¿Debería llevar su marca a donde está la acción?

Cuando los mercados se vuelven hostiles, no sorprende que los directivos se sientan tentados a extender sus marcas verticalmente, es decir, a llevar las marcas a un mercado aparentemente atractivo por encima o por debajo de sus posiciones actuales. Y para las empresas que buscan crecer, también puede ser difícil resistirse a la necesidad de pasar a los florecientes segmentos de primas o valores. De hecho, el atractivo es fuerte y, en algunos casos, un movimiento vertical no solo está justificado, sino que es esencial para sobrevivir, incluso para las principales marcas, que tienen las ventajas de las economías de escala, el valor de marca y la influencia minorista. Pero aprovechar una marca para acceder a los mercados exclusivos o reducidos es más peligroso de lo que parece a primera vista. De hecho, el campo de batalla está plagado de marcas muertas y heridas, lo que debería servir de advertencia a los directivos que estén pensando en este tipo de ampliaciones.

Entonces, antes de hacer una jugada, los directivos deberían comprobar si las recompensas valdrán la pena los riesgos. ¿Qué tan buena es la oportunidad? ¿Debería la marca mantener su posición actual en un nuevo mercado o sería mejor reposicionarla por completo? ¿Cuáles son las posibles repercusiones de estas acciones? ¿La única opción es una extensión vertical? ¿Lanzar una nueva marca sería una mejor alternativa? Las experiencias de los ganadores y perdedores del pasado en el juego pueden ayudar a los entrenadores a responder a esas preguntas.

El desafío de las extensiones verticales es aprovechar y proteger la marca original y, al mismo tiempo, aprovechar la nueva oportunidad.

En general, yo recomendaría a los gerentes que eviten las extensiones verticales siempre que sea posible. Hay una contradicción inherente en el concepto mismo, porque el valor de la marca se basa en gran medida en la imagen y el valor percibido, y un movimiento vertical puede distorsionar fácilmente esas cualidades. Pero nunca es una palabra fuerte. Es posible que los directivos se enfrenten a una situación que presente tanto una oportunidad emergente como una amenaza estratégica, y las alternativas a las extensiones verticales pueden conllevar riesgos y costes aún más altos. Además, varias marcas se han extendido verticalmente con total éxito. Si, tras evaluar los riesgos y las recompensas, llega a la conclusión de que hay una extensión vertical en el horizonte, actúe con cautela. Y tenga en cuenta que su desafío consistirá en aprovechar y proteger el valor de la marca original y, al mismo tiempo, aprovechar la nueva oportunidad.

Acceso a los mercados de menor escala

Consideremos primero llevar una marca al territorio de los valores. A veces surge una oportunidad en el canal de distribución actual de una marca: un auge en el segmento de precios de cualquier categoría de productos determinada que se vende en un supermercado, por ejemplo. Más a menudo, la oportunidad se crea o va acompañada de su propio canal de distribución de bajo coste, y las empresas deben prepararse para vender sus productos a través de ese canal. Las grandes tiendas especializadas, como Home Depot y Circuit City, por ejemplo, han creado puntos de venta dominantes en su categoría con clientes sensibles a los precios y importantes economías de escala. Los clubes de almacenes como Price Club y tiendas de descuentos como Wal-Mart también son buenos ejemplos. Y el marketing directo, que ha cambiado la estructura de costes en la industria de la informática y en otros lugares, también proporciona acceso a un segmento orientado a los valores.

¿Quién no tendría la tentación de cambiar o, al menos, de ramificarse en un mercado de valores considerable y creciente? Este tipo de extensión vertical promete aumentar el volumen y las economías de escala. Además, promete protección contra la competencia de marcas privadas y marcas de precios, y contra las entradas de menor calidad en el extranjero. Es más, las marcas cambian a la baja con facilidad, a veces sin darse cuenta. El peligro de un mercado a la baja es que, una vez que una marca asocia su nombre a una oferta de reducción (incluso si el movimiento solo representa un ligero cambio en el precio o el rendimiento), corre el riesgo de perder su prestigio como marca más cara (y, por lo tanto, de mayor calidad).

