¿Debería invertir en la Larga cola?

♦ BLOG: Lea la respuesta de Chris Anderson, autor de La Larga cola y participe en este debate en línea.

♦ BLOG: Lea la respuesta de Anita Elberse a Chris Anderson y participe en este debate en línea.

En un año normal, Grand Central Publishing (anteriormente Warner Books) sale al mercado con entre 275 y 300 títulos de libros repartidos en dos catálogos: sus listas de otoño e invierno. Para cada lista, la empresa identifica los pocos libros que cree que tienen mayor potencial de venta y les ofrece todas las ventajas de sus capacidades de marketing. De ellos, solo destaca dos libros de «hacer», uno de ficción y otro de no ficción, para los que la editorial de la empresa está dispuesta, según sus palabras, a «hacer todo lo posible». En otoño de 2007 esos libros eran de David Baldacci Frío como una piedra y la de Stephen Colbert Yo soy Estados Unidos (¡y usted también puede!). Los efectos de esta estrategia se reflejan en las cifras de ventas y beneficios. Mientras que los 61 títulos de tapa dura que Grand Central incluyó en su lista de portada de 2006, de media, incurrieron en costes de 650 000 dólares y obtuvieron beneficios brutos de poco menos de 100 000 dólares, una amplia gama de cifras contribuyeron a esos promedios. El título más comercializado de Grand Central tuvo un coste de 7 millones de dólares y unas ventas netas de poco menos de 12 millones de dólares, con un beneficio bruto de casi 5 millones de dólares, 50 veces la media.

Grand Central sigue lo que se conoce como una estrategia taquillera, un enfoque tradicional, especialmente en el sector de los medios de comunicación y el entretenimiento. Con un espacio limitado en las estanterías de las tiendas y en los canales de distribución tradicionales, y dado que los minoristas y distribuidores buscan maximizar sus beneficios, los productores han tendido a centrar sus recursos de marketing en un número reducido de posibles superventas. Aunque este enfoque implica un riesgo sustancial, esperan que la enorme recompensa de un golpe ocasional cubra las pérdidas de muchos accidentes y que unos cuantos grandes vendedores se lleven la mayor parte de los ingresos y beneficios. En 2006, solo el 20% de los títulos de Grand Central representaron aproximadamente el 80% de sus ventas y una parte aún mayor de sus beneficios.

Sin embargo, muchas cosas han cambiado en el comercio en las décadas transcurridas desde que la exitosa estrategia se afianzó por primera vez. Hoy en día vivimos en un mundo de tecnologías de la información y la comunicación omnipresentes, en el que los minoristas tienen un espacio prácticamente infinito en las estanterías y los consumidores pueden buscar entre innumerables opciones. Cuando los libros, las películas y la música se digitalizan y, por lo tanto, son baratos de replicar, surge la pregunta: ¿sigue siendo eficaz una estrategia taquillera?

Una escuela de pensamiento dice que sí. Bien representados por los economistas Robert Frank y Philip Cook, en su libro de 1995 La sociedad en la que el ganador se lo lleva todo, esa escuela sostiene que una comunicación amplia y rápida y una fácil replicación crean una dinámica en la que los productos populares se vuelven desproporcionadamente rentables para los proveedores y los clientes tienen aún más probabilidades de converger en sus gustos y hábitos de compra. Los autores exponen su punto de vista por tres razones: en primer lugar, un talento menor no sustituye a un mayor talento. Por qué, por ejemplo, la gente escucharía la segunda mejor grabación del mundo de Carmen ¿cuando lo mejor esté disponible? Por lo tanto, incluso una pequeña ventaja sobre la competencia puede recompensarse con una avalancha de cuota de mercado. En segundo lugar, las personas son sociales por naturaleza y, por lo tanto, encuentran valor en escuchar la misma música y ver las mismas películas que los demás. En tercer lugar, cuando el coste marginal de reproducir y distribuir los productos es bajo, como sin duda lo es con los productos que se pueden digitalizar, la ventaja de coste de vender rápido es enorme. Frank y Cook dieron más detalles sobre el trabajo anterior del economista Sherwin Rosen en el que se describía el efecto «superestrellas», en el que los pocos jugadores con mejor desempeño de un campo se alejan cada vez más del resto. Según esta línea de pensamiento, los éxitos seguirán llegando, en detrimento cada vez mayor de los que también corren.

