que no sea natural para la mayoría de la gente: un análisis desapasionado de cómo ambas partes contribuyeron a una situación problemática y lo que cada una puede hacer para mejorarla. El énfasis en la investigación más que en el juicio reconoce que en una relación compleja e interdependiente, las dificultades suelen deberse a las acciones (o la inacción) de ambas partes.

Adoptar esta mentalidad libera tiempo y energía (de lo contrario, se dedica a averiguar quién tiene la culpa o a defenderse de la culpa) para diagnosticar los problemas de manera productiva, por ejemplo, hasta qué punto un hito no cumplido se debe al desvío de recursos por parte de las prioridades de intervención. Prescinder de señalar con el dedo también ayuda a evitar que los socios de la alianza se oculten información a la defensiva (información, como datos importantes de las pruebas, que puede ser importante para su éxito mutuo) por temor a que se utilice como prueba de incompetencia o mal desempeño. Esto no significa que las cuestiones de responsabilidad nunca vayan a plantearse, solo que se abordarán de forma más eficaz una vez que las partes hayan explorado juntas todos los factores que contribuyeron al problema.

Prescinder de señalar con el dedo ayuda a evitar que los socios de la alianza se oculten información a la defensiva por miedo a que se utilice como prueba de incompetencia o mal desempeño.

Muchas empresas imparten formación en habilidades relacionales a los directores de sus alianzas, pero Aventis (que ahora forma parte de Sanofi-Aventis) y Millennium Pharmaceuticals fueron un paso más allá: para fomentar la colaboración a nivel individual, crearon conjuntamente una lista de protocolos de comportamiento (consulte el recuadro lateral «Reglas de trabajo»). Aunque estos protocolos no se incorporaron al acuerdo formal por el que se rige la alianza, los gerentes de las dos empresas comprobaron con regularidad si se cumplían. A medida que los protocolos se arraigaron, el comportamiento colaborativo constante pasó a ser la norma.

Normas de trabajo

Para fomentar un comportamiento que promoviera los objetivos de su alianza, el fabricante de medicamentos Aventis y la empresa biotecnológica Millennium Pharmaceuticals crearon

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El resultado final fue una alianza caracterizada por la innovación y la ejecución eficiente. Tecnologías, equipos y procedimientos operativos complejos se transfirieron con éxito de Millennium a Aventis en un plazo ajustado. El personal de Aventis pudo empezar a generar datos rápidamente para apoyar los proyectos de investigación clínica. (La velocidad es crucial en un negocio en el que cada día de retraso en la comercialización de un medicamento puede significar una pérdida de ingresos de un millón de dólares que no se puede recuperar una vez que venza la protección de la patente).

La necesidad de cultivar un comportamiento colaborativo entre los socios de la alianza puede parecer obvia, pero a menudo no se satisface. Según nuestro estudio sobre los factores de éxito de la gestión de alianzas, más del 70% de las empresas han desarrollado sistemas de gestión formales para al menos algunas de sus alianzas, pero menos del 10% tienen iniciativas para promover el tipo de comportamiento colaborativo que hemos descrito. Esto es aún más sorprendente dado que el 90% de los directores de alianzas consideran que la mentalidad y los comportamientos colaborativos son fundamentales para el éxito.

Principio 5

Dedique tanto tiempo a gestionar las partes interesadas internas como a gestionar la relación con su pareja.

Este último principio puede parecer herético. Los gerentes se propusieron mantener un enfoque láser en sus socios de la alianza y en los clientes a los que atienden conjuntamente. De hecho, a veces se esfuerzan con tanto fervor por que la asociación funcione que se les acusa de identificarse demasiado con «la otra parte».

Pero repito, aunque es eminentemente razonable, el consejo convencional —servir a la asociación cueste lo que cueste— es insuficiente. Igual de importante, y a menudo más difícil, es mantener el compromiso y la alineación entre las unidades y funciones de negocio (finanzas, legales, I+D, ventas) de su propia empresa que se ven afectadas por la alianza o de cuyas contribuciones depende su éxito.

Las empresas no son monolíticas, pero los consejos sobre alianzas tienden a pasar por alto esta realidad básica y a tratar a los socios como si fueran entidades simples y homogéneas. Aunque la mayoría de los abogados sobre alianzas destacan la importancia fundamental de la confianza, rara vez profundizan en lo que nuestras investigaciones y experiencia indican que son las mayores barreras a la confianza: mensajes contradictorios, compromisos incumplidos y comportamientos impredecibles e inconsistentes por parte de los diferentes segmentos de una organización asociada.

