Comparta sus finanzas para atraer a los empleados

Si está buscando formas de mejorar la participación de los empleados, encontrará muchas listas de tareas pendientes. Catorce consejos. Siete escalones. El» Diez C.». La mayoría de estas fuentes contienen consejos buenos, pero básicos, como ofrecer tutoría, fomentar la comunicación bidireccional y reconocer a las personas cuando hacen un gran trabajo.

Pero las estadísticas sugieren que seguir esos consejos, como seguir una dieta, es más difícil de lo que parece, algunos70% de los trabajadores estadounidenses dicen que no se sienten comprometidos con el trabajo, una cifra que no ha cambiado mucho en los últimos años. Si los propietarios o gerentes hambrientos de tiempo no acatan de forma natural todas esas panaceas, ¿es probable que comiencen ahora?

Tenemos una forma diferente de pensar en el compromiso, porque tenemos una idea diferente de lo que es.

Nuestro enfoque comienza con una pregunta: ¿Quién cree que se dedica más al negocio, el granjero o el asalariado? ¿El contratista del edificio o el tipo que clava clavos? ¿El dueño de la tienda o el empleado detrás del mostrador? Las respuestas son obvias, pero plantean una objeción igualmente obvia. No todo el mundo puede ser propietario. Y como Oficina Nacional de Investigación Económica estudio muestra que incluso los empleados que tienen una participación en la propiedad de su empleador no están necesariamente más comprometidos o motivados que sus homólogos que no tienen acciones.

Pero la objeción pasa por alto la esencia de la propiedad. No es solo que los propietarios estén al mando. Es que son jugadores. Están en el juego. Conocen las reglas. Actúan y observan los números para saber si sus acciones van por buen camino o son equivocadas. Si ganan el juego, saben que habrá un payoff. La mayoría de la gente piensa en el compromiso en términos individuales: sentirse realizado con la tarea en cuestión, con ganas de hacer un buen trabajo. Vemos el compromiso como formar parte de un equipo que compite para ganar.

Es sorprendentemente fácil generar este tipo de compromiso entre los empleados cuando se hace que la economía de la empresa cobre vida al compartir algunas cifras financieras clave. Es un enfoque de libro abierto: la gente empieza a observar estos indicadores. Luego descubren cómo moverlos en la dirección correcta.

Hace un tiempo, por ejemplo, una empresa global de gestión de viajes eligió tres sucursales representativas de EE. UU. para poner a prueba métodos de libro abierto para fomentar la participación y mejorar el rendimiento. El equipo de la empresa identificó una cifra financiera fundamental: los ingresos del sitio menos los costes directos del sitio, lo que se conoce como rentabilidad directa. Los empleados de la sucursal empezaron entonces a reunirse todas las semanas para revisar estos resultados financieros, intercambiar ideas de mejora y pronosticar los resultados futuros.

En el pasado, los asesores de viajes de primera línea de la empresa se comportaban prácticamente como los empleados de todo el mundo. Hicieron un trabajo competente, pero no les preocupaban las implicaciones financieras de un cambio de itinerario o de una nueva política de precios hoteleros. Ahora, dedicados al negocio de mejorar el número de sus sucursales, empezaron a detectar las oportunidades que se le ocurran a un propietario. Un representante de atención al cliente de San Luis, por ejemplo, contactó con los vendedores para recuperar el dinero perdido por la falta de presentación en el hotel y la cancelación de vuelos. Durante los primeros meses, recaudó 189.093 dólares, un ahorro significativo para la empresa.

Cada rama piloto generó varias ideas de este tipo, que luego compartieron con las otras dos. Al final del período piloto, las sucursales experimentales habían superado sus presupuestos de beneficios en un 10%, un 17% y un 20%, lo que se tradujo en más de 1,7 millones de dólares en beneficios incrementales. Ninguna de las demás sucursales estadounidenses alcanzó el presupuesto ese año.

Hemos obtenido resultados similares en muchas otras empresas que siguen el camino de libro abierto hacia la participación. Una diseñadora de una empresa de diseño y construcción del área de Washington dice que se da cuenta de que «todo el mundo se preocupa más y es más responsable y asume la responsabilidad». El CEO de una mediana empresa de fabricación nos dijo: «Ya no tengo empleados en mi planta. Tengo emprendedores que buscan formas de ganar más dinero». En una empresa, los empleados incluso organizaban pequeños grupos de apuestas en función de la precisión de la previsión de beneficios de cada mes. (Ahora eso es compromiso.)

La mayoría de las empresas a libro abierto vinculan la compensación de incentivos a la mejora de las principales cifras financieras, por lo que los empleados también ven una recompensa. Pero el verdadero compromiso proviene de pensar y actuar como propietarios.