Aunque esa tesis sigue prevaleciendo, en los últimos años ha surgido otra idea, presentada de manera igual de persuasiva y que propone lo contrario. La teoría de la «cola larga» tomó forma en un artículo de Chris Anderson, editor de Cableado revista, que se convirtió en el libro de 2006 La Larga cola: Por qué el futuro de los negocios es vender menos o más. El subtítulo del libro resume las implicaciones estratégicas en pocas palabras. Ahora que los consumidores pueden encontrar y permitirse productos que se adapten mejor a sus gustos individuales, Anderson cree que dejarán de lado los éxitos homogeneizados. Por lo tanto, la empresa inteligente dejará de confiar en los éxitos de taquilla y se centrará en los beneficios que se obtengan con la cola larga, ofertas de nicho que no pueden ofrecerse de forma rentable a través de los canales físicos. (Consulte la barra lateral «La teoría de la cola larga en resumen»).

La teoría de la cola larga en resumen

En La Larga cola: Por qué el futuro de los negocios es vender menos o más (2006), Chris Anderson presenta dos ideas distintas pero relacionadas. La primera es que la gama de

…

¿Qué fenómeno se está produciendo realmente en los mercados actuales? Para averiguarlo, investigué los patrones de venta en las industrias de la música y el vídeo doméstico, dos mercados que Anderson y otros suelen utilizar como ejemplos de la teoría de la cola larga en acción. En concreto, he revisado los datos de ventas obtenidos de Nielsen VideoScan y Nielsen SoundScan, que supervisan las compras semanales de vídeos y música en tiendas online y fuera de línea; de Quickflix, un servicio australiano de alquiler de DVD por correo; y de Rhapsody, un servicio de música en línea que permite a los suscriptores elegir entre una gran base de datos de canciones por una cuota mensual fija (y que Anderson cita a menudo en La Larga cola).

Lo que descubrí puede ser de interés intelectual para los lectores, que pueden relacionar ambas teorías con su propia experiencia de consumo y apreciar la tensión entre ellas. Pero para los directivos cuyo trabajo consiste en navegar por el panorama digital, el interés será mucho más que académico. Si es productor, tiene que tomar decisiones urgentes sobre las inversiones en desarrollo de productos y marketing. Si es minorista, debe decidir qué tan amplio es el surtido en stock y si quiere guiar a los clientes hacia selecciones poco conocidas que puedan generar márgenes más altos. En cualquier caso, sus elecciones variarán drásticamente según la teoría a la que se suscriba. No tomará las decisiones correctas a menos que comprenda cómo los canales en línea están cambiando realmente los mercados.

La forma del consumo

Cuando la selección es amplia y la búsqueda es fácil, ¿cómo se comparan los volúmenes de ventas? ¿Se inclinan hacia la cabeza de la curva de distribución o hacia la cola? El registro de transacciones de Rhapsody es un buen lugar para averiguarlo. El primer gráfico de abajo muestra las selecciones totales de más de 60 000 suscriptores que tenían más de 1 millón de canciones entre las que elegir. En el período de tres meses de 2006 que se muestra aquí, esos clientes realizaron más de 32 millones de transacciones o «reproducciones». ¿Y qué vemos? Evidentemente, un alto nivel de concentración. Los datos subyacentes al gráfico revelan que el 10% de los títulos más populares representó el 78% de todas las jugadas y el 1% de los títulos mejor, el 32% de todas las jugadas. Pero haga una pausa por un momento para reflexionar sobre esas cifras. El uno por ciento del millón sigue siendo 10 000, mucho más que el número de títulos que la mayoría de las emisoras de radio estadounidenses reproducen en un año determinado y, si se traducen a términos de álbumes, equivale a todo el inventario de música de una tienda típica de Wal-Mart.