Tenga en cuenta los resultados de un estudio de investigación realizado por Carol Motley, profesora de la Universidad de Illinois en Champaign-Urbana, y Srinivas Reddy, profesor de la Universidad de Georgia. Cuando Motley y Reddy presentaron a los consumidores declaraciones de reposicionamiento para Kmart, una tienda departamental de descuentos, y para Saks Fifth Avenue, una tienda departamental de alta gama, descubrieron que la actitud de la gente hacia Kmart no cambiaba ni siquiera cuando la describían como exclusiva. Por el contrario, la gente informó que pensaba menos en Saks cuando se describía la tienda como de bajo coste o incluso popular. De hecho, los daños que el Cadillac Cimarron, la versión Cadillac de un coche compacto Chevrolet, causó a la marca Cadillac en la década de 1980 dan fe de los posibles peligros de una mudanza a una escala reducida.

Una forma de evitar cualquier repercusión negativa del acceso a un mercado reducido es lanzar una nueva marca. En 1993, la tienda de ropa Gap descubrió que la competencia se dirigía a sus clientes preocupados por el valor al ofrecer ropa tipo Gap por 20% a 30% por debajo de los precios de la empresa. Así que los gerentes decidieron probar Gap Warehouse, una tienda con productos que ofrecían el estilo de Gap, pero con una calidad y un precio muy inferiores a los de Gap. Sin embargo, después de un año, los directivos descubrieron que la conexión con Gap confundía a los clientes y canibalizaba la imagen de la marca principal. En respuesta, cambiaron el nombre de la nueva tienda a Old Navy Clothing Company, una marca que ha tenido un enorme éxito por derecho propio.

Sin embargo, las nuevas marcas no son fáciles de introducir. En primer lugar, crear una nueva marca (crear conciencia, establecer percepciones de identidad y calidad y desarrollar una base de clientes) es caro, a menudo prohibitivo. Incluso IBM, con sus considerables recursos, fracasó en su esfuerzo por crear el Ambra, un ordenador personal relativamente económico que se fabricó en Asia y se comercializó entre 1992 y 1994 por correo en Europa y los Estados Unidos. Al competir en precio con Dell, Gateway y otros modelos de IBM, el Ambra no pudo mantener un precio lo suficientemente bajo como para compensar su falta de valor de marca. En segundo lugar, las nuevas marcas se enfrentan a barreras de distribución. Los minoristas tienen que estar convencidos de que una marca de valor que aún no se ha establecido puede sobrevivir y añadir valor a la línea del minorista. Es posible que se nieguen a vender un producto nuevo que no ofrezca el valor de una marca establecida.

Reposicionamiento de toda la marca.

Si lanzar una nueva marca no es una opción, los directivos tienen que considerar formas de aprovechar el poder de su marca actual. Hay varias posibilidades. Una es reposicionar toda la marca en un nuevo mercado. La forma más directa de hacerlo es bajando el precio de la marca, una medida que puede denominarse Opción Marlboro en memoria de la rebaja de 40 centavos de precio de esa marca en bolsa el 2 de abril de 1993. De hecho, Taco Bell, Post Cereals, AT&T, Procter & Gamble’s Pampers, Amazon Books y muchas otras marcas han optado por la opción de Marlboro en un intento de hacerse más competitivas ante sus rivales orientados a los precios y los minoristas poderosos.

Los directivos pueden reposicionar toda una marca en un nuevo mercado de baja escala bajando su precio, pero tenga cuidado con los riesgos de esa medida.

Sin embargo, ese enfoque puede resultar bastante arriesgado. En primer lugar, los recortes de precios tienen enormes implicaciones financieras. A 20% la reducción de precios, por ejemplo, supera la rentabilidad total de la mayoría de las marcas y ejercerá una presión significativa incluso sobre las marcas que se han beneficiado de precios y márgenes excesivos. Además, los competidores (especialmente los más débiles) no tendrán más remedio que igualar o superar cualquier bajada permanente de precios. Las guerras de precios son una amenaza muy real.

En segundo lugar, la opción Marlboro puede dañar considerablemente la imagen de una marca. Es probable que una reducción de precios convierta el precio en la base de la competencia y refuerce la percepción de los consumidores sobre la falta de diferenciación de una marca, especialmente en lo que respecta a la calidad. Taco Bell, en un intento agresivo de mejorar el volumen y aprovechar su ventaja de costes con respecto a otros restaurantes de comida rápida, introdujo un menú «económico» en 1990 que, con éxito, impulsó las ventas a expensas de otras cadenas de comida rápida. En 1995, ante una caída de las ventas, la empresa intentó llevar esa estrategia un paso más allá e introdujo un menú con una «relación calidad-precio extrema». Esa medida no ha tenido éxito, por lo que la empresa ha decidido intentar invertir su imagen y mejorar su menú con productos de mejor calidad a precios más altos. Los clientes, sin embargo, se resisten a la medida. Está claro que no será fácil convertir lo que se ha convertido en una imagen de valores sólida en algo más.

