¿Debería jugar a los favoritos?

Como líder, tiene la responsabilidad fundamental de ayudar a sus subordinados directos a desarrollar todo su potencial. Pero también tiene un límite de tiempo, energía y presupuesto. Entonces, ¿cómo distribuye estos recursos limitados entre los empleados para obtener el mejor rendimiento de cada persona y, por lo tanto, ofrecer el mejor rendimiento para su organización?

¿Hace caso a los expertos que sostienen que artistas estrella¿se merecen la mayor parte de su tiempo y atención, así como las recompensas más jugosas? ¿O sigue los consejos de quienes creen que el trato diferencial divide a la fuerza laboral al alejar a los miembros productivos de la base que asumen cargas de trabajo lejos de ser el centro de atención? Otros expertos recomiendan invertir la mayor parte de sus energías gerenciales en los empleados con dificultades, aquellos que necesitan un amplio apoyo para salir de una espiral descendente del rendimiento.

Y si cree que se necesita un trato diferenciado entre los empleados, ¿cómo comprobará que se manifieste de una manera que le permita obtener los mejores resultados para su unidad o empresa? Y lo que es más importante, ¿cómo evitará alejar a los empleados que no reciben las mejores tareas y recompensas?

La clave, dicen tanto los teóricos como los líderes empresariales, es seguir estas prácticas comprobadas:

1. Definir el valor de forma diferente

Muchos líderes asumen que solo vale la pena preocuparse por los artistas estrella (aquellos cuyas contribuciones están muy por encima de la norma y son muy visibles).

«Pero hay actos heroicos todos los días en una organización», afirma Curt Coffman, líder de práctica global en el Organización Gallup y coautor, con Marcus Buckingham, de Primero, infrinja todas las reglas(Simon y Schuster, 1999). «Sin embargo, cuando los logros no ocupan un lugar destacado en la clasificación ni se miden fácilmente, pasan desapercibidos».

Los valiosos colaboradores que trabajan fuera de la línea de visión de la alta dirección suelen denominarse «jugadores B». Aunque los artistas estrella de nivel A suelen ser más productivos tanto en términos de calidad como cantidad de su trabajo, los jugadores B aportan otras formas de valor, dice Thomas DeLong, profesor Philip J. Stomberg de Práctica Gerencial en Escuela de Negocios de Harvard.

Por ejemplo, muchos jugadores B son menos ambiciosos que los jugadores A y, por lo tanto, permanecen en una posición más tiempo, DeLong y Vineeta Vijayaraghavan escribir en junio de 2003 Harvard Business Review artículo, «Vamos a escucharlo para los jugadores B». Su mandato fomenta la estabilidad y un conocimiento profundo de la cultura, la dinámica política y los procesos de la organización. A menudo, estos empleados cultivan amplias redes y se convierten en expertos «a los que acudir»; la gente los consulta cuando impulsan iniciativas en un terreno políticamente difícil.

«Los directivos descuidan a estos artistas por su cuenta y riesgo», afirma DeLong.

2. Personalice la forma en que gestiona, desarrolla y recompensa

Los líderes no tienen que elegir entre artistas estrella y subordinados directos menos glamurosos a la hora de asignar su atención. «No se trata de dedicar todo su tiempo y atención ni a sus jugadores A ni a sus B», dice Susan K. Wehrley, presidente de Susan K. Wehrley y asociados en Brookfield, Wisconsin. «Ambos grupos de empleados necesitan atención, pero son de diferentes tipos».

Por ejemplo, Wehrley señala que los mejores resultados podrían prosperar mejor si se les diera la oportunidad de compartir sus estrategias de éxito con los demás. Los artistas menos destacados podrían responder mejor a más sesiones individuales de resolución de problemas o a sesiones de entrenamiento.

También debe evitar pensar en lo uno o lo otro en lo que respecta a las oportunidades de desarrollo. Para los jugadores A, el desarrollo suele centrarse en ampliar su alcance y prepararse para funciones cada vez más poderosas en la organización. Los jugadores B merecen la misma consideración—y el payoff puede ser igual de grande. Los empleados valiosos que no estén preparados para nuevas funciones pueden seguir beneficiándose de la formación que les ayude a desempeñarse mejor en sus puestos actuales y quizás a asumir nuevas responsabilidades dentro de esas funciones.

