¿Su empresa emergente debería ser con o sin fines de lucro?

Hubo un tiempo en que «start-up» se refería claramente a una nueva empresa que vendía un producto, buscaba inversores y tenía como objetivo obtener beneficios. Una organización sin fines de lucro era un tipo de empresa completamente diferente: una que se financiaba con la generosidad de los donantes, que regalaba sus ofertas y que tenía relativamente pocas similitudes con una empresa tradicional. En las últimas décadas esas líneas se han difuminado. Muchas organizaciones sin fines de lucro ofrecen ahora productos o servicios que compiten con los de las mejores empresas con fines de lucro. Mientras tanto, las empresas emergentes con fines de lucro, a menudo respaldadas por «inversores de impacto» que se preocupan por algo más que la rentabilidad financiera, pueden hacer tanto bien como las organizaciones benéficas tradicionales. Como resultado, cuando un emprendedor con mentalidad social crea una empresa hoy en día, no suele estar claro si, en última instancia, será con o sin fines de lucro.

A pesar de que la distinción se está desvaneciendo, todas las empresas emergentes impulsadas por una misión acabarán por enfrentarse a una dura elección en cuanto a la estructura legal que adoptar, y el punto de decisión crucial suele llegar antes de que los fundadores estén preparados para abordarlo. Por supuesto, hay opciones intermedias: las llamadas organizaciones híbridas que utilizan estructuras legales elaboradas (en las que participan, por ejemplo, una matriz y una filial) para combinar entidades con y sin fines de lucro. Pero según nuestra experiencia, las mejores empresas emergentes toman una decisión explícita y temprana. La decisión es difícil, se toma en un entorno de gran incertidumbre y es muy difícil de anular. A pesar de la notable transferencia de su propiedad por parte de la Patagonia a un fideicomiso sin fines de lucro, es raro que una empresa social cambie de forma legal una vez que su estrategia se cristaliza, su cultura toma forma y comienza a crecer.

En nuestro trabajo sobre la inversión de impacto y la investigación en la Escuela de Negocios de Harvard, hemos estudiado y asesorado a cientos de empresas emergentes que se han encontrado en esta encrucijada crucial. Dada la importancia de la elección de la estructura y sus consecuencias a largo plazo, nos sorprende la forma poco sistemática en que las personas la abordan y la frecuencia con la que asumen que algún tipo de organización híbrida es la mejor opción o que pueden cambiar fácilmente de forma legal cuando las circunstancias cambian.

Este artículo explica cómo tomar esta decisión y es relevante no solo para los fundadores sino también para los miembros del consejo de administración, los inversores y los donantes. Si bien la legislación sobre organizaciones sin fines de lucro varía de un país a otro, el marco que ofrecemos se aplica en la mayoría de las zonas geográficas en las que operan las empresas sociales, incluso si las estructuras legales específicas son diferentes. Sostenemos que cuatro factores deben influir en la elección entre tener o no fines de lucro: la preparación para el mercado, la disposición de los clientes a pagar, la disponibilidad de capital y el acceso al talento y otros recursos. También describimos el plazo para tomar la decisión y explicamos por qué es mejor que las empresas emergentes se comprometan con un camino en lugar de cubrirse o optar por un híbrido.

Un dilema fundamental

Históricamente, la elección de crear una con o sin fines de lucro era sencilla. Si estaba creando un negocio que vendía un bien o un servicio y tenía la intención de obtener beneficios, lo convertía en una empresa con fines de lucro. Si quería resolver un problema social o medioambiental apremiante, creó una organización sin fines de lucro que le permitía aceptar donaciones exentas de impuestos, pero limitar en cierta medida las actividades políticas de la organización y la naturaleza de sus ingresos devengados.