Una instantánea de los productos de nicho

El segundo gráfico muestra la distribución de ventas durante un período de seis meses de 2006 en Quickflix, que ofrece poco menos de 16 000 títulos. Aquí, el 10% más popular de los DVD representó el 48% de todos los alquileres y el 1% más rico, el 18% de todos los alquileres. En otras palabras, unos 150 títulos (aproximadamente el número de películas que los principales estudios de Hollywood estrenan al año en los cines) representaron casi una quinta parte de todos los alquileres. La concentración no es tan fuerte como en Rhapsody, pero sigue siendo sustancial.

Los gráficos ofrecen una instantánea del valor de los productos especializados. Los estrategas, sin embargo, tienen que entender cómo está cambiando el panorama. A medida que la demanda pasa de los minoristas fuera de línea con un espacio limitado en las estanterías a los canales en línea con una gama mucho mayor, ¿la cola de la distribución de ventas se hace más larga y gruesa?

Mi colega Felix Oberholzer-Gee y yo estudiamos esta pregunta. En concreto, analizamos las ventas semanales de vídeos caseros, según informó Nielsen VideoScan, entre enero de 2000 y agosto de 2005, centrándonos en una muestra aleatoria de casi 5 500 títulos. Utilizando modelos econométricos que controlan una serie de posibles tendencias concomitantes, descubrimos que las ventas se desplazaron considerablemente a la cola: el número de títulos que solo vendieron unos pocos ejemplares casi se duplicó en una semana determinada, del 2000 al 2005. Sin embargo, en el mismo período, el número de títulos sin venta en una semana determinada se cuadruplicó. Por lo tanto, la cola representa un número cada vez mayor de títulos que se venden muy raramente o nunca. En lugar de aumentar de volumen, la cola se hace mucho más larga y plana. Además, hemos determinado que esto no se debe simplemente al fuerte aumento del número de títulos que han salido al mercado en los últimos años o a la transición del VHS al DVD, sino que es la verdad de la larga cola.

En lugar de aumentar de volumen, la cola se hace mucho más larga y plana. Esa es la verdad sobre la cola larga.

Mientras tanto, nuestra investigación también mostró que el éxito se concentra en cada vez menos títulos más vendidos que estén a la cabeza de la curva de distribución. De 2000 a 2005, el número de títulos que figuraban entre el 10% más vendido semanalmente se redujo más de un 50%, un aumento de la concentración que es común en los mercados en los que el ganador se lo lleva todo. La importancia de los superventas individuales no va a disminuir con el tiempo. Está creciendo.

Tendencias similares son evidentes en la industria de la música grabada. Aquí he investigado sobre las ventas de música física y digital entre enero de 2005 y abril de 2007 para una muestra aleatoria de 3 300 artistas, incluidos las sensaciones pop Justin Timberlake y Maroon 5, pero también el saxofonista de jazz Kirk Whalum, mucho menos conocido, y la banda de rock independiente The Dears. Los datos, recopilados por Nielsen SoundScan, muestran un período de cambios rápidos, ya que las unidades digitales pasaron de un tercio a casi dos tercios del total vendido. Mis investigaciones revelan un cambio hacia la cola de la distribución de ventas y no es sorprendente que el cambio sea más pronunciado en las pistas y álbumes digitales que en los físicos. Sin embargo, la concentración de las ventas de canciones digitales es significativamente mayor que la de las ventas de álbumes físicos, como vemos en el siguiente gráfico; y a medida que la cuota de unidades digitales aumenta mes tras mes, también lo hace el grado de concentración de las ventas. La cola vuelve a alargarse pero se aplana y, aunque es posible que los éxitos actuales ya no alcancen los volúmenes de ventas típicos de la era anterior a la piratería, un conjunto cada vez más pequeño de títulos populares sigue representando una gran parte de la demanda total de música.