Del mismo modo que los directivos adaptan las oportunidades de desarrollo a las necesidades individuales, deberían recompensar a los empleados «según su sed», aconseja Coffman. «Descubra qué formas de reconocimiento valoran más haciendo preguntas como: ‘¿Cuál es el mejor elogio o recompensa que ha recibido en su vida? ¿De quién viene? ¿Qué significó para usted? ‘»

Líderes de Columbus, Ohio Soluciones de impresión óptimas utilice los perfiles para identificar las principales personalidades de los empleados (dominantes, independientes, conformes, etc.) y ofrecer incentivos diseñados para cada una de ellas. Por ejemplo, los empleados altamente competitivos (los vendedores, por ejemplo) pueden esforzarse por conseguir premios costosos, como viajes de una semana, a través de lo que se conoce como el Achievement Club.

«Voy a hablar un idioma muy diferente con una persona orientada a los logros de lo que lo haré con una persona orientada a la estrategia». «Pero no todos nuestros empleados son tan competitivos», afirma Dorothy Martin, presidenta y propietaria de Optimum. Hay otro programa que ofrece recompensas algo más pequeñas dirigidas a los «seguidores de pan y mantequilla» que se presentan todos los días y hacen un trabajo confiable. Y las personas que estén especialmente orientadas al equipo podrían beneficiarse del programa «Star Award» de Optimum, en el que los compañeros se nominan unos a otros y los ganadores reciben obsequios adaptados a sus intereses.

«De vez en cuando se habla de la desigualdad de trato», dice Martin. «Estamos muy motivados por las ventas y centramos la mayor parte de nuestro presupuesto de reconocimiento en los mejores y medianos resultados. Pero las personas que se quejan constantemente suelen ser nuestras personas con peores resultados. No están contentos sin importar lo que hagamos y, a menudo, se van de la empresa por propia voluntad». El reconocimiento no tiene por qué adoptar la forma de incentivos formales, señala DeLong. Si bien los jugadores A pueden valorar las promociones y otras recompensas visibles, basta con una simple nota manuscrita de agradecimiento o una pequeña reunión para que sus valiosos jugadores B sepan que los aprecia y hacer compañía.

3. Comunique lo que está haciendo

Una comunicación bien pensada es esencial para gestionar los conflictos que puedan derivarse de la diferencia de trato.

«Me comunico de forma diferente con cada gerente según sus puntos fuertes», afirma Robb Webb, vicepresidente de recursos humanos de El grupo global de consumidores de Citigroup. «Voy a hablar un idioma muy diferente con una persona orientada a los logros que con una persona orientada a la estrategia». También «escucha las diferencias» con la norma con los empleados (por ejemplo, hace preguntas para averiguar qué puede estar causando un desempeño mediocre). «Un jugador de C puede tener dificultades porque tiene un padre enfermo en casa», explica.

Los gerentes deberían ser abiertos en cuanto al trato diferencial, afirma Wehrley. «Los directivos tienen que decir: ‘Mi trabajo es sacar lo mejor de todos ustedes. Cuando alcance su potencial, lo reconoceré por ello y le daré más libertad. Cuando tenga dificultades, le preguntaré: ¿Cómo podríamos mejorar las cosas? ‘»

Para asegurarse de que pasan suficiente tiempo con sus jugadores A y B, los entrenadores deberían hacer un seguimiento de sus patrones de comunicación, afirma DeLong. «Los artistas estrella tienen una enorme necesidad de atención y reconocimiento, y muchos líderes no saben que pasan el 90% del tiempo con ellos». Como resultado, los jugadores B pueden sentirse ignorados y dejar la empresa llevándose consigo sus importantes contribuciones.

Por lo tanto, DeLong recomienda gestionar las expectativas de los jugadores A con respecto a la comunicación: «Dígales con qué frecuencia se reunirá con ellos para hablar sobre su rendimiento y sus objetivos».

Lauren Keller Johnson es una escritora afincada en Massachusetts.

Este artículo apareció en la edición de septiembre de 2005 de Actualización sobre la gestión de Harvard.