A medida que el concepto de emprendimiento social ganó terreno en las décadas de 1970 y 1980, el paradigma comenzó a cambiar. En esa época, surgió una cohorte de organizaciones sin fines de lucro de tipo empresarial, incluidas la microfinanciera Grameen Bank y la Fundación Delancey Street, que ofrece formación y empleo a adictos y exconvictos en recuperación. Empresas impulsadas por una misión, como Greyston Bakery, que contrata a trabajadores que tradicionalmente se han enfrentado a barreras de empleo y canaliza sus ganancias a una fundación sin fines de lucro, y Stonyfield Farm, que buscaba ayudar a las pequeñas granjas lecheras de Nueva Inglaterra a seguir siendo viables mediante la venta de yogur orgánico elaborado con su leche, enturbiaron aún más la distinción entre organizaciones con fines de lucro y sin fines de lucro. En los últimos años, las opciones para los emprendedores han aumentado en los Estados Unidos, con una legislación que permite «beneficiar a las empresas» en muchos estados y la introducción de la certificación B-Corp, que una empresa con fines de lucro puede utilizar para indicar a los accionistas que tratará de actuar en beneficio de la sociedad, el medio ambiente y todas las partes interesadas. Los filántropos de riesgo y los inversores de impacto surgieron para financiar a emprendedores sociales que buscaban beneficios tanto financieros como sociales, es decir, que hacer el bien haciendo el bien.

¿Pueden las condiciones del mercado respaldar un enfoque con fines de lucro o el coste del servicio supera los ingresos potenciales a corto o medio plazo?

A medida que las decisiones se hacen más complejas, el camino preferido de los fundadores también ha cambiado. En 2009, cuando se fundó MassChallenge, una organización sin fines de lucro que tiene como objetivo apoyar a empresas emergentes de alto impacto y alto potencial (y de la que Cait es la actual directora ejecutiva), todas las empresas sociales que participaron en su programa de aceleración se registraron como organizaciones sin fines de lucro. Hoy en día, más del 70% de las empresas sociales de la incubadora se han creado como empresas con fines de lucro.

Cuándo hacer la llamada

Antes de elegir una estructura, primero debe tener en cuenta el mejor momento del ciclo de vida de la empresa para tomar la decisión. Por lo general, los emprendedores comienzan por probar los productos y validar su enfoque, mucho antes de crear legalmente una organización y aportar importantes recursos externos. Si bien utiliza los comentarios de los proyectos piloto iniciales para encontrar la adaptación del producto al mercado, el equipo de la empresa emergente también puede hacer pruebas para determinar qué tipo de financiación se adaptaría mejor a la estrategia de la empresa. Pero a menudo los fundadores adoptan un enfoque de escopeta y hablan tanto con los inversores como con los donantes y, al mismo tiempo, son imprecisos sobre la entidad legal específica para la que recaudan dinero.

Tras meses de esfuerzo, es posible que los fundadores oigan: «¡Enhorabuena, ha ganado el concurso de planes de negocio y un premio de 25 000 dólares!» o «Lo escuché hacer una presentación en el día de la demostración y me encantaría hacer una inversión ángel». Cualquiera de los dos hitos felices irá acompañado de una solicitud de documentos legales e instrucciones para realizar transferencias bancarias. De repente, los fundadores tendrán que tomar una decisión potencialmente permanente: ¿Deberíamos constituirnos con fines de lucro o sin fines de lucro?

Según nuestra experiencia, el momento de tomar esa decisión no es después de que alguien se haya ofrecido a financiar la empresa, sino antes. Si una organización sin fines de lucro recauda una cantidad sustancial de donaciones y luego decide convertirse en una organización con fines de lucro, los donantes podrían oponerse; desde su perspectiva, sus donaciones caritativas se habrán utilizado para reducir el riesgo de inversiones de las que los fundadores y los nuevos patrocinadores puedan beneficiarse. Y si una organización con fines de lucro recauda capital riesgo y, después, decide convertirse en una organización sin fines de lucro, es probable que los inversores de capital riesgo pierdan toda su inversión y es posible que los nuevos donantes no confíen en el compromiso de los fundadores con la misión. Aunque es posible recaudar capital filantrópico y de inversión como organización híbrida, hacerlo puede duplicar con creces la carga de trabajo de recaudación de fondos en los estresantes primeros días de la empresa. Las organizaciones híbridas también suelen necesitar dos equipos distintos con funciones claramente separadas, varios consejos de administración y una sólida supervisión legal, todo lo cual puede aumentar la complejidad y los costes administrativos de una empresa impulsada por una misión.