Venta de música grabada

Cuando distingo entre los artistas de sellos independientes más pequeños y los de los sellos principales, me doy cuenta de que los primeros ganan cierta cuota de mercado al final de la curva como resultado del cambio a los mercados digitales. Sin embargo, esa ventaja desaparece rápidamente a medida que avanzamos en la curva: una tendencia más importante es que los artistas independientes han perdido participación entre los títulos más populares a manos de artistas superestrellas de las principales discográficas. (Estos resultados se mantienen si controlo el número y el tipo de títulos que los artistas lanzan al mercado). Por lo tanto, los canales digitales podrían reforzar aún más la posición de un grupo selecto de ganadores.

¿Le gusta la oscuridad?

Si analizamos los datos de las transacciones de los clientes, las tendencias mencionadas anteriormente adquieren un mayor significado. Es vital que los vendedores entiendan quién es el responsable del creciente volumen de negocios que vemos en la cola. ¿Es solo un pequeño grupo de fanáticos lo que impulsa la demanda de productos poco conocidos? Si es así, es poco probable que se produzca un cambio realmente significativo en el consumo de medios. ¿O un gran número de consumidores se aventuran normalmente a caer en la cola larga? Si es así, es importante evaluar el tamaño de su apetito por esos productos y el grado de satisfacción con ellos.

Los patrones que surgen en mi investigación sugieren que no saldremos pronto de lo que Anderson llama «la era de los enfriadores de agua». Estos patrones están lejos de ser nuevos: los describió William McPhee a principios de la década de 1960, en Teorías formales del comportamiento masivo . La «teoría de la exposición» de McPhee (consulte la barra lateral «Los consumidores van de la cabeza y la cola») ofrece dos generalizaciones empíricas relevantes: primero, que una parte desproporcionadamente grande de la audiencia de productos populares está formada por consumidores relativamente ligeros, mientras que una parte desproporcionadamente grande de la audiencia de productos poco conocidos consiste en consumidores relativamente grandes; y segundo, que los consumidores de productos poco conocidos generalmente los aprecian menos que los productos populares. McPhee exploró sus teorías en entornos que normalmente ofrecían menos de una docena de alternativas. Pero mis investigaciones revelan que sus hallazgos también son válidos para la enorme variedad que se encuentra en Internet, incluso cuando los sofisticados motores de recomendación tienen como objetivo estimular la demanda de productos de cola larga.

Los consumidores en la cabeza y la cola: la teoría de la exposición de McPhee

La idea de Chris Anderson sobre el atractivo de la cola larga está en muchos sentidos directamente reñida con la innovadora teoría de la exposición del sociólogo William McPhee.

…

¿La mayor parte del negocio de la cola larga lo generan un grupo de iconoclastas decididos a marchar con diferentes bateristas? La respuesta es un no rotundo. Mis resultados muestran que un gran número de clientes eligen de vez en cuando ofertas poco conocidas que, dado su rango de consumo y el tamaño medio del surtido de los minoristas fuera de línea, probablemente no estén disponibles en las tiendas físicas. Mientras tanto, los consumidores del contenido más oscuro también compran los éxitos. Aunque eligen productos de una popularidad muy variable, los títulos más populares suelen ser los que más eligen. (El gran atractivo de estos títulos populares es, por supuesto, lo que los hace populares en primer lugar).

¿La mayor parte del negocio en la cola larga lo generan un grupo de iconoclastas decididos a marchar con diferentes bateristas? No.

La exposición «Los carritos de compra de los clientes de vídeo de Quickflix» describe este hallazgo con más detalle. Primero, mire el bar más a la derecha. Este es el desglose de las selecciones realizadas por el numeroso grupo de clientes de Quickflix, cada uno de los cuales alquiló al menos uno de los títulos en DVD más populares (los más deciles) de la empresa durante un período de seis meses. De media, el 61% de los alquileres de estos clientes procedían del decil más alto y otro 13% del segundo más alto. Menos del 1% de sus elecciones procedían del decil más bajo, los títulos más oscuros.

