¿Debería su organización sin fines de lucro cobrar a sus beneficiarios?

A principios de 2014, durante un viaje de negocios a Ghana, el empresario Sunil Lalvani vio a dos niños bebiendo de un charco a un lado de la carretera. Mientras hablaba con los lugareños, Lalvani se enteró de que una organización no gubernamental (ONG) había instalado una bomba manual en un pozo de un pueblo cercano, pero que pronto se rompió y nadie había venido nunca a arreglarla. De hecho, muchas otras ONG bien intencionadas habían instalado muchas otras bombas en muchos otros pueblos para dar acceso al agua potable en la región, pero el mantenimiento de las bombas había recaído en manos de las comunidades, que a menudo carecían de los recursos y las habilidades para mantenerlas. Como resultado, aproximadamente una cuarta parte de las bombas de la región no funcionaron a los 12 meses de su instalación.

Con ganas de ayudar, Lalvani se fue a su casa y construyó un quiosco con energía solar que proporcionaría agua al pueblo y, esperaba, también a muchos otros pueblos. Pero le preocupaba que el Proyecto Maji ( maji significa «agua» en swahili) fallaría si regalara el agua. Creía que, dado que los aldeanos de muchas ONG no pagaban por el agua, no se sentían propietarios de las bombas y no ayudaban a gestionarlas. También creía que hacer que el agua fuera gratuita provocaría un uso excesivo y un desperdicio. Lalvani supuso que si cobraba una cuota mínima, los aldeanos organizarían una forma de mantener la bomba en funcionamiento, exigirían que el administrador del sitio se encargara de su mantenimiento y serían conscientes de la cantidad de agua que utilizaban. Pero, ¿lo juzgaría el mundo con dureza por solicitar un pago para satisfacer una necesidad humana tan básica, aunque hacerlo significara poder satisfacerla para más personas? Estaba a punto de enterarse.

A los líderes de organizaciones sin fines de lucro nunca les faltan ideas creativas sobre cómo mejorar la vida de las personas desfavorecidas. Sin embargo, la simple verdad es que las organizaciones sin fines de lucro que dependen de donaciones y subvenciones no suelen poder cumplir sus ambiciones de crecimiento. La financiación de personas e instituciones lleva mucho tiempo recaudarla y es impredecible y, a menudo, tiene muchos requisitos. Una forma poderosa de conseguir más dinero y aumentar el impacto es añadir un enfoque más «comercial» a la mezcla, es decir, cobrar por lo que la organización proporcionaría de otro modo de forma gratuita.

La venta de productos y servicios no es nueva en el mundo de las organizaciones sin fines de lucro. Las Girl Scouts de los Estados Unidos de América, por ejemplo, generan ingresos con sus famosas galletas. Venderlas a vecinos, familiares, amigos y transeúntes ayuda a las niñas a desarrollar sus habilidades empresariales y financieras, y el 100% de los ingresos netos, o hasta el 75% del precio de cada caja que vende un Scout, se reinvierte en su tropa y en su consejo local.

Sin embargo, es poco probable que las ventas a seguidores aborden por sí solas los desafíos de financiación e impacto a los que se enfrentan la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro. Nosotros, un académico y dos consultores, llevamos décadas estudiando los precios y la recaudación de fondos, y creemos que un mejor enfoque es transferir parte de la carga monetaria a los beneficiarios, como hizo Lalvani. Pagar incluso precios mínimos puede permitir a los beneficiarios exigir resultados y, a su vez, obligar a las organizaciones sin fines de lucro a cumplir sus promesas.

Agradecemos que los líderes de organizaciones sin fines de lucro puedan al principio no estar de acuerdo con nuestra posición. Puede que piensen que pedir a los beneficiarios que paguen por los servicios no es caritativo y pueden temer que incluso las tasas pequeñas impidan que las personas más necesitadas reciban ayuda. También les puede preocupar que un enfoque comercial pueda, con el tiempo, llevar a las organizaciones sin fines de lucro a preocuparse más por ganar dinero que por marcar la diferencia. Pero esos temores se deben a una idea errónea sobre qué es el impacto y cómo puede ayudar el cobro de precios.