Para evitar errores, los fundadores y sus equipos tienen que analizar cuatro factores:

¿Está preparado el mercado?

Como parte de su trabajo estratégico inicial, los emprendedores deben evaluar el tamaño y la tasa de crecimiento de su mercado y el nivel de la competencia existente. Pero esa tarea es más complicada para los emprendedores sociales, que tienen más probabilidades de operar en mercados subdesarrollados, complejos o emergentes, donde es caro crear demanda. Los fundadores deben responder a preguntas como: ¿Qué nivel de formación de los clientes se necesita para la adopción? ¿Tiene el mercado un ecosistema maduro, como una cadena de suministro fiable, que ayude a entregar el producto o el servicio a los usuarios finales? ¿Qué barreras de entrada, como la regulación, pueden ser prohibitivas? La pregunta central en este caso es: ¿pueden las condiciones del mercado respaldar un enfoque con fines de lucro, o el coste del servicio (incluida la entrada en el mercado y la adquisición de clientes) supera los ingresos potenciales a corto o medio plazo?

El artista de collages Mark Wagner utiliza dólares estadounidenses deconstruidos para crear intrincadas obras de arte.

Reboot Rx, por ejemplo, se fundó con la idea de que se podían desarrollar rápidamente tratamientos contra el cáncer eficaces y asequibles mediante la reutilización de los medicamentos genéricos. Sin embargo, encontrar nuevos usos para medicamentos no patentados de bajo coste no es atractivo desde el punto de vista comercial porque los beneficios potenciales son demasiado pequeños para justificar las inversiones en costosos ensayos clínicos. Como resultado, la fundadora y directora ejecutiva de Reboot Rx, Laura Kleiman, decidió desde el principio crear la empresa como una organización sin fines de lucro que utilizaría fondos filantrópicos para crear una plataforma tecnológica impulsada por la IA a fin de identificar las oportunidades más prometedoras. Una vez que se identifique un fármaco candidato, la organización tiene la intención de utilizar los contratos basados en los resultados y las inversiones relacionadas con los programas para financiar los ensayos clínicos con lo que muy probablemente sea una rentabilidad inferior a la del mercado.

Wellthy, por el contrario, se lanzó al nuevo y creciente mercado de la coordinación de cuidadores para ayudar a los usuarios a gestionar las necesidades urgentes de cuidado familiar sin tener que dejar de trabajar. Si bien el mercado estaba fragmentado, su gran tamaño y su importante oferta laboral, junto con un ecosistema de proveedores y pagadores que estaban tan interesados en una nueva solución como los clientes, lo hacían lo suficientemente atractivo como para justificar la decisión de Wellthy de convertirse en una organización con fines de lucro.

¿Los clientes están dispuestos a pagar?

Los emprendedores deben desarrollar y poner a prueba hipótesis sobre sus clientes objetivo, la propuesta de valor y la capacidad y la voluntad de pago de los clientes. En el caso de las empresas sociales, ese proceso suele provocar debates sobre el impacto previsto, ya que los emprendedores se enfrentan a las tensiones entre el acceso a los clientes y la asequibilidad, por un lado, y la rentabilidad, por otro. Si los usuarios finales no pueden pagar un precio superior a los costes y es poco probable que un tercero que pague, como el gobierno o un proveedor de seguros, se convierta en cliente con márgenes atractivos, la organización debería seguir siendo una organización sin fines de lucro. Puede parecer obvio, pero según nuestra experiencia, muchos proyectos piloto en fase inicial, especialmente los que se lanzan en mercados fragmentados, se venden a los primeros en adoptarlos, que no son representativos de todo el mercado.

