Pasar de ejecutor estrella a gestor estrella

Usted siempre ha sido una persona de alto rendimiento: la mejor de su clase, capitana de sus equipos deportivos, una estrella en el trabajo. Ahora, va a dirigir un equipo de alto rendimiento en una división de su empresa de la que todo el mundo habla maravillas. Confía en que podrá afrontar este nuevo reto con el éxito que le caracteriza.

Está entusiasmado. Se fija objetivos claros para usted y metas para la división. Es muy consciente de que tendrá que recurrir a sus habilidades de inteligencia emocional para comprender y trabajar con la dinámica de su nuevo equipo. Está centrado en alcanzar sus objetivos y obtener resultados… pero al poco tiempo, tiene problemas. Su equipo no parece estar a bordo con su plan y no están cumpliendo. Peor aún, parece que le están dejando de lado. Desesperado, acude a algunos mentores de confianza que le dicen:

“Has heredado la flor y nata. Ni siquiera estoy seguro de que necesiten realmente un gerente, son así de buenos y están así de motivados”.

“Estas son nuestras estrellas. Seguro que se ha dado cuenta de que es usted el tercer nuevo gerente nombrado en los últimos dos años”.

Pasar de actor estrella a directivo estrella

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Resulta que no es tan fácil dirigir a personas ultrainteligentes de alto rendimiento, sobre todo cuando usted es una de ellas. Como superestrella en sus trabajos anteriores, usted cumplía todos los objetivos, siempre. No dejabas que nada se interpusiera en tu camino - simplemente lo hacías. Aunque tenías buenas relaciones con tus compañeros de equipo, en realidad no los necesitabas. Ahora sí, porque ni siquiera puede alcanzar sus propios objetivos sin ellos, y mucho menos los objetivos fijados por la dirección. Reconoce que les ha estado presionando bastante para lograr sus objetivos, y sospecha que hay algo en lo que le está impulsando que es el problema. Y está en lo cierto.

El difunto y gran erudito David McClelland estudió tres necesidades humanas, o motivadores que son profundamente importantes cuando se trata de gestionar personas: la necesidad de logro, la necesidad de poder y la necesidad de afiliación. Señala que estos motivadores pueden sernos útiles en nuestro trabajo y en nuestras interacciones con la gente. Pero, si no comprendemos y gestionamos estas necesidades, pueden resultar contraproducentes. Veamos cada motivador por separado.

Necesidad de logro

Su necesidad de logro es muy probablemente una gran parte de la razón por la que ha tenido tanto éxito toda su vida. Le encanta sobresalir. Se fija objetivos desafiantes y luego alinea todos sus recursos personales para poder cumplir sus expectativas e incluso superarlas. Quiere ganar, y normalmente lo consigue. Y espera lo mismo de los miembros de su equipo. Eso puede ser algo muy bueno, siempre que gestione su afán de logro y no deje que él le gestione a usted.

Desgraciadamente, a muchos trabajadores estrella les cuesta mucho redirigir su impulso de logro lejos de sus objetivos personales y hacia el éxito de los demás. Por ejemplo, puede que piense que está ayudando a la gente cuando se lanza a completar un informe o a dar los “últimos toques” a la presentación de diapositivas de alguien. Pero, la gente ve que en realidad se preocupa por sus objetivos, por sus estándares, no por los de ellos. Muy rápidamente, aprenden a no confiar en usted. Además, su impaciencia y su tendencia a corregir el trabajo de los demás pueden resultar insultantes.

La forma correcta de utilizar su afán de superación es sacarlo a relucir para ayudar a los demás a encontrar y alcanzar objetivos estimulantes. Debe aprender a salir del centro de atención y hacer brillar los logros de los demás. Esto les hace sentirse muy bien, a la vez que inspira a sus compañeros. Su necesidad de logro no va a desaparecer, por supuesto. Sólo tiene que aprender a equilibrarla con la preocupación por el deseo de los demás de hacer un buen trabajo, en sus propios términos. Esto requiere una enorme inteligencia emocional, empezando por la conciencia de uno mismo. Después, necesita empatía, voluntad de comprender a los demás y autogestión.

Necesidad de afiliación

Todos necesitamos amigos en el trabajo. Pero como nuevo directivo, puede ser realmente difícil encontrar el equilibrio adecuado en sus relaciones laborales/personales con sus subordinados directos. Parte de su éxito hasta la fecha ha estado ligado a su capacidad para caer bien a la gente. Ha conseguido ser el mejor de la clase sin que la gente le odie siendo el amigo de todos. Es probable que ahora sigas confiando en esa estrategia.