Los carritos de compra de los clientes de Quickflix Video

Cada barra vertical representa un decil de la popularidad de los DVD; los DVD del decil 10 son los más populares. Cada barra está subdividida para mostrar cómo, de media, los

…

Ahora mire la barra más a la izquierda, que representa al grupo mucho más pequeño de clientes que alquilaron al menos uno de los títulos más desconocidos. De media, el 8% de los alquileres de este grupo procedían de este decil. Aun así, la mayor parte (más de un tercio) provino del decil superior.

Otra conclusión de los datos de las transacciones es que los clientes que alquilan películas oscuras son, en general, los que más utilizan el servicio. De media, los clientes que eligieron un título popular alquilaron 20 vídeos en el período de seis meses que se examina. Sin embargo, los clientes que recurrieron a las ofertas más poco conocidas alquilaron una media de 50. La implicación es que no hay ningún segmento con un gusto particular por lo oscuro; más bien, los clientes con una gran capacidad de contenido se aventuran a la cola. Mientras tanto, también en línea con la teoría de McPhee, los consumidores de ropa ligera se concentran en gran medida en los productos de éxito.

Mi investigación también responde a la pregunta: ¿Cuánto se disfruta de los productos poco conocidos frente a los más taquilleros? Todos podemos imaginarnos fácilmente el placer extremo que se obtiene al descubrir una joya rara, perfectamente adaptada a nuestros intereses y a los nuestros para regalarla a amigos con ideas afines. Este es quizás el aspecto más romantizado del pensamiento de cola larga. Muchos de nosotros hemos vivido esos momentos; son los que dan tanta resonancia a las afirmaciones de Chris Anderson. El problema es que por cada diseñador industrial que se topa felizmente con las películas de Charles y Ray Eames, un número incalculable de familias se someten a cosas como Sherlock: perro encubierto. Las valoraciones publicadas por los clientes de Quickflix muestran que los títulos poco conocidos, de media, se aprecian menos que los populares.

Los lectores escépticos podrían decir que esto es de esperar; los consumidores más empedernidos, después de haberlo visto todo, serían más críticos en general. Es cierto que estos consumidores dan valoraciones desproporcionadamente bajas a los productos poco conocidos, pero también dan valoraciones desproporcionadamente altas a los éxitos; tienen un rango algo mayor en sus puntuaciones que los consumidores más ligeros. Puede ser que sean conocedores de una categoría y sepan distinguir mejor los productos de calidad del contenido intermedio. El consumo de ofertas de cola larga es más frecuente entre las personas que tienden a ceñirse a un género: el rock and roll clásico, por ejemplo, o las comedias románticas. Su mayor familiaridad con las alternativas puede elevar las valoraciones de los productos más populares y reducir las de los productos menos conocidos. Se pueden teorizar otras explicaciones, pero el hecho es que no importa cómo corte y corte la base de clientes, los clientes dan puntuaciones más bajas a los títulos poco conocidos. Se obtiene un panorama equilibrado del impacto de los canales en línea en la demanda del mercado: los productos de éxito siguen dominando, incluso entre los consumidores que se aventuran a caer en la cola. Los productos de éxito también gustan más que los productos poco conocidos. Es un mito que los libros, películas y canciones poco conocidos son un tesoro. Lo que los consumidores compran en los canales de Internet es prácticamente lo mismo que lo que siempre han comprado.

Implicaciones para la estrategia

Poco después La Larga cola se publicó, Semana laboral declaró que la teoría de Chris Anderson era la idea más importante del año. El libro se leyó mucho y su título entró en la lengua vernácula de la dirección. Anderson ha hablado ante numerosas audiencias de dirección sobre sus implicaciones. Todo esto ha tenido un impacto en la práctica: la teoría de la cola larga influye cada vez más en el desarrollo y la evaluación de los modelos de negocio, especialmente en el sector de los medios de comunicación y el entretenimiento.