Healthpoint Services Global era una empresa con fines de lucro que recaudó una cantidad sustancial de capital de impacto para financiar sus esfuerzos por ofrecer servicios de salud integrados y agua potable a más de 200 000 pueblos de las zonas rurales de la India. Si bien los sitios piloto, cuidadosamente seleccionados, arrojaron resultados prometedores, la empresa acabó vendiendo sus ofertas por menos de lo que costaba ofrecerlas. Si Healthpoint se hubiera constituido como una organización sin fines de lucro, como la organización de exámenes oftalmológicos y distribución de gafas VisionSpring (divulgación: Brian forma parte del consejo de administración de VisionSpring), podría haber podido recaudar subsidios filantrópicos para cubrir la diferencia entre la disposición y la capacidad de pago de los clientes y el coste total. Debido al desajuste entre su modelo de negocio y su situación legal, Healthpoint no pudo crecer ni prosperar.

Rocket Learning, por el contrario, decidió no adoptar un enfoque con fines de lucro. Había desarrollado una plataforma educativa que utilizaba WhatsApp para conectar a profesores, alumnos y padres de niños de primaria y preescolar en la India. El pujante mercado de la tecnología educativa estaba atrayendo abundante capital riesgo en fase inicial, y la empresa emergente tenía pruebas prometedoras de la eficacia de la plataforma, pero los centros no podían permitírselo. Sin embargo, su potencial de impacto atrajo a los donantes filantrópicos, por lo que los fundadores optaron por constituirse como una organización sin fines de lucro. Tres años después, Rocket Learning se ha asociado con el Ministerio de Educación de la India, colabora con el J-PAL del MIT en un ensayo de control aleatorio y atiende a más de un millón de estudiantes en más de 70 000 aulas de la India.

A veces, las empresas emergentes cuyos clientes no pueden o no quieren pagar pueden tener éxito si buscan fuentes de ingresos alternativas. EatWell Meal Kits, por ejemplo, es una joven empresa emergente que se centra en la comida sana. Está dirigido a adultos de bajos ingresos con afecciones para las que la dieta es un componente importante del tratamiento, como la diabetes o las enfermedades cardíacas. La start-up comprendió desde el principio que no podría entregar kits de comida a un precio que los clientes pudieran pagar. Pero en lugar de solicitar donaciones para cerrar la brecha, identificó otra opción: los subsidios de los pagadores (como los sistemas de salud integrados y las compañías de seguros) que buscan mejorar la salud y la nutrición de sus poblaciones aseguradas. Así que convertirse en una organización con fines de lucro tenía sentido para EatWell.

¿Dónde está el capital disponible?

Cuando los emprendedores sociales están indecisos sobre qué estructura elegir, a menudo los oímos decir: «Me limitaré a recaudar capital de impacto». La idea es que los inversores alineados con la misión podrían ofrecer más dinero que los donantes de subvenciones, pero tienen expectativas de rentabilidad más bajas que las de los capitalistas de riesgo tradicionales. Si bien algunos inversores, especialmente fundaciones y oficinas familiares, son realmente pacientes, no es realista que los fundadores esperen que proporcionarán todos los fondos necesarios para hacer crecer una empresa social. De hecho, las fundaciones suelen utilizar su capacidad de realizar inversiones con su capital de subvención (lo que se conoce como «inversiones relacionadas con los programas») para catalizar nuevas empresas que, más adelante, pueden atraer a inversores que buscan rentabilidades a tipo de mercado. Y las oficinas familiares suelen trabajar con asesores financieros que tienen un incentivo para invertir con una rentabilidad a tipo de mercado.