A finales de la década de 1990, dos compañías de servicios financieros formaron una alianza para aprovechar los avances tecnológicos que permitían los pagos electrónicos. Unos años después de la alianza, los socios se encontraron en apuros. Habían desarrollado un producto excelente y canales de distribución internacionales. Cada uno había creado un equipo de gestión de alianzas de primer nivel. Las empresas habían dedicado mucho tiempo a aprender unas de otras y habían invertido mucho en definir las reglas de compromiso que guiaran las interacciones entre ellas. La gente de las dos partes trabajaba bien junta. Además, las empresas desarrollaron enfoques comunes para gestionar las interacciones con los clientes objetivo de la alianza. En palabras de un alto directivo: «Nos aconsejaron que nos centráramos »de forma maníaca» en nuestra pareja y en nuestros clientes, y así fue».

Pero a medida que los directores de la alianza se centraron en las interacciones con sus homólogos, perdieron el control de lo que sucedía en sus propias organizaciones. Mientras los socios comercializaban y vendían el nuevo producto, los ejecutivos de una de las empresas empezaron a moverse en múltiples direcciones. Los directores de cuatro divisiones (ventas internacionales, marketing, desarrollo empresarial y finanzas) empezaron a expresar diferentes niveles de voluntad de invertir en la alianza. Algunos cuestionaron la razón original de la misma, mientras que otros criticaron su desempeño. Los dos bandos empezaron a opinar con opiniones contradictorias sobre cómo hacer que la alianza tuviera más éxito.

No es sorprendente que los miembros de las cuatro divisiones empezaran a enviar mensajes contradictorios a la empresa asociada, ya que la gente se frustra por su incapacidad de obtener respuestas definitivas. Algunos dijeron que sentían que estaban gestionando una alianza con cuatro socios diferentes en lugar de uno.

Los directivos hicieron todo lo posible para que los ejecutivos de sus respectivas empresas se realinearan en apoyo de la asociación, pero ya era demasiado poco y demasiado tarde. Echando la vista atrás, se dieron cuenta de que la alianza había sido impulsada, moldeada y negociada por ejecutivos de solo dos de las divisiones afectadas; la verdadera aceptación de otras partes de la empresa nunca se había conseguido. Las cosas salieron bien hasta que se pidió a las demás divisiones que invirtieran tiempo y dinero en la alianza y que ajustaran los procesos y políticas bien establecidos para facilitar la colaboración con el socio.

El equipo directivo de la alianza empezó a centrar la mayoría de sus esfuerzos en el control de los daños. Incluso sus miembros empezaron a perder la fe en una empresa que alguna vez había sido muy prometedora. La mayoría de los altos ejecutivos de cada empresa declararon que la relación no estaba cumpliendo sus objetivos, ahora poco claros (y desde luego, no aceptados por ambas partes) y decidieron desmantelar la alianza.

Experiencias similares han llevado a algunas empresas a hacer de la gestión continua de los componentes internos una parte central de su proceso de gestión de alianzas. Por ejemplo, Aventis, basándose en su propia experiencia con los efectos socavadores de una alineación interna insuficiente, formalizó una serie de reuniones con las partes interesadas internas —antes de todas las reuniones de gobierno conjunto con los socios— durante las cuales los desacuerdos internos salían a la superficie y luego se luchaban hasta el suelo, sin la incomodidad de hacerlo delante de los socios.

Varias circunscripciones de Aventis que se vieron afectadas por las alianzas ya no se sentían excluidas de la planificación y la toma de decisiones que pudieran tener un impacto en ellas. En consecuencia, los directores de alianzas empezaron a notar un apoyo significativamente mayor por parte de las unidades de negocio y los grupos funcionales internos. Los recursos eran más fáciles de conseguir, los hitos se alcanzaban con más regularidad y puntualidad y los socios dijeron que Aventis era más coherente y fiable, lo que contribuyó a que fuera un socio de alianza atractivo.• • •

Es hora de que los ejecutivos se den cuenta de que la dirección de alianzas se enfrenta a una crisis. Las empresas están haciendo enormes inversiones en alianzas y dependen cada vez más de ellas como vehículos de crecimiento, pero más de la mitad de ellas fracasan. Los consejos que siguen los gerentes no están tan equivocados como incompletos. Como nos dijo recientemente Fred Hassan, el CEO de Schering-Plough: «Las alianzas requieren formas de trabajar con los socios que son muy diferentes a las que se exigen en las relaciones comerciales tradicionales. El futuro pertenecerá a las empresas que integren las capacidades de gestión de alianzas en el tejido de su cultura y en su forma de hacer negocios».

La buena noticia es que las empresas han mejorado radicalmente sus tasas de éxito en las alianzas al incorporar las prácticas descritas en este artículo. Según una empresa, le han ayudado a alcanzar o superar las metas en el 90% de sus alianzas. Está claro que las recompensas de replantearse las prácticas de su alianza pueden ser enormes. Los riesgos de no hacerlo pueden ser aún mayores.