Una forma de reducir el riesgo de que la imagen de marca se empañe es explicar el movimiento del precio de una manera que implique que no se ha sacrificado la calidad. En 1992, Procter & Gamble lanzó un programa diario de precios bajos como parte de su estrategia para crear sistemas de entrega de productos más eficientes a minoristas y consumidores. Para los minoristas, el programa redujo los incentivos para participar en prácticas costosas, como la compra a plazo y el desvío. Para los consumidores, hizo que comprar fuera mucho menos complicado. Tanto los minoristas como los consumidores interpretaron la medida como parte de una estrategia más amplia y coherente.

Las empresas también pueden reducir el riesgo de que se dañe la imagen proporcionando apoyo adicional a la marca y reduciendo su precio. Marlboro hizo una publicidad agresiva y lanzó la promoción Marlboro Adventure Team (invirtiendo$ 200 millones de dólares para recompensar a sus clientes leales (con ofertas de aventuras al aire libre) antes y después de la reducción de precios. Invertir en una marca en un momento en que su margen de beneficio va a caer, como hizo Marlboro, es a primera vista un camino desagradable. Es comprensible que la mayoría de los directivos quieran conservar la mayor parte posible del margen de su marca. Sin embargo, sin aumentar la inversión, la marca corre el riesgo de ser reconocida y vendida solo por el precio.

Por supuesto, si una marca se ha debilitado tanto que la revitalización no es factible, puede que no haya ningún valor de marca que arriesgar. La cerveza Schlitz, que intentaba reducir costes a mediados de la década de 1970, comenzó a utilizar ingredientes y procesos más baratos, lo que dio como resultado una cerveza que sabía tan bien como la original, pero que se volvía turbia y perdía efervescencia cuando se dejaba en la estantería durante demasiado tiempo. La empresa retiró 10 millones de botellas y latas en 1976 y volvió a sus antiguos métodos de elaboración de cerveza. Pero su imagen (y sus ventas) nunca se recuperaron. Schlitz pasó a ser una marca de precios después de que sus ventas cayeran de más de 17 millones de barriles en 1977 a menos de 1 millón de barriles a finales de la década de 1980. No tenía nada que perder ni otras alternativas factibles.

Es importante reconocer que gestionar una marca según el precio es diferente a gestionar una marca según una imagen de calidad o estilo. Los gerentes de las marcas de precios deberían reducir el apoyo a la marca y crear una ventaja de costes (o al menos evitar una desventaja de costes) con respecto a la logística, la producción, el precio y el servicio. Es fatal intentar competir como marca de precios con una desventaja de costes.

La mejor manera de que una marca compita en un mercado reducido es crear valor y diferenciación para que la marca deje de parecer sobrevalorada. Procter & Gamble ha adoptado esta estrategia con éxito una y otra vez. Los directivos de Tide, por ejemplo, han realizado docenas de mejoras innovadoras en el producto y su embalaje a lo largo de los años para impedir la tendencia de la marca a pasar a ser una mercancía básica.

Uso de submarcas.

Si la mayoría de los clientes de una marca están dispuestos a pagar un precio superior, hacer bajar toda la marca en el mercado para atraer nuevos clientes no tiene ningún beneficio. Las empresas se limitarán a cambiar un grupo de clientes por otro. En ese caso, los directivos deberían considerar un submarca: una marca con su propio nombre que utiliza el nombre de su marca matriz de alguna manera para aumentar su capital, como Courtyard by Marriott o las maquinillas de afeitar Gillette Good News. En el caso de las ofertas de reducción de escala, la función de las submarcas es ayudar a los gerentes a diferenciar las nuevas ofertas de las marcas principales y, al mismo tiempo, utilizar el capital de la matriz para influir en los consumidores. La idea es mantener la credibilidad y el prestigio de la matriz independientemente del rendimiento de la submarca y proteger la marca original de la canibalización. (En la mayoría de los casos, la pregunta no es si la marca matriz se verá afectada negativamente por la submarca de reducción de tamaño, sino cómo reducir ese impacto negativo al mínimo).