En lugar de esperar un cheque en blanco de un inversor con una paciencia infinita (y capitalizado), los emprendedores sociales tienen que hacer los mismos análisis rigurosos que hacen los fundadores con fines de lucro para estimar cuánto dinero necesitará la empresa y cuánto flujo de caja puede generar tras alcanzar el punto de equilibrio. Incluso pueden proyectar cuándo se podría vender la empresa, por qué cantidad y a quién. Para algunos, la idea de vender una empresa impulsada por una misión en los mercados de capitales puede ser un anatema; para otros, puede que sea el objetivo. Pero los fundadores tienen que imaginarse lo que puede generar el éxito y cómo influirá eso en los inversores o los donantes.

La línea entre las organizaciones sin fines de lucro y las organizaciones sin fines de lucro

Si bien las empresas y organizaciones benéficas con mentalidad social suelen realizar un trabajo similar, siguen existiendo importantes distinciones entre ellas. A la hora de elegir qué tipo de estructura adoptar, los fundadores deben tener en cuenta la naturaleza de su mercado y sus clientes potenciales, el tipo de opciones de capital y salida disponibles y la capacidad de la empresa para atraer talento y otros recursos.

Con fines de lucro

Organizaciones sin fines de lucro

Mercado

Con fines de lucro

Grande, en crecimiento y competitivo

Organizaciones sin fines de lucro

Pequeño, joven y fragmentado

Clientes

Con fines de lucro

Es rentable llegar y prestar servicio a escala

Organizaciones sin fines de lucro

No es rentable alcanzar y servir a gran escala; se necesitan subsidios

Capital

Con fines de lucro

Amplios servicios de banca empresarial y de capital privado; mercados de capital líquidos para salir; falta de donantes interesados

Organizaciones sin fines de lucro

Sin capital riesgo, pero sí suficiente capital filantrópico para empezar; pocas o ninguna opción de salida

Talento y recursos privilegiados

Con fines de lucro

El equipo pagó a precios de mercado

Sin recursos privilegiados

Organizaciones sin fines de lucro

Los contratados están dispuestos a aceptar una paga inferior a la del mercado; altos niveles de recompensa intrínseca por la alineación de la misión

Acceso a propiedad intelectual, servicios profesionales o clientes privilegiados

Pensemos en Iora Health, que se fundó en 2011 con fines de lucro. Su objetivo era transformar la práctica de la atención primaria en los Estados Unidos con un enfoque único basado en equipos dirigido a las personas con necesidades médicas elevadas, incluidas las de comunidades de bajos ingresos. El modelo evolucionó para centrarse en las personas mayores cubiertas por Medicare Advantage, un mercado grande y fragmentado. Durante su primera década, Iora recaudó más de 300 millones de dólares de inversores de capital riesgo. En 2021, se vendió a One Medical en una transacción de 2.100 millones de dólares. Sus inversores estaban dispuestos a comprometer esa cantidad de capital durante tanto tiempo, en parte porque creían que la posible rentabilidad financiera justificaba el riesgo.

Los fundadores también tienen que entender el capital disponible a corto y medio plazo. Intentar recaudar donaciones caritativas o garantizar la financiación del gobierno en un país o una industria donde hay poco de ninguno de los dos no tiene sentido. Esa era la situación a la que se enfrentaba LifeBank, una empresa de logística sanitaria que se creó para entregar sangre limpia en los mercados urbanos de Nigeria. A pesar de los importantes beneficios para la salud pública que ofrecía, había muy poca filantropía de riesgo en Nigeria para financiar el crecimiento de LifeBank. Además, las instituciones financieras de desarrollo solían invertir (y siguen siendo) lentas a la hora de invertir en innovaciones. Como resultado, los fundadores sabían que tenían que recaudar capital de inversores que esperaban una rentabilidad de mercado, y se han esforzado por conseguir ingresos con nuevos productos, como el oxígeno, y nuevos mercados, como Kenia y Etiopía.

