Diseñe la estrategia con reglas simples, no con marcos complejos

Las empresas de éxito dan forma a sus estrategias de alto nivel basándose no en marcos complicados sino en simples reglas generales. Los directivos de estas organizaciones traducen los objetivos corporativos en unas cuantas directrices sencillas que ayudan a los empleados a tomar decisiones sobre el terreno y a adaptarse a entornos en constante cambio, teniendo en cuenta el panorama general.

Tome la historia de America Latina Logística (TODOS). Ilustra cómo las reglas simples pueden ayudar a las empresas a dar forma a la estrategia en un entorno incierto. También demuestra que este enfoque puede ser útil en casi cualquier entorno, incluso en un ferrocarril de carga en mal estado en el sur de Brasil.

A finales de la década de 1990, el gobierno de Brasil privatizó las líneas de carga del país. Tras décadas de abandono, la infraestructura ferroviaria de carga del país estaba deteriorada: la mitad de los puentes necesitaban reparación; una quinta parte estaba al borde del colapso. Veinte locomotoras de vapor que llevaban décadas anticuadas seguían en uso. El tren representó solo el 20% de los envíos de larga distancia en Brasil, en comparación con el 80% en la mayoría de los países.

ALL se separó de la autoridad ferroviaria brasileña en 1997 para gestionar una de las ocho líneas de carga del país. Su nuevo equipo directivo se hizo cargo de una organización que era burocrática, con exceso de personal y con mucho dinero. El transporte por la línea era tan poco fiable que las cosechas de las áreas a las que servía se dejaban pudrir de forma rutinaria en los campos durante la temporada de cosecha. Los directivos intermedios no sabían qué hacer y muchos impulsaron sus agendas locales a expensas de los intereses generales de la empresa.

El equipo decidió adoptar un enfoque de reglas simples para el trabajo futuro. Esto ayudó a los ejecutivos de ALL a hacer cuatro cosas: lograr la alineación, adaptarse a las circunstancias locales, fomentar la coordinación entre las unidades y tomar mejores decisiones.

Alinear las actividades con los objetivos corporativos. Para fijar una dirección clara, los altos directivos decidieron cuatro prioridades para toda la empresa: reducir los costes, ampliar los servicios a los clientes actuales para aumentar los ingresos, invertir de forma selectiva para mejorar la infraestructura y crear una cultura corporativa agresiva. La empresa solo tenía 15 millones de dólares disponibles para gastos de capital (menos de una décima parte de la financiación total solicitada por los directivos), pero necesitaba desesperadamente mejorar la infraestructura y los trenes para poder ampliar los servicios. En consecuencia, el equipo directivo identificó la presupuestación de capital como un obstáculo fundamental que impedía que la empresa alcanzara sus objetivos.

Luego, el CEO de ALL reunió un equipo multifuncional para desarrollar reglas sencillas para priorizar los gastos de capital. Según las normas, cualquier propuesta debería:

• eliminar los obstáculos al aumento de los ingresos,
• minimizar los gastos iniciales,
• ofrecer las prestaciones de forma inmediata (en lugar de amortizarlas a largo plazo) y
• reutilizar los recursos existentes.

Las reglas simples alineaban las decisiones clave con los objetivos corporativos. Además, tradujeron las amplias prioridades de «ampliar los servicios a los clientes actuales» y «reducir los costes» en directrices claras que los directivos y los empleados entendieran y pudieran seguir. Las normas ayudaron a las personas a evitar la parálisis que suele producirse cuando se enfrentan a demasiadas alternativas.