Es innegable que el comercio en línea ha ampliado significativamente el acceso de los clientes a productos de todas las variedades, incluidos los más poco conocidos. Sin embargo, mis conclusiones sugieren que sería imprudente que las empresas cambiaran las prácticas tradicionales y se centraran en la demanda de productos poco conocidos. Los datos muestran lo difícil que es sacar provecho de la cola. ¿Cuáles son, entonces, las implicaciones de mi investigación para la práctica? Tengo cuatro recomendaciones para los productores de productos multimedia y de entretenimiento y cuatro para los minoristas en línea o los agregadores de contenido que buscan sacar provecho de la demanda prolongada. Aunque mi investigación se ha centrado en el contenido multimedia y los bienes informativos, es probable que estas recomendaciones también se apliquen a los productos físicos. De hecho, su payoff para los fabricantes y minoristas de productos físicos podría ser mayor, debido al aumento de los costes de producción que implica.

Consejos para los productores

1. No modifique radicalmente las estrategias taquilleras de asignación de recursos o gestión de la cartera de productos. Unos cuantos ganadores seguirán siendo de gran ayuda, probablemente incluso más que antes.

Mis investigaciones sugieren que la cola es larga y plana y, por lo tanto, a los proveedores de contenido les resultará difícil sacar mucho provecho de ella. Queda por ver si el nuevo entorno de los medios hará que muchos productos especializados que antes no eran rentables sean rentables. Los canales en línea reducen las barreras de entrada al mercado de estos productos y, por lo tanto, introducen la posibilidad de ventas adicionales, pero también provocan una avalancha de productos que compiten por la atención de los consumidores. En mi correspondencia más reciente con los directores de Nielsen SoundScan, descubrí que de los 3,9 millones de pistas digitales vendidas en 2007 (la gran mayoría a 99 centavos cada una a través de Apple iTunes), un asombroso 24% vendió solo una copia y el 91% (3,6 millones de pistas) vendió menos de 100 copias. Si bien el aumento de la concentración de las ventas puede dificultar convertir el enfoque en los éxitos de taquilla en una estrategia ganadora, no hay una estrategia alternativa eficaz disponible fácilmente.

2. Cuando produzca productos especializados para el final de la distribución, mantenga los costes lo más bajos posible. Sus probabilidades de éxito tampoco son favorables en este caso y probablemente lo sean menos.

La demanda extremadamente baja de la gran variedad de productos en cola significa que el simple hecho de recuperar los costes de producción será un desafío. Dado que los productos poco conocidos suelen apreciarse menos que los éxitos, será muy difícil conseguir algún tipo de sobreprecio por ellos.

3. Cuando intente reforzar su presencia en los canales digitales, céntrese en comercializar sus productos más populares.

Por definición, llegan al mayor número de clientes y también son más apreciados por quienes los consumen. Esta información quizás sea especialmente relevante para los proveedores de contenido que compiten en los mercados respaldados por la publicidad. Es mejor que los anunciantes que deseen llegar a una amplia muestra representativa de consumidores en un mundo en el que proliferan los medios de comunicación coloquen anuncios en torno a los productos populares; sus mensajes no solo se verán con más frecuencia, sino que, dado que esos productos suelen tener más «me gusta», se verán en un contexto favorable. Por lo tanto, los productos más populares pueden tener un valor desproporcionadamente alto. No es de extrañar, entonces, que las grandes compañías de medios insistan cada vez más en tener más control sobre las decisiones de precios y paquetes relacionadas con sus ofertas más populares. La reciente disputa de la NBC con iTunes es un ejemplo.

4. Aproveche su escala para mejorar la exposición en línea y la demanda de productos de toda su cartera de productos. Una vez más, los productos de éxito desempeñan un papel clave en este sentido.