Del mismo modo, si un tema o una estrategia se ha convertido en el sabor del día o ha caído en desgracia entre los inversores, los fundadores tendrán que enfrentarse a esa realidad. Tanto Khan Academy, la plataforma educativa en línea gratuita, como Rocket Learning decidieron constituirse como organizaciones sin fines de lucro, en parte por lo espumosos que estaban los mercados de la tecnología educativa en los Estados Unidos y la India en el momento de su fundación.

¿Qué atraerá el talento y otros recursos?

La última consideración es la capacidad de la empresa para crear el equipo adecuado y obtener otros recursos no financieros, incluida la propiedad intelectual. Los emprendedores sociales deben evaluar el tipo de talento que necesitan y si la misión de la organización es lo suficientemente atractiva como para atraer a personas apasionadas y trabajadoras con salarios por debajo del mercado, o si van a competir por un talento que espera tanto una compensación basada en el mercado como una participación en las ventajas financieras de una empresa mediante la participación en acciones o opciones sobre acciones. Si una empresa requiere talentos mejor pagados y la brecha entre la compensación que ofrecen las organizaciones con fines de lucro y las organizaciones sin fines de lucro es grande (como ocurre, por ejemplo, con las empresas de tecnología), se enfrentará a desafíos. Por ejemplo, si bien la Academia Khan es considerada un éxito y paga generosamente a sus mejores talentos para una organización sin fines de lucro de su tamaño, no puede ofrecer a los empleados acciones como lo hacen las empresas de tecnología con fines de lucro, y su fundador, Sal Khan, ha hablado de lo difícil que ha sido contratar, motivar y alinear a los empleados necesarios para prosperar en un mercado competitivo.

Mark Wagner

Sin embargo, las organizaciones sin fines de lucro pueden tener una ventaja compensatoria sobre las organizaciones sin fines de lucro en su acceso a recursos escasos o propios. Estos recursos «privilegiados» incluyen el apoyo legal gratuito, las licencias de propiedad intelectual, las asociaciones comerciales, el trato favorable por parte de los reguladores, el acceso a la publicidad positiva y las invitaciones a conferencias importantes, todos los cuales están disponibles con más frecuencia para las organizaciones sin fines de lucro. Por ejemplo, muchas organizaciones sin fines de lucro licencian su propiedad intelectual a otras organizaciones sin fines de lucro mediante licencias libres de regalías que pueden ayudar a las empresas emergentes a crecer de forma más rentable.

Kiva fue una de las primeras plataformas de financiación colectiva que permitían a las personas conceder micropréstamos a (en su mayoría) mujeres emprendedoras en el mundo en desarrollo. En 2010, tras aparecer en Oprah—una oportunidad que los cofundadores creen haber tenido porque su organización era una organización sin fines de lucro. Kiva se hizo viral y sus activos netos se triplicaron en un año.

Cómo lo hizo una empresa emergente

Para entender cómo funciona el proceso estructurado que hemos descrito, veamos cómo lo abordaron los fundadores de FoodCloud, una empresa social sin fines de lucro de Dublín. Fundada en 2013 por Aoibheann O’Brien e Iseult Ward, exbanquera de inversiones y estudiante en el Trinity College de Dublín, la organización tiene como objetivo «transformar los excedentes de alimentos en oportunidades para hacer del mundo un lugar más amable». Con ese fin, ha desarrollado una plataforma de software, Foodiverse, que conecta a minoristas como Tesco con organizaciones benéficas que utilizan alimentos que, de otro modo, podrían desperdiciarse. También gestiona un banco de alimentos, gestiona un programa de seguridad alimentaria de la UE y conecta los excedentes de alimentos de los mayoristas con organizaciones benéficas. FoodCloud compite con varias empresas emergentes con fines de lucro exitosas que se centran en el desperdicio de alimentos, como Olio y Too Good to Go, cada una de las cuales ha recibido decenas de millones en financiación de capital riesgo.