Hay tres tipos de relaciones entre las marcas principales y las submarcas. En primer lugar, la marca matriz puede actuar como patrocinador de la submarca. En este caso, la submarca es la más dominante de las dos e impulsa las decisiones de los consumidores de comprar un producto o servicio, así como su percepción de la experiencia de uso del producto o servicio. En segundo lugar, la marca principal y la submarca pueden ser copilotos con una influencia aproximadamente igual en los consumidores. En tercer lugar, el padre puede conservar su principal influencia como conductor, y la submarca puede actuar como descriptor—una palabra o frase que indica a los consumidores que la empresa ofrece una pequeña variación del mismo producto o servicio que han conocido. Tenga en cuenta que hay grados para cada tipo de relación. Un patrocinador puede ir desde un logotipo minúsculo en la esquina del paquete de un producto hasta un aval más destacado que no alcanza el estatus de copiloto. Algunas submarcas de copilotos tienen funciones de conductor más modestas que otras. Y algunas marcas descriptoras desempeñan funciones de conductor limitadas.

En pocas palabras, las submarcas varían en cuanto a la medida en que influyen en las decisiones de compra de los consumidores y en su experiencia de uso del producto o servicio. ¿Los consumidores compran y utilizan un Ford, un Taurus o una combinación de ambos? Cuando compran un Ford Taurus, ¿esperan un estilo y un nivel de rendimiento determinados del Ford o del Taurus? ¿Qué esperan cuando deciden comprar un Ford? ¿Qué esperan cuando deciden comprar un Tauro?

Las submarcas varían en la medida en que influyen en las decisiones de compra de los consumidores y en su experiencia al utilizar la oferta.

Cuando los consumidores compran un coche como el Ford Taurus, ¿compran un Ford, un Taurus o una combinación de ambos?

Examinemos con más profundidad las tres formas en que una marca matriz puede relacionarse con su submarca.

Patrocinadores.

La incursión de John Deere en los tractores cortacésped económicos es un buen ejemplo de una relación con los patrocinadores. John Deere era conocido por fabricar un tractor cortacésped que se vendía aproximadamente$ 2000 a través de concesionarios especializados con servicio completo. Aunque el fabricante todavía podía conseguir ese precio en el mercado especializado, las tiendas por volumen como Sears y Home Depot habían empezado a servir a una parte cada vez mayor (alrededor de 30%) de ese mercado, vendiendo productos a la mitad de los precios de John Deere. Así que la empresa presentó una submarca promocionada para las tiendas con buena relación calidad-precio: un tractor económico, el Sabre de John Deere, que presentaba un diseño económico y un color y un tacto diferentes a los de los demás productos de John Deere.

Del mismo modo, cuando Marriott International quiso entrar en los mercados de viajeros de negocios y familias económicas, presentó Courtyard by Marriott y Fairfield Inn by Marriott, dos cadenas que eran claramente muy diferentes en cuanto a ubicación, ambiente y servicio tanto entre sí como con la marca matriz. El aval de Marriott da a los consumidores la seguridad de que estas entradas de precio cumplirán sus promesas a los clientes, tal como lo hace Marriott.

Pensemos también en Hobart Company, que fabrica una batidora de uso industrial para su uso en panaderías y restaurantes. Los directivos decidieron crear una batidora económica para su uso en cocinas comerciales e industriales para competir con empresas extranjeras sin dañar su emblemática línea de batidoras Hobart, «estándar de oro». En 1996, la empresa presentó a Medalist de la empresa Hobart. Las batidoras Medalist eran más ligeras que las batidoras Hobart. Además, se fabricaban con materiales y procesos de construcción menos costosos y tenían un color y un logotipo distintos de los del buque insignia Hobart.

Cuando una empresa ofrece una submarca promocionada, hay tres marcas en juego. La propia marca matriz se divide en dos: una marca de producto y una marca de organización. La marca del producto sigue siendo la misma que antes, una marca premium que ofrece una imagen determinada y las ventajas asociadas. Por el contrario, Hobart Company se ha convertido en una marca organizacional que promociona la submarca Medalist. Medalist en sí es una nueva marca de productos. Por lo tanto, la marca matriz, Hobart, se separa de la submarca, Medalist, por la marca organizacional, Hobart Company.

La estrategia del patrocinador ofrece una excelente oportunidad de minimizar los daños y reducir el riesgo de canibalización a la marca matriz. Tenga en cuenta que las tres marcas deben gestionarse de forma activa. Los directores de la marca Hobart Company, por ejemplo, concentrarían sus esfuerzos en los atributos intangibles, como ser innovadores o tener una cultura orientada al cliente. Los gerentes de la marca de productos Hobart seguirían gestionando esa marca como lo habían hecho. Los directores de la submarca Medalist se centrarían en promover cualidades específicas, como las ventajas funcionales de la marca o su personalidad distintiva.

