¿Deberían los líderes centrarse en los resultados o en las personas?

Se ha derramado mucha tinta sobre las opiniones de la gente sobre lo que hace que un líder sea un gran líder. Como científico, me gusta recurrir a los datos. En 2009, James Zenger publicó una fascinante encuesta entre 60 000 empleados para identificar cómo las diferentes características de un líder se combinan para afectar a la percepción de los empleados sobre si el jefe es un «gran» líder o no. Dos de las características que examinó Zenger fueron centrarse en los resultados y habilidades sociales. El enfoque en los resultados combina una sólida capacidad analítica con una intensa motivación para seguir adelante y resolver los problemas. Pero si se consideraba que un líder era muy fuerte en cuanto a centrarse en los resultados, la probabilidad de que ese líder fuera visto como un gran líder era de solo el 14%. Las habilidades sociales combinan atributos como la comunicación y la empatía. Si un líder tenía buenas habilidades sociales, lo veían como un gran líder incluso menos veces, un mísero 12%.

Sin embargo, para los líderes que fueron fuertes en ambos resultados, céntrese y en habilidades sociales, la probabilidad de que lo vean como un gran líder se disparó hasta el 72%.

Las habilidades sociales son un gran multiplicador. Un líder con fuertes habilidades sociales puede aprovechar las capacidades analíticas de los miembros del equipo de manera mucho más eficiente. Tener la inteligencia social necesaria para predecir la forma en que los miembros del equipo trabajarán juntos promoverá mejores parejas. A menudo, lo que inicialmente parecen dificultades relacionadas con las tareas se convierten en problemas interpersonales disfrazados. Un empleado puede sentirse devaluado por otro o pensar que ella hace todo el trabajo mientras su pareja se queda holgazaneando, lo que hace que ambos socios se esfuercen menos para resolver problemas que de otro modo serían solucionables. Los líderes con habilidades sociales son mejores para diagnosticar y tratar estos dilemas laborales comunes.

Entonces, ¿cuántos líderes tienen una calificación alta tanto en cuanto a la concentración en los resultados como a las habilidades sociales? Si esta pareja produce líderes especialmente eficaces, las empresas deberían haberlo descubierto y haber ascendido a las personas a puestos de liderazgo en consecuencia, ¿verdad? No con dificultad. David Rock, director del Instituto de Neuroliderazgo y del Grupo de Investigación Empresarial, realizó recientemente una encuesta para encontrar la respuesta. Pidieron a miles de empleados que calificaran a sus jefes según centrarse en el objetivo (similar al enfoque en los resultados) y habilidades sociales para examinar la frecuencia con la que un líder obtuvo una puntuación alta en ambas. Los resultados son asombrosos. Menos del 1% de los líderes recibieron una calificación alta tanto en cuanto a la concentración en los objetivos como en las habilidades sociales.

¿Por qué sería esto? Como describo en mi libro, Social: Por qué nuestro cerebro está diseñado para conectarse, nuestro cerebro ha hecho que sea difícil centrarse tanto social como analíticamente al mismo tiempo. A pesar de que pensar social y analíticamente no parece radicalmente diferente, la evolución creó nuestro cerebro con diferentes redes para gestionar estas dos formas de pensar. En el lóbulo frontal, las regiones de la superficie exterior, más cercanas al cráneo, son responsables del pensamiento analítico y están muy relacionadas con el coeficiente intelectual. Por el contrario, las regiones del centro del cerebro, donde se tocan los dos hemisferios, apoyan el pensamiento social. Estas regiones nos permiten unir las ideas, los sentimientos y los objetivos de una persona en función de lo que vemos en sus acciones, palabras y contexto.

Esto es lo que realmente sorprende del cerebro. Estas dos redes funcionan como un balancín neuronal. En innumerables estudios de neuroimagen, cuanto más se activaba una de estas redes, más se silenciaba la otra. Aunque hay algunas excepciones, en general, participar en uno de los tipos de pensamiento hace que sea más difícil participar en el otro tipo. Se puede decir con seguridad que en los negocios, el pensamiento analítico ha sido históricamente la moneda del reino, lo que hace que sea más difícil reconocer los problemas sociales que afectan significativamente a la productividad y los beneficios. Además, los empleados tienen muchas más probabilidades de ascender a puestos de liderazgo debido a su destreza técnica. Por lo tanto, estamos promocionando a las personas que pueden carecer de las habilidades sociales para que aprovechen al máximo sus equipos y no les damos la formación que necesitan para prosperar una vez ascendidos.

¿Cómo podemos hacerlo mejor? Por un lado, debemos dar más importancia a las habilidades sociales en el proceso de contratación y ascenso. En segundo lugar, necesitamos crear una cultura que recompense el uso de ambos lados del balancín neuronal. Puede que no podamos utilizarlos fácilmente en conjunto, pero saber que la resolución de problemas y la productividad tienen otro ángulo creará un mejor equilibrio en nuestros líderes.

Por último, es posible entrenar nuestro pensamiento social para que se fortalezca con el tiempo. Los psicólogos sociales están empezando a analizar si este tipo de formación va a dar sus frutos. Una perspectiva interesante, que haría que el entrenamiento fuera divertido, es el reciente descubrimiento de que leer ficción parece fortalecer temporalmente estos músculos mentales. ¿No sería genial si estuviera leyendo? El guardián entre el centeno ¿o la última novela de Grisham fue la clave para obtener mayores beneficios?