Las organizaciones sin fines de lucro piensan tradicional e incorrectamente que hay una compensación entre ayudar a más personas y obtener dinero de ellas.

Seamos claros: en situaciones en las que las personas realmente no pueden pagar nada por el producto o servicio que necesitan, las organizaciones humanitarias deberían intervenir para ayudar. No aconsejamos a las organizaciones sin fines de lucro que cobren a una persona hambrienta por una comida. Lo que describimos en este artículo es diferente: nos centramos en las situaciones en las que los beneficiarios tienen ingresos disponibles y pueden permitirse pagar al menos una cantidad nominal. Los ingresos generados por las tasas se destinan directamente a prestar un servicio de bajo coste a aún más personas. También hemos descubierto que pagar una cuota da a los beneficiarios un sentido de propiedad, lo que aumenta la participación y, a su vez, ayuda a reducir los gastos y mejorar las operaciones.

Las organizaciones sin fines de lucro deberían trabajar con sus beneficiarios para encontrar modelos de pago que sean asequibles pero lo suficientemente importantes como para subvencionar los costes operativos, de soporte técnico y de mantenimiento a largo plazo. En este artículo ofrecemos ejemplos de organizaciones sin fines de lucro que lo han hecho con éxito. También exploramos la diferencia fundamental entre el impacto y el acceso. Por último, enumeramos las mejores prácticas que las organizaciones sin fines de lucro deben seguir con sus propios modelos centrados en los beneficiarios.

El acceso a la ayuda no siempre garantiza el impacto

Tras desarrollar su quiosco inicial, Lalvani creó un proyecto piloto ampliado en tres comunidades de la región central de Ghana. Al visitar las comunidades y hablar con los residentes locales, el equipo del Proyecto Maji obtuvo algunos puntos de vista importantes. Por ejemplo, aunque había hogares en algunas comunidades que no podían permitirse comprar agua, la mayoría de los hogares estaban dispuestos a pagar más de lo que el equipo había previsto. (Sin embargo, este no fue el caso en algunas zonas rurales, donde la mayoría de la gente tenía dificultades para pagar tasas nominales). Tras analizar las opciones con las comunidades, el Proyecto Maji finalmente decidió las tasas: 10 pesewas ghaneses (lo que equivale a dos centavos en ese momento) por un barril (5,3 galones) de agua. En las zonas más prósperas, el precio era más alto: hasta 10 centavos por barril.

La suposición inicial de Lalvani era correcta: incluso una pequeña cuota mejoró drásticamente la vigilancia de los sitios. Era mucho más probable que la gente ayudara a mantener los quioscos y también era mucho menos propensa a desperdiciar agua. Aunque cobrar a las personas con pocos ingresos puede haber parecido desmesurado al principio, garantizó que los dispensadores de agua siguieran en buen estado de funcionamiento y, de hecho, beneficiaran a la comunidad.

Las organizaciones sin fines de lucro piensan tradicional e incorrectamente que hay una compensación entre ayudar a más personas y obtener dinero de ellas. Esto se debe a que tienden a equiparar el impacto con la capacidad de los beneficiarios de acceder a un producto o servicio. Si bien el acceso es relativamente fácil de promover y medir, centrarse en él hace que las organizaciones busquen formas de hacer que los precios sean lo más pequeños y sencillos posible: cuanto más bajo sea el precio, mayor será el acceso. Pero algunas personas pueden pagar una cantidad modesta, mientras que otras pueden pagar poco o nada. Si quiere maximizar su impacto, debe tratar a sus beneficiarios como grupos diferentes a los que cobrará precios diferentes. (Discutiremos esto con más detalle dentro de un momento).

En lugar de centrarse en el acceso, los líderes deberían definir el impacto de manera más amplia como cambio significativo, que resulta de la combinación de acceso, consumo y rendimiento. Ampliar el acceso no es necesariamente una decisión equivocada, pero no garantiza el impacto. Al fin y al cabo, ¿de qué habría servido al Proyecto Maji instalar estaciones de agua alimentadas con energía solar en las aldeas rurales del África subsahariana si se averiaban o recolectaban agua que no era segura de usar?