Copilotos.

Gillette Good News ilustra una relación exitosa con un copiloto. Las maquinillas de afeitar desechables Gillette Good News están definitivamente por debajo de «lo mejor que un hombre puede encontrar», que es el legado de Gillette en el afeitado. Pero las maquinillas de afeitar desechables son cualitativamente diferentes de las maquinillas de afeitar exclusivas, como Sensor y Atra, con las que Gillette lleva mucho tiempo manteniendo una ventaja tecnológica. Gillette podría dar una razón para una marca desechable siendo la mejor de la categoría de desechables. Pero la personalidad del usuario de Good News (más joven y despreocupado que el personaje tradicionalmente masculino y sofisticado de Gillette) desempeña un papel clave a la hora de distinguir la marca desechable del resto de la línea. Ambas marcas (Gillette y Good News) influyen en la decisión del cliente de comprar el producto.

La marca United Express de United Airlines es otro buen ejemplo. La marca United Airlines ofrece a United Express, una línea de cercanías, la comodidad de las conexiones con los vuelos de United y una reputación de seguridad. No hay canibalización porque los vuelos no compiten. United Express se diferencia de su marca matriz por su nivel inferior de servicio a bordo, el uso de aviones más pequeños y su personalidad menos formal (incluso divertida).

Las relaciones con los copilotos no siempre tienen tanto éxito. Pensemos en la película Kodak Funtime. Kodak presentó Funtime en 1994 para combatir las marcas de precios y las películas de marca privada. Pero menos de dos años después de su lanzamiento, los directivos retiraron Funtime del mercado. ¿El motivo? Es probable que muchos clientes de Funtime ya fueran clientes de Kodak y se sintieran atraídos por Funtime porque era una película Kodak a un precio más bajo. Como ese precio seguía siendo significativamente más alto que el de las marcas con buena relación calidad-precio del mercado, Kodak Funtime no era muy atractiva para los clientes orientados a los precios. La realidad era que las marcas con precios asequibles siempre iban a mantener una diferencia de precios, a menos que Kodak se embarcara en una verdadera guerra de precios. También parecía probable que Funtime estuviera creando confusión entre los clientes leales de Kodak y perjudicando la imagen de la marca principal.

Conductores.

De los tres tipos de relaciones, la marca matriz de un conductor con una submarca descriptora es la más arriesgada. La marca matriz es vulnerable a la canibalización porque muy poco distingue una marca de la otra. El riesgo de canibalización es mayor cuando un descriptor (como ValuePoint o Thrifty) se refiere simplemente a una oferta de menor calidad. El riesgo se minimiza cuando el descriptor indica una aplicación diferente (como la línea Lockers and Bikes de candados más ligeros de Masterlock, que están diseñadas para un uso completamente diferente al de la línea de candados Sheds and Gates de Masterlock) o un mercado objetivo ligeramente diferente (como Fender Starter, una guitarra eléctrica diseñada para jóvenes que recién comienzan a aprender el instrumento, que ofrece una empresa cuyas otras marcas se promocionan entre músicos profesionales y con experiencia).

Mercedes ofrece un buen ejemplo de una marca de conductores que ha accedido con éxito a un mercado reducido con un descriptor submarca. A principios de la década de 1980, Mercedes presentó lo que hoy es su Clase C, un coche pequeño para competir con el BMW Serie 3, así como con el Acura y el Lexus. Ahora con un precio aproximado$ 30 000, la línea vende casi 30 000 coches al año en los Estados Unidos (alrededor de un tercio de todas las ventas de Mercedes en los Estados Unidos). ¿Cómo podría una marca que históricamente se ha identificado con el prestigio y que ofrece un coche que se vende por más de$¿100.000 llevan a cabo este tipo de movimiento de reducción de escala? En primer lugar, Mercedes entregó un producto de calidad. En segundo lugar, la presentación de la Clase C estuvo acompañada de un intenso esfuerzo por reposicionar el mensaje de la marca principal, pasando del prestigio al rendimiento. En tercer lugar, el marketing de la Clase C se dirigió agresivamente a los compradores jóvenes. El nombre de la Clase C crea una distinción que permite a la submarca atraer a un consumidor ligeramente diferente, pero no impulsa la decisión del consumidor de comprar el coche. La marca Mercedes conserva ese poder.