Pero debe tener mucho cuidado. Los límites entre usted y sus empleados son reales. Trabajan para usted. Eso no significa que no pueda ser cordial y humano. De hecho, aprender a ser cordial y auténtico con las personas que dependen de usted le servirá para el resto de su vida. Pero, cuidado con el factor celos. Sin duda habrá inspirado un poco de envidia en su ascenso. Y ahora que le han nombrado directivo, puede hacer que la gente pase de la envidia a los celos. Los celos son un estado peligroso y destructivo, para usted y para ellos. Y, aunque no puede controlar las emociones de los demás, sí que puede hacer algunas cosas para ayudar a la gente a superarlo. No compare inadvertidamente su trabajo con lo que usted solía hacer en ese empleo. Ilumine sus éxitos, reconozca su mérito y anímelos, con autenticidad.

Hay muchas otras razones por las que es muy difícil ser amigo de verdad de sus subordinados directos: usted controla los horarios, la carga de trabajo, los ascensos y los salarios de sus empleados, por nombrar algunas. Y a veces tiene que tomar decisiones empresariales difíciles que pueden tensar las relaciones personales. Pero, hay personas en el trabajo con las que realmente puede ser amigo. Ahora es el momento de mirar a su alrededor, no hacia arriba ni hacia abajo. Busque la amistad de sus compañeros. Puede que esto le resulte difícil, porque la mayoría de los trabajadores estrella se centran en el jefe, no en sus compañeros. Pero sus compañeros le ayudarán a triunfar o le hundirán a medida que ascienda. Si entabla relaciones de confianza con sus compañeros desde el principio -y qué mejor manera de hacerlo que a través de la amistad- le irá mejor más adelante.

Necesidad de poder

La mayoría de nosotros tenemos una relación de amor/odio con nuestra necesidad de poder, en parte porque el poder se considera un poco “sucio”. Por eso, algunos intentamos ignorarlo o reprimirlo. Pero, como señaló David McClelland, la necesidad de poder es muy humana.

Y si usted es directivo, de hecho necesita tener influencia sobre los demás. Este impulso, sin embargo, es probablemente el que puede meterle en más problemas si no aprende a gestionarlo bien desde el principio. Esto se debe a que es fácil caer en la tentación de permitir que nuestra necesidad natural de poder aumente a medida que se nos concede una autoridad legítima, sobre todo si nuestro “estatus de estrella” nos ha otorgado privilegios especiales.

Incluso las buenas personas caen presas de la tentación de utilizar el poder para su propio bien. Esto es lo que McClelland llamó “poder personalizado”. Sin embargo, puede canalizar su necesidad de poder hacia la mejora de los demás y del grupo: esto es el poder socializado. Le permite satisfacer su muy humana necesidad de tener, y de que le vean tener, influencia al tiempo que hace el bien a la gente y a su empresa. Para los trabajadores estrella que ahora son directivos, esto es especialmente importante, porque la gente estará observando cada uno de sus movimientos para ver si sigue teniendo éxito. Sus subordinados directos son hipersensibles a su uso (o mal uso) del poder. Y los que están a su alrededor y por encima le están observando para ver si será capaz de mantener el rumbo. Y no se fijan sólo en los resultados: se fijan en cómo gestiona usted su nuevo papel y el poder que conlleva.

Hay mucho que aprender cuando las estrellas como usted aceptan ese primer gran trabajo de dirección. Y el aprendizaje más importante tiene poco que ver con los aspectos técnicos del trabajo y mucho que ver con usted como persona. La mayoría de nosotros no pensamos demasiado en lo que nos motiva a comportarnos como lo hacemos, pero aprender a utilizar su inteligencia emocional para comprender por qué actúa como lo hace es un primer paso, a menudo olvidado, para convertirse en un excelente directivo, y en un gran líder.

En esencia, necesita comprender qué le impulsa y aprender a utilizar sus motivos para construir relaciones positivas que sirvan a los demás en primer lugar, a usted mismo en segundo lugar. Eso no siempre es fácil para las personas que han sido las mejores de la clase toda su vida. De hecho, es un cambio importante que requiere concentración y esfuerzo. Sobre todo requiere inteligencia emocional. Desarrollar su autoconciencia, empatía y autogestión le ayudará a comprender y gestionar sus motivos. Y el payoff: a medida que deje atrás su yo de estrella del rendimiento, se convertirá en un directivo de éxito y muy querido.