La cola larga consiste en una mezcla de productos de verdadero nicho (que, según la definición de Anderson, no cumplen con los estándares de la distribución tradicional) y éxitos antiguos derivados de estrategias centradas en los éxitos de taquilla. Estos productos ahora pueden vivir para siempre en Internet, incluso si llevan mucho tiempo retirados de las estanterías físicas; por lo tanto, los éxitos antiguos pueden representar una verdadera oportunidad. Los productores más grandes tienen la ventaja de que pueden utilizar los nuevos estrenos para aumentar la demanda de películas antiguas: películas anteriores en las que aparecía un miembro del reparto, por ejemplo, o grabaciones anteriores de un artista emergente. Las empresas pueden beneficiarse de encontrar formas de volver a comercializar con regularidad los productos de sus catálogos anteriores y de agrupar productos antiguos con productos más nuevos. La advertencia en este caso, una vez más, es que es posible que los beneficios no superen a los costes. Las compañías de música, por ejemplo, suelen negarse a poner contenido antiguo a disposición en Internet porque conseguir los derechos es demasiado engorroso. Del mismo modo, aunque las asociaciones de canales suelen impedir que las empresas aprovechen su escala (el iTunes de Apple suele ofrecer relativamente más espacio de promoción a los artistas de los sellos discográficos independientes que a los de las principales, por ejemplo), las empresas pueden utilizar sus productos de éxito para negociar mejores condiciones con los socios de canal. Por lo tanto, las firmas más grandes y mejor establecidas con una cartera sólida deberían beneficiarse más que las empresas más pequeñas del aumento de la demanda en los canales en línea.

Consejos para minoristas

1. Si el objetivo es atender a sus grandes clientes, amplíe su gama con más productos especializados.

Mis investigaciones muestran que, incluso cuando la variedad de vídeos y música en Internet es enorme y, por lo tanto, incluso los clientes más frecuentes podrían satisfacer fácilmente su apetito con productos del decil superior, esos clientes son desproporcionadamente activos en la cola. Quieren una amplia variedad, por lo que ofrecer una ayuda a atraerlos y retenerlos, ya sea que paguen por producto o por una suscripción (los clientes frecuentes suelen optar por planes de suscripción más caros).

2. Gestione estrictamente los costes de ofrecer productos que rara vez se venden. Si es posible, utilice las redes en línea para crear modelos creativos en los que no incurra en costes, a menos que el cliente inicie realmente una transacción.

Gestionar un gran número de productos que rara vez o nunca se venden fácilmente podría suponer un problema. Los productos de cola larga pueden ofrecer márgenes de beneficio más atractivos para los minoristas que los productos más populares, en parte porque estos últimos se utilizan a menudo como líderes en pérdidas. Sin embargo, la demanda extremadamente baja de productos de cola larga, junto con lo que cueste ponerlos a disposición, dificulta la ejecución exitosa de un modelo de cola larga.

Hacer que los «monos» y los «dos» sean rentables puede requerir eliminar por completo cualquier coste asociado. Por lo tanto, vale la pena explorar soluciones creativas hasta el final de la cola. Un ejemplo es Amazon Marketplace, en el que terceros pagan para comunicar la disponibilidad de un título y Amazon solo incurre en costes cuando el cliente hace un pedido. Otra es hacer que los voluntarios creen, adapten y gestionen la información en las empresas web. Imagínese si Wikipedia pagara a los autores por cada página creada. Incluso si la tarifa fuera nominal, Wikipedia probablemente perdería una suma sustancial en sus páginas menos visitadas.

3. Adquiera y gestione clientes con sus productos más populares.

Precisamente porque los productos más populares llegan al mayor número de consumidores y son los que más se aprecian, su valor como líderes en pérdidas en los canales tradicionales se trasladará al ámbito digital. El séptimo libro de la serie Harry Potter, presentado por Scholastic a un precio de venta sugerido de 34,99 dólares en los Estados Unidos, fue un éxito taquillero líder en pérdidas: Barnes & Noble (20,99 dólares, un descuento del 40%) y Amazon (17,99 dólares, un descuento del 49%) lo vendieron a precios muy reducidos en un esfuerzo por fomentar otras compras.