Considere también el sótano de Filene. Desde 1908, los grandes almacenes Filene venden productos rebajados (es decir, productos que hay que rebajar y vender) en su sótano. Los expositores eran bastante toscos y muchos compradores disfrutaban de los empujones y la ausencia de vestuarios que formaran parte de la escena. Filene’s Basement, muy diferente de las exclusivas plantas principales, se convirtió en una marca lo suficientemente fuerte como para convertirse en una minicadena, lo que tuvo un buen desempeño, pero al final se convirtió en víctima de una desacertada compra apalancada a finales de la década de 1980.

Acceso a mercados exclusivos

La motivación para hacer que una marca pase de ser un mercado principal a un ámbito exclusivo es clara: los mercados de gama alta disfrutan de márgenes mucho más altos que los mercados intermedios. Es más, los segmentos emergentes de alta gama a menudo parecen revitalizar grupos enteros de productos agotados. Tenga en cuenta lo que las microcervecerías, los cafés de diseño, los coches de lujo e incluso el agua exclusiva han hecho en sus respectivas categorías. Los nuevos mercados populares y emocionantes (y sus márgenes) atraen, pero ¿puede una marca que está firmemente establecida en un mercado principal alterar su imagen lo suficiente como para competir?

La cuestión es la credibilidad. La mayoría de los consumidores se preguntarán si una marca que antes era barata tendrá los conocimientos, la capacidad y la voluntad de gestionar una marca exclusiva y ofrecer los beneficios funcionales y emocionales esperados. Incluso las marcas que gozan de una sólida reputación son sospechosas. Por ejemplo, la marca Holiday Inn, que significaba hoteles familiares cómodos y sin pretensiones, era un verdadero hándicap cuando se utilizó en los hoteles Crowne Plaza de Holiday Inn, que se dirigían a un mercado exclusivo. Finalmente, y no es sorprendente, que la compañía madre abandonara la conexión con el Holiday Inn y dejara que el Crowne Plaza compitiera por sí solo. Los casos de marcas de menor escala con imágenes de menor calidad que evolucionan hacia marcas de mayor calidad y más exclusivas son muy raros. Toyota representa ese caso, pero cambiar su imagen llevó más de una década, implicó mejoras impresionantes en los productos y costó miles de millones de dólares en publicidad.

Como en las medidas de reducción de escala, una forma de acceder a un mercado de alta gama es lanzar o adquirir una nueva marca. Por ejemplo, como los directivos de Honda creían que el nombre Honda sería un obstáculo mortal para la capacidad de la empresa de triunfar en un mercado exclusivo dominado por BMW y Mercedes, desarrollaron la marca Acura. Toyota y Nissan siguieron su ejemplo con las marcas Lexus e Infiniti. Del mismo modo, Black & Decker utilizó una nueva marca, DeWalt, cuando creó una línea de herramientas para profesionales de la construcción en 1992. La investigación de la empresa mostró que los profesionales de la construcción asociaban Black & Decker con el segmento de mercado del bricolaje, los buscadoras de basura e incluso las palomitas. La empresa se dio cuenta de que esas asociaciones no eran un buen augurio para una línea de herramientas de primera calidad.

El hecho de que Toyota sea propietario de Lexus o que Black & Decker sea propietario de DeWalt no tiene por qué ser un secreto. De hecho, contar con un respaldo «paralelo» puede ayudar a reducir las sospechas de los consumidores de que la nueva marca no tendrá poder de permanencia. Al no asociar abiertamente su nombre con Toyota, Lexus dice a los consumidores que tiene una identidad individual, y esa declaración es más importante que si los consumidores se enteran de la conexión.

Sin embargo, una vez más, crear una nueva marca puede resultar extremadamente caro, especialmente si la competencia incluye marcas bien establecidas. Toyota, por ejemplo, hizo una enorme inversión en Lexus para que se convirtiera en un actor. A veces es posible reducir el coste licenciando una marca exclusiva de otra clase de productos (por ejemplo, una línea de ropa con el nombre de Tiffany o una línea de muebles con Mercedes), pero ese enfoque renuncia al poder estratégico de ser propietario de una marca exclusiva.

Reposicionamiento de toda la marca.