Hacemos esta distinción para aclarar que el impacto es una responsabilidad compartida, no algo que simplemente ocurre una vez que las organizaciones sin fines de lucro ponen sus soluciones en manos de las personas. Esto es importante porque cualquier esfuerzo por generar ingresos por parte de los beneficiarios debe tener en cuenta la forma en que perciben el valor de los productos y servicios. Cada enfoque debe diseñarse para garantizar que se adapta a los beneficiarios y que los beneficiarios hacen su parte. Todas las partes deben ver el precio como una herramienta, no como un obstáculo.

Ponerse en contacto con los beneficiarios

Cuando las organizaciones sin fines de lucro diseñan un modelo de ingresos centrado en los beneficiarios, quedan claras tres cosas de inmediato. En primer lugar, las necesidades, los deseos y las situaciones de los beneficiarios varían ampliamente. Algunas personas los ven como un grupo homogéneo, pero eso está lejos de ser así. En segundo lugar, los beneficiarios suelen estar mal informados sobre cómo las soluciones podrían cambiarles la vida para mejor. Esa falta de comprensión, lamentablemente, influye en las decisiones que toman y en lo que están dispuestos a pagar por un producto o servicio. En tercer lugar, al igual que cualquier cliente en cualquier contexto, los beneficiarios quieren evitar el riesgo y actuarán (o evitarán actuar) en consecuencia. Cuando formule o ajuste el modelo de su organización sin fines de lucro, tenga en cuenta las siguientes prácticas recomendadas.

1. No trate a los beneficiarios como una entidad única.

La mayoría tiene poco dinero para pagar los productos o servicios de una organización sin fines de lucro, pero la cantidad no es uniforme ni cero. Si las organizaciones sin fines de lucro crean un menú de precios que se mantenga igual o inferior a la capacidad de pago de los beneficiarios, pueden lograr el mismo nivel de acceso que si no cobraran nada en absoluto y disfrute de una devolución. Luego, pueden invertir el superávit obtenido por el cobro de precios en ampliar las operaciones.

El menú puede adoptar dos formas. En primer lugar, la solución ofrecida puede ser la misma, pero los precios pueden variar según alguna característica observable. Pensemos en Gavi, la Alianza para la Vacunación, una asociación sanitaria mundial público-privada que exige que los países participantes ayuden a financiar las vacunas que se utilizan en la inmunización de rutina. A medida que aumenta la renta nacional bruta per cápita de los países, los gobiernos adoptan niveles de financiación más altos hasta que el apoyo se elimine por completo. Del mismo modo, las tarifas varían de un centro a otro en las 40 guarderías que la Fundación de la Primera Infancia de Londres administra en 12 distritos de Londres. Las tarifas son más altas en las zonas más ricas de Londres, pero más bajas en las más pobres.

Tim Boelaars

En segundo lugar, la solución en sí misma puede variar para permitir a los beneficiarios seleccionar la combinación atributo-precio que más les convenga. Por ejemplo, el Programa de apoyo a los padres en edad temprana, o PEPS, que presta servicios a las familias, tiene tarifas flexibles que se basan en parte en el número de padres registrados para participar en un programa determinado, la duración del programa, el modelo de facilitación y otros factores. Playworks, una organización sin fines de lucro con sede en California que apoya la salud física de los niños a través del juego, ofrece una combinación de servicios a diferentes precios, que se basan en los niveles de ingresos de las familias que asisten a cada escuela. En lo más alto de la gama, Playworks Coach, que incluye un entrenador in situ para ayudar a gestionar el recreo, formar a los estudiantes y crear horarios de actividades, cuesta entre 60 000 y 65 000 dólares por escuela. Sin embargo, las escuelas con muchos estudiantes de hogares de bajos ingresos pueden optar a subsidios de hasta el 50%.

2. Informe a sus beneficiarios sobre sus soluciones.

Sorprende la frecuencia con la que los líderes de organizaciones sin fines de lucro presumen que los beneficios de sus ofertas son evidentes. Si Elizabeth Scharpf hubiera llegado precipitadamente a esa conclusión, su organización sin fines de lucro, Sustainable Health Enterprises (SHE), probablemente nunca habría logrado su misión: mantener a las niñas de países como Ruanda en la escuela.