En términos de preparación del mercado, FoodCloud apunta claramente a un mercado emergente que está siendo moldeado rápidamente por la regulación y los compromisos corporativos con el cambio climático. A medida que los minoristas de alimentos buscan reducir sus residuos por motivos morales y ambientales, recurren a proveedores externos en busca de ayuda. FoodCloud también anticipa que un número creciente de leyes exigirán que los alimentos desechados se composten en lugar de enviarlos a los vertederos.

Los fundadores y sus asesores deben anticipar que algunos de los factores de decisión pueden estar en tensión con otros.

Pero como el mercado aún se está formando, hay ningún cliente establecido y poca voluntad de pagar el coste total del servicio ya sea para la organización benéfica o para el consumidor. Por eso, era importante que FoodCloud se asociara con Tesco para entender las formas de permitir la distribución de los excedentes de alimentos sin centrarse en los costes unitarios o en los precios, que actualmente no cubren los costes de soporte y operaciones en FoodCloud.

En términos de capital disponible, FoodCloud también operaba en un mercado de capital riesgo muy diferente al de Olio y Too Good to Go, ambas con sede en Londres. Según Statista, en 2021 se invirtieron 34 900 millones de euros de capital riesgo en el Reino Unido, mientras que solo se invirtieron 1 600 millones de euros en Irlanda. Aunque también hay muchos menos filántropos de riesgo en Irlanda que en el Reino Unido, O’Brien y Ward apuestan a que una empresa social sin fines de lucro sería capaz de conseguir suficiente financiación filantrópica y patrocinios corporativos como para desarrollar una prueba de concepto. Efectivamente, Social Entrepreneurs Ireland, un fondo filantrópico de riesgo, y AIB, uno de los principales bancos de Irlanda, concedieron importantes subvenciones en los primeros días de FoodCloud.

Por último, el estatus de FoodCloud como organización sin fines de lucro ha permitido a los fundadores anteponer la misión y atraer talentos de talla mundial que tiene pasión por ayudar a combatir el desperdicio de alimentos y el cambio climático. El director de operaciones de FoodCloud trabajó anteriormente en la cadena de suministro de Tesco; el director de asociaciones internacionales lo contrató un gran minorista de alimentos en Irlanda después de trabajar en Asda y Walmart; y el director comercial y financiero había pasado más de dos décadas en puestos de finanzas y liderazgo en Thomas Cook Ireland. Cada persona del equipo sénior dejó una organización mucho más grande con una compensación más alta para unirse a FoodCloud.

Hasta ahora, FoodCloud ha tenido un buen comienzo como organización benéfica. En 2021, redistribuyó más de 16 000 toneladas de excedentes de alimentos en asociación con Tesco, lo que los convirtió en 39 millones de comidas y evitó 52 000 toneladas de emisiones de dióxido de carbono. Su condición de organización sin fines de lucro fue fundamental para persuadir a Tesco de que probara su naciente tecnología en una tienda de Dublín en los primeros años. La oportunidad de probar un producto con uno de los minoristas de alimentos más grandes del mundo también se debió a sus sólidas capacidades técnicas, a su enfoque en la misión por encima del margen y a su ambiciosa visión de «un mundo en el que no se desperdicie ningún alimento bueno».

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Mientras los filántropos de riesgo y los inversores de impacto siguen buscando beneficios sociales y financieros, son los emprendedores los que deben tomar la decisión crucial de organizarse como una organización sin fines de lucro o con fines de lucro y qué tipo de capital recaudar. Creemos que un enfoque disciplinado para tomar esas decisiones lo antes posible servirá de mucho a los fundadores. Pero incluso con un marco, la decisión a veces puede resultar turbia. Los fundadores y sus asesores deben anticipar que algunos de estos factores pueden estar en tensión con otros. Por ejemplo, el equipo puede estar muy motivado por una misión social cuando la fuente de financiación más disponible son los capitalistas de riesgo. Así que animamos a los fundadores a anticipar dónde estarán el mercado, los clientes, el capital y el talento en los próximos tres a cinco años y a sopesar detenidamente sus propias motivaciones para fundar la empresa en primer lugar.