La historia aquí es breve. El reposicionamiento directo de un mercado principal o de valores a uno exclusivo es casi imposible. Una marca popular simplemente carece de las asociaciones exclusivas (como la imagen del usuario, la personalidad de la marca y la calidad percibida) que son necesarias para convencer a los clientes de que el producto o servicio debe tener un precio superior. Es más, una mudanza exclusiva, aunque tenga éxito, puede correr el riesgo de sacrificar la base de clientes actual de la marca matriz, su principal activo. Es posible que los clientes actuales se sientan incómodos con la marca a medida que se transforma para atraer un nuevo mercado. Sears Roebuck & Company es una de las pocas compañías que ha tenido cierto éxito en este área. Con una publicidad excepcional y una enorme inversión para cambiar el entorno de sus tiendas, Sears ha pasado a ser un poco más exclusiva, especialmente en ropa de mujer. Pero al hacerlo, la empresa ha recorrido una línea muy fina: sus clientes leales y orientados a la relación calidad-precio tienen expectativas específicas sobre lo que reciben por su dinero y tal vez se pregunten si la nueva imagen de marca cambiará esa ecuación.

Uso de submarcas.

Las submarcas desempeñan el mismo papel en las mudanzas de lujo que en las empresas de menor escala: ayudan a los directivos a diferenciar sus nuevas ofertas premium de las marcas originales, al tiempo que utilizan el capital de esas marcas matrices para influir en las decisiones de compra de los consumidores.

Las submarcas utilizadas en las mudanzas de alta gama también varían con respecto a la distancia que crean entre la nueva entrada y la marca principal. Cuando la empresa matriz es una promotora, como ocurre con el arroz Uncle Ben’s Country Inn, las marcas están relativamente separadas: la submarca establece su propia identidad e influye en las decisiones de compra de los consumidores. Cuando la empresa matriz y la submarca coconducen, como ocurre con el café MJB EuroRoast o las herramientas Black & Decker Quantum, la influencia de cada marca en las decisiones de compra es aproximadamente la misma. Cuando la marca matriz es un conductor acompañado de un descriptor de submarca, como ocurre con los vinos Trefethen Library Reserve o los electrodomésticos GE Profile, la submarca no desarrolla ninguna identidad única, sino que indica una variante exclusiva de la marca matriz.

Al contemplar una submarca exclusiva, es fundamental tener en cuenta los posibles clientes de la nueva oferta. ¿La marca realmente va a atraer a la gente que compra habitualmente los productos de más alta gama? ¿O el mayor potencial de la submarca se encuentra realmente entre las ofertas más altas y la posición de la marca matriz? A veces es mejor posicionar una submarca en la gama baja del mercado exclusivo. Una oferta premium «económica» puede resultar atractiva para los consumidores que se consideran pensadores independientes sin necesidad de comprar una imagen para impresionar a la gente. Las marcas premium de gama baja también son atractivas para las personas que desean formar parte de un nicho exclusivo, pero que no pueden permitirse las ofertas de gama alta. Cuando los directivos de una importante marca de café decidieron entrar en el mercado del café de diseño con una submarca, realizaron una investigación exhaustiva sobre lo que pensaban que era su mercado objetivo (los consumidores yuppies) y posicionaron la submarca en consecuencia. El producto tuvo éxito, pero una investigación posterior reveló que el mercado de los yuppies no estaba bien representado entre los clientes de la submarca; en cambio, el mercado resultó ser los principales consumidores que cotizaban al alza.

Los directivos que estén contemplando un movimiento al alza en el mercado tal vez quieran considerar la posibilidad de posicionar una submarca en la gama baja del mercado exclusivo.

Tenga en cuenta que cuanto mayor sea el salto vertical, más difícil será hacerlo. Tome Rice-A-Roni. Como la marca matriz está fuertemente asociada a las comidas de todos los días, su exclusiva submarca, Rice-A-Roni Savory Classics, no funcionó. Sin embargo, Uncle Ben’s se posiciona como un producto básico que tiene una cierta elegancia simple. Como la marca original es flexible, una submarca, como el pilaf Uncle Ben’s Country Inn Rice Alfredo Homestyle, funciona como entrada exclusiva. El nombre del tío Ben, aunque no es exclusivo en sí mismo, no es incompatible con la nueva oferta o el contexto.