Scharpf entendió que la razón por la que muchas niñas en Ruanda se quedaban en casa y no iban a la escuela y acababan quedándose atrás era que los tampones y maxipads allí suelen costar más que el salario diario medio de un trabajador. Como no podían pagar productos de higiene femenina, casi el 18% de las mujeres y niñas del país faltaban días a la escuela o al trabajo. El gobierno ruandés no suministraba productos menstruales a las mujeres y, dado que los hombres toman las decisiones financieras en la mayoría de los hogares ruandeses, estos productos suelen acabar al final de su lista de compras cruciales. Pero como las mujeres y las niñas del país no tenían acceso a compresas ni tampones, Ruanda perdía 215 dólares de PIB por mujer cada año.

Scharpf y SHE encontraron la manera de utilizar los subproductos locales del cultivo de plátanos para crear toallas sanitarias baratas. ELLA los vendió a 60 centavos por un paquete de 10, mucho más bajo que el precio actual de 1,10 dólares. Pero ELLA no tendría un mercado si los jefes de familia consideraran que 60 centavos son tan inasequibles como 1,10 dólares. Scharpf también tuvo que educar a las niñas y sus familias, a los hombres de las comunidades locales y a los funcionarios del gobierno nacional sobre los beneficios directos e indirectos que ofrecían sus almohadillas y, lo que es más importante, los beneficios de no faltar a la escuela ni al trabajo. Si las almohadillas costaran 1,10 dólares por paquete, los hombres y los gobiernos locales podrían alegar que no pueden pagar. Pero al educar a todo el mundo sobre los daños de faltar a la escuela y al trabajo y explicar por qué gastar 60 centavos en un paquete de toallas sanitarias mejoraría realmente el PIB, ELLA pudo cambiar la conversación en torno a los productos menstruales en Ruanda. Hoy en día, ELLA tiene clubes en 16 escuelas ruandesas. Cada uno se reúne de tres a cuatro veces por semana y tiene al menos 50 miembros. Los temas incluyen la higiene menstrual y las formas de reducir el estigma que rodea a la menstruación. En total, tiene más de 59 clubes escolares en todo el mundo.

Este ejemplo destaca una distinción importante entre no puede pagar y no quiere pagar. Hay una gran diferencia entre encontrar las soluciones de una organización sin fines de lucro literalmente inasequibles y no querer comprarlas, lo que refleja una valoración del valor basada en lo que alguien sabe sobre el producto o servicio en cuestión y las demás compras que podría cubrir un presupuesto limitado. Muchas organizaciones sin fines de lucro atribuyen todas las quejas de los beneficiarios sobre el precio a la falta de recursos financieros, cuando en realidad puede ser la consecuencia de una elección subjetiva que, con toda probabilidad, es imperfecta. La gente puede pagar, pero no quiere. Cuanta más información y documentación minuciosa pueda proporcionar una organización sin fines de lucro a los beneficiarios, mayores serán sus posibilidades de aumentar la disposición a pagar y mejorar la adopción.

3. Las organizaciones sin fines de lucro y los beneficiarios deben compartir la responsabilidad.

La forma de transacción más obvia es directa: las organizaciones sin fines de lucro cobran a los beneficiarios en su totalidad y por adelantado por sus productos y servicios. Pero si define el impacto como un cambio significativo, una transacción directa es una mala bolsa. En él, los beneficiarios asumen todos los riesgos asociados con el logro del impacto. La solución podría resultar ardua o incómoda de usar, desglosar, ser demasiado novedosa para cambiar los viejos hábitos o simplemente no funcionar como se esperaba. Como la mayoría de las personas son reacias al riesgo, una transacción directa puede hacer que duden. La incertidumbre puede reducir su disposición a pagar (quizás ya baja) o incluso impedir que la gente considere la solución en primer lugar.

La respuesta es que las organizaciones sin fines de lucro adopten un modelo de ingresos que facilite el acceso a sus ofertas (como las suscripciones bajo demanda), haga un seguimiento del consumo (por ejemplo, el precio por uso) o, idealmente, dependa del rendimiento (como un contrato basado en los resultados). Sin embargo, antes de que las organizaciones sin fines de lucro decidan destinar la totalidad o una parte de su financiación a los pagos de los beneficiarios, tienen que suceder varias cosas. En primer lugar, sus líderes deben mantener una discusión honesta sobre los resultados a perseguir. Lograr que las personas de una organización se pongan de acuerdo en la definición de «cambio significativo» a menudo puede resultar sorprendentemente difícil.