Al igual que los productores, los minoristas en línea pueden beneficiarse de agrupar los productos más populares con productos poco conocidos o antiguos que son más baratos de adquirir. Otro enfoque, probablemente más común, es dirigir a los clientes a la cola con los motores de recomendaciones. Una tercera estrategia que vale la pena tener en cuenta es diseñar el flujo de las páginas web de modo que los consumidores, incluso los que buscan productos populares, vayan a la cola de forma natural. La lista de títulos recomendados se puede manipular (a menudo al instante y de forma económica) para destacar artículos poco conocidos con márgenes más altos o para reducir la demanda de títulos populares con el tiempo.

4. A pesar de que los productos poco conocidos puedan tener un margen de beneficio más alto, resista la tentación de llevar a los clientes a la cola con demasiada frecuencia o se arriesgará a que no estén satisfechos.

Encontrar un buen equilibrio de marketing entre productos poco conocidos y populares es fundamental. Los minoristas en línea no pueden esperar que sus clientes prefieran los productos de cola larga a los éxitos; de hecho, es más probable que ocurra lo contrario. Deberían tener esto en cuenta a la hora de gestionar las expectativas y la satisfacción de los clientes, lo que, al fin y al cabo, se traduce en una rentabilidad a largo plazo. El continuo dominio de los productos de éxito y la forma natural de la demanda sugieren que los esfuerzos por engordar la cola distribuyendo el consumo de manera más uniforme entre los títulos pueden resultar infructuosos de todos modos.

¿Quién prosperará?

Sin lugar a dudas, los consumidores actuales tienen ventajas que ninguna generación anterior tenía. El comercio en línea ha eliminado las limitaciones de la tienda física; las selecciones ahora son amplias y están respaldadas por información enriquecida. Un fan del hip-hop que acaba de descubrir el talento lírico de Jay-Z no tiene por qué limitarse a sus éxitos recientes; puede seguirlo hasta su primer álbum, Duda razonable (1996), que solo tuvo ventas modestas, y puede saltar fácilmente a Talib Kweli y otros contemporáneos menos conocidos, algunos de los cuales puede que solo estén disponibles en formato digital.

Para Chris Anderson, las implicaciones estratégicas del entorno digital parecen claras. «Las empresas que prosperarán», declara, «serán las que pasen del modo con el mínimo denominador común y descubran cómo abordar los nichos». Pero mis investigaciones indican lo contrario. Aunque nadie discute el alargamiento de la cola (está claro que cada día se ponen a la venta más productos poco conocidos), es probable que la cola sea extremadamente plana y esté repleta de títulos que, en su mayoría, son una distracción para los consumidores, cuyo apetito por los verdaderos éxitos de taquilla sigue creciendo. Por lo tanto, es muy discutible que se pueda ganar mucho dinero con la cola. En la venta de vídeos y música grabada (en muchos sentidos, los productos perfectos para poner a prueba la teoría de la cola larga), vemos que los éxitos dominan y probablemente seguirán siendo dominantes. Esa es la realidad que debería informar a los minoristas en su lucha por ofrecer a sus clientes una variedad satisfactoria y rentable. Y es el desafío inevitable para los productores. Las empresas que prosperarán son las más capaces de capitalizar los superventas individuales.

Qué apropiado es que una prueba de ello también se encuentre en la literatura de gestión. A lo largo de 2006, Hyperion Books, que publica libros de ficción y no ficción para adultos, lanzó al mercado docenas de libros de tapa dura originales. Para algunos de ellos, gastó mucho en adquisiciones y marketing, con la esperanza de obtener los beneficios que solo los éxitos de taquilla pueden ofrecer. Una era la novela de Mitch Albom Por un día más, que se convirtió en el sencillo de tapa dura más vendida de 2006. Otro era un título empresarial que había provocado una intensa guerra de ofertas. Hyperion estaba decidido a conseguirlo; Nueva York la revista citó a un informante de la industria que dijo que «se quedó boquiabierto por lo que pagaron». Todo el mundo la reconoció como una apuesta de alto riesgo en un género de alto riesgo. Pero al final dio sus frutos a lo grande. Era, por supuesto, La Larga cola.