La apuesta más segura para una submarca exclusiva es una estrategia de descripción del conductor, ya que posiciona la nueva oferta frente a la marca matriz y no frente a sus nuevos competidores exclusivos. Edición especial, premium, profesional, dorada, o platino los descriptores, especialmente cuando se ofrecen a un precio superior, pueden resultar muy eficaces. Envían el mensaje de que la entrada exclusiva es como la marca matriz, pero notablemente mejor. Uso de las bodegas reserva privada, reserva de biblioteca, o edición limitada para captar la gama alta del mercado. Del mismo modo, las compañías aéreas tienen clase para conocedores. (Consulte el inserto «Estrategias para submarcas: minimizar el riesgo» para ver algunas directrices generales sobre el uso de submarcas en los movimientos de lujo y reducción de escala.)

Estrategias para submarcas: minimizar el riesgo

Al bajar el mercado… Intente crear una oferta cualitativamente diferente dirigida a un segmento distinto. Posicione la entrada como la mejor de una nueva oferta de productos o

…

¿Cuánto puede gestionar una marca?

En raras ocasiones, una sola marca puede extenderse con éxito desde los mercados de valor hasta los principales y premium. Sony es una de esas marcas. Durante años, la marca Sony ha abarcado libremente los niveles de calidad en varias clases de productos. Por ejemplo, el precio del Walkman de Sony oscila entre$ 25 a más de$ 500 sin confundir a los clientes ni dañar la marca. Sin embargo, la sensatez de la estrategia de Sony es discutible. No cabe duda de que lo que Sony ha ganado en visibilidad y apalancamiento de la marca compensa cualquier repercusión negativa de sus ofertas de reducción. Pero nunca sabremos cuánto mejor le habría ido a Sony si hubiera protegido su marca y hubiera creado una marca de valor independiente para la gama baja de los mercados. También vale la pena señalar que ni siquiera Sony ha llevado su nombre a todas sus marcas en general. Cuando Sony compró la cadena de cines Loews, inicialmente puso su nombre en los cines. Al darse cuenta de que la mayoría de las salas Loews eran antiguas y no ofrecían una experiencia cinematográfica compatible con el nombre Sony, la empresa pronto retiró la asociación y volvió a colocar el nombre de Loews en la mayoría de las salas, con la excepción de algunas más nuevas que incluían sonido IMAX y reforzaban gran parte de lo que representaba la marca Sony.

De hecho, la experiencia de Sony es poco común. Es posible tener dos posiciones distintas (una posición premium para el mercado principal y una posición de valor para el mercado de valores) si los dos mercados están muy separados en lo que respecta a la comunicación y la distribución. Los mercados, sin embargo, rara vez son tan distintos.

Pensemos en Levi Strauss y CitiBank. Ambas son marcas prestigiosas y de alta gama en el Lejano Oriente y Europa, pero son marcas populares y funcionales en los Estados Unidos. Los problemas similares de las marcas con imágenes contradictorias se han visto mitigados en parte por la distancia geográfica entre sus mercados; pero incluso con ese margen, las empresas se enfrentan a dificultades. CitiBank envía mensajes contradictorios a sus clientes de todo el mundo que hacen negocios con la empresa en varios países, un segmento de mercado en crecimiento al que cada vez es más importante complacer. Y como el precio minorista de los productos que se venden en los Estados Unidos suele estar muy por debajo del precio mayorista en Europa, Levi Strauss está plagado de las llamadas ventas grises, es decir, productos que se venden a través de canales no autorizados pero legales. Por ejemplo, Tesco, una de las principales cadenas de tiendas minoristas del Reino Unido, compró recientemente 45 000 vaqueros 501 para hombre en el mercado gris y los vendió por mucho menos que los precios que se cobran en las tiendas suministradas directamente por Levi Strauss. ¿El resultado? Los minoristas autorizados pierden la motivación para recomendar o mantener la línea, y los clientes pierden las ventajas emocionales que conlleva comprar Levi’s auténticos a precio completo.

Tenga en cuenta estos casos cuando esté pensando en una extensión vertical. Evalúe y vuelva a evaluar las oportunidades y los riesgos. Estudie la posición de su marca, sus puntos fuertes, sus puntos débiles y su mensaje. Si está pensando en una mudanza de lujo o reducción de escala, considere seriamente lanzar una nueva marca. Si puede darse el lujo de controlar una cartera de marcas, piense en utilizarlas para racionalizar la línea, como hizo General Electric con los electrodomésticos, utilizando RCA como marca de precios y Hotpoint como marca económica, y reservando GE, GE Profile y GE Monogram para las ofertas exclusivas. Si puede comprar una nueva marca, hágalo. Cambie su posición bajo su propia responsabilidad y utilice submarcas solo si puede tener el mismo cuidado con sus lanzamientos que con su marca principal.