En segundo lugar, una organización sin fines de lucro necesita contar con un proceso y herramientas para medir esos resultados a gran escala. Cada vez se utiliza más la tecnología para supervisar el impacto en diversos sectores. Por ejemplo, los sensores que recopilan datos médicos personales se utilizan para rastrear y confirmar los resultados de salud. Las imágenes satelitales de la empresa agrícola Indigo Ag ayudan a validar la agricultura regenerativa y los esfuerzos de conservación al proporcionar un mapa en tiempo real del suministro mundial de alimentos. Y hace poco se lanzó una potente aplicación de calificación con IA en un sistema educativo, no solo para ahorrar tiempo a los profesores, sino también para ofrecer consejos personalizados que ayuden a los estudiantes a aprender mejor y más rápido y a hacer un seguimiento de su progreso.

Hay una gran diferencia entre encontrar las soluciones de una organización sin fines de lucro literalmente inasequibles y no querer comprarlas, lo que refleja una valoración de su valor.

Hacer la medición correcta es complicado, ya que implica una compensación entre la confianza en que los resultados observados representan la verdad en la población atendida (validez interna) y la confianza en que pueden generalizarse a otros grupos y situaciones relevantes (validez externa). Si las organizaciones sin fines de lucro no se dan cuenta de que están teniendo un impacto o si ese impacto se personaliza demasiado para un sitio, no podrán ampliar fácilmente sus programas y ayudar a más personas.

En tercer lugar, y quizás lo más importante, las organizaciones sin fines de lucro deben mantener un control suficiente sobre la calidad de los resultados. Teniendo en cuenta que un cambio significativo es una responsabilidad compartida, deberían crear mecanismos (desde incentivos estándar hasta juegos, contratos formales e incluso integración vertical) para garantizar que los beneficiarios (y otros intermediarios del ecosistema, si procede) contribuyan a lograr los resultados.

Worldreader: un estudio de caso

Worldreader muestra cómo la estrategia de precios de una organización sin fines de lucro puede evolucionar en respuesta a los comentarios del mercado, al comportamiento de los clientes y a su creciente sentido de la mejor manera de aumentar el impacto.

La idea de Worldreader se le ocurrió a David Risher a principios de 2009, durante un viaje de voluntariado a un orfanato de Ecuador. Risher se sorprendió al encontrar la biblioteca local cerrada y abandonada. Preocupados por la idea de que los niños no tengan la oportunidad de leer, Risher y su cofundador, Colin McElwee, decidieron utilizar las tecnologías emergentes para ofrecer libros a los niños y las familias de los países de bajos ingresos y, con el tiempo, poner fin al analfabetismo.

Al pasar de entregar lectores de libros electrónicos a una clase de 22 niños en la zona rural de Ghana a llegar a más de 22 millones de niños en más de 100 países a través de su aplicación móvil BookSmart, Worldreader dependía casi exclusivamente de donaciones filantrópicas. Una de las ofertas iniciales de Worldreader era la caja AZUL (Fomentar la alfabetización con libros electrónicos). Presentada en 2011, la caja AZUL consistía en 50 lectores de libros electrónicos precargados con 100 libros electrónicos, el 50% de los cuales Worldreader había comprado con fondos de donantes y el 50% lo donaban editores. Los donantes, por lo general personas con un alto patrimonio neto, podrían patrocinar una caja AZUL por 15 000$ y hacer que se envíe a la escuela que elijan.

En 2019, Worldreader India desarrolló un modelo de adopción en las aulas, que buscaba el compromiso continuo de los donantes, en lugar de una donación única. La gente podría «adoptar» una escuela o una guardería, normalmente una con 500 niños o menos, con una donación de 3000 dólares al año, con un compromiso de tres años.

A pesar de estos esfuerzos, la financiación siguió siendo una limitación. Fue entonces cuando la organización decidió recurrir a sus beneficiarios. Teorizó que las escuelas privadas con tasas bajas en sus regiones objetivo podrían pagar una suscripción por niño, lo que podría repercutir el coste a los padres como parte de las tasas de matrícula. Para determinar el precio, Worldreader revisó primero las tasas de matrícula de los colegios privados en Ghana y Kenia y, finalmente, fijó una cifra de 6 dólares al año (o 50 céntimos al mes).

Pero no todos los colegios estaban dispuestos a pagar el mismo precio. Por eso, los equipos regionales de Worldreader llegaron a una variedad de acuerdos. En Ghana, por ejemplo, Worldreader incluía en la suscripción contenido adicional diseñado para ayudar a preparar los exámenes, lo que costaba 10 dólares por niño al año. Worldreader India, por otro lado, se asoció con la Alianza Nacional de Escuelas Independientes, una red de escuelas privadas de bajo coste, para cobrar 4 dólares por niño al año para un mínimo de 100 niños. Worldreader India también ofrecía descuentos por cantidad para escuelas con más de 5000 niños y para redes de más de cinco escuelas privadas con tasas bajas, lo que reducía el precio a tan solo 19 centavos por niño al mes.

Como ocurre con la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro, en Worldreader la recaudación de fondos es un trabajo continuo. La organización ha desarrollado recientemente un programa de servicios que permite a las escuelas privadas y otras organizaciones educativas internacionales con coste reducido elegir y pagar solo lo que necesitan, lo que les permite añadir o eliminar funciones fácilmente a medida que evolucionan las necesidades.

Worldreader también reconoce que el modelo de suscripción puede desincentivar a sus socios a inscribir a más lectores. Por ejemplo, es poco probable que un precio anual fijo por niño atraiga a organizaciones internacionales como Unicef, que podrían ofrecer a Worldreader un alcance increíble. El gasto puede convertirse rápidamente en prohibitivo y no hay ninguna motivación aparente para atraer aún más lectores. Como resultado, Worldreader está investigando la posibilidad de ofrecer a algunas instituciones un precio para un número mínimo de niños, lo que ha llevado a las organizaciones masivas a reclutar al mayor número posible de niños para reducir el precio por niño.

Por último, dada su capacidad de captar los resultados del aprendizaje a través de BookSmart, Worldreader está estudiando cómo los modelos de pago basados en el consumo pueden impulsar un mayor uso por parte de los beneficiarios, y está poniendo a prueba el impacto que los incentivos, como las recompensas o la celebración de hitos, pueden tener para que los niños lean con asiduidad y entusiasmo.

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Las organizaciones sin fines de lucro más exitosas comienzan con un enfoque en los beneficiarios y el deseo de ayudar. Los fundadores detectan puntos débiles verdaderos y, en muchos casos, existenciales y toman medidas para aliviarlos. Pero que la organización que creen tenga éxito depende en última instancia del dinero y del impacto. El dinero se genera normalmente a través de contribuciones, donaciones y subvenciones. El impacto se define normalmente e incorrectamente como el acceso a la ayuda. Esas normas limitan gravemente cuánto puede crecer una organización sin fines de lucro para cumplir sus ambiciones y si su trabajo consiste incluso en resolver el problema que se propone abordar. El problema es que la búsqueda de dinero y acceso está desconectada de los beneficiarios.

Con un enfoque más amplio en el impacto que en el acceso, las organizaciones sin fines de lucro se dan cuenta de que los beneficiarios pueden contribuir activamente, no simplemente recibir los servicios, y que los precios son una herramienta de coordinación, no un obstáculo. Adoptar esa mentalidad puede persuadir a las organizaciones sin fines de lucro de recaudar capital de las mismas personas a las que pretenden servir sin excluir a nadie, sin hacer concesiones y sin poner en riesgo las donaciones y subvenciones. De hecho, lo vemos como un camino prometedor hacia una economía combinada para las organizaciones sin fines de lucro, que atrae profundamente a los donantes porque es transparente y maximiza el impacto de sus contribuciones.

El Proyecto Maji es un ejemplo de ello. En la actualidad, la organización proporciona agua limpia y asequible a más de 300 000 personas al día.