Adaptarse a las circunstancias locales. Cuando entendieron las normas y sus motivos subyacentes, los empleados de ALL generaron una serie de propuestas innovadoras basadas en lo que tenían que trabajar. Mientras sus competidores gastaban generosamente en nuevos equipos, ALL reparó motores fuera de servicio de su «flota muerta», compró locomotoras usadas a transportistas africanos y sustituyó los tramos dañados de la línea principal por vías desmanteladas de estaciones de aparcamiento abandonadas. A un empleado de primera línea se le ocurrió la idea de aumentar el tamaño de los tanques de combustible para alargar la distancia que podían recorrer los motores sin repostar, lo que redujo considerablemente las paradas durante la temporada alta de cosecha.

Ese enfoque ingenioso y desde cero contrastaba marcadamente con la forma en que se tomaban las decisiones de inversión en el pasado. La autoridad ferroviaria brasileña había publicado directrices de inversión detalladas que dejaban a los empleados locales poco margen para ejercitar su creatividad o juicio. Ese sistema era eficiente, pero el nuevo equipo directivo decidió que, en ese momento de su historia, la empresa necesitaba adaptabilidad más que eficiencia.

Fomentar la coordinación . Las estrategias suelen fallar en su ejecución debido a una coordinación insuficiente en toda la organización. Los empleados suelen atribuir las crisis a la incompetencia o la mala fe por parte de sus compañeros de otros departamentos: «Los imbéciles de la sede [o de finanzas o marketing] lo arruinan todo». TODOS no fueron la excepción: cada silo funcional tenía su propia agenda, criterios para evaluar las propuestas y un largo historial de desconfianza en otros departamentos.

El equipo multifuncional que creó las reglas de ALL incluía al director de cada departamento y al CEO. Como resultado, las normas funcionaban como un acuerdo explícito entre las unidades para guiar la toma de decisiones, como un tratado. Los criterios de decisión negociados no eliminaron las difíciles compensaciones: los ingenieros de ALL seguían prefiriendo las soluciones elegantes antes que las soluciones rápidas, y el equipo de ventas quería cualquier cosa que hiciera felices a los clientes. Al igual que un tratado, las reglas simples proporcionaban un marco acordado para evaluar propuestas específicas.

Las sencillas reglas de ALL también obligaban a los directivos a abordar racionalmente las decisiones difíciles que afectaban a los diferentes departamentos, lo que limitaba el papel de la emoción y la política. Para evitar malentendidos, los miembros del equipo se esforzaron por aumentar la transparencia de las normas que habían acordado y analizaron sus decisiones con sus colegas departamentales que no participaban directamente en la presupuestación de capital. La transparencia no significaba que todo el mundo estuviera satisfecho con todas las decisiones, pero sí redujo las probabilidades de que un resultado no deseado se atribuyera a la incompetencia o a la política.

Tomar mejores decisiones. Mucha gente cree que los problemas complejos requieren modelos de toma de decisiones complejos. Para priorizar los proyectos, por ejemplo, el equipo de ALL podría haber pronosticado los flujos de caja futuros de cada posible inversión y haber clasificado todas las propuestas en función de su valor actual neto. Pero como la mayoría de los modelos complicados, ese enfoque habría tenido muchas desventajas en relación con las reglas simples. Añadir más variables lleva a los responsables de la toma de decisiones a dar demasiado peso a las consideraciones periféricas. Además, la opacidad de los modelos de caja negra impide que los usuarios los pongan a prueba en función de su experiencia, juicio o sentido común. Y, por supuesto, los modelos complejos exigen enormes volúmenes de datos, son susceptibles a errores computacionales y dependen de suposiciones sobre variables desconocidas, como las tecnologías disruptivas que, si se equivocan, pueden arruinar los resultados.

En tres años, las operaciones ferroviarias de ALL en Brasil aumentaron sus ingresos un 50% y triplicaron el EBITDA. Cuando la empresa salió a bolsa, en 2004, había crecido hasta convertirse en la mayor empresa de logística independiente de Latinoamérica, tenía la red ferroviaria más extensa de Latinoamérica, se destacaba por su cultura orientada al rendimiento y figuraba entre las mejores empleadoras de Brasil.

Las reglas simples representan el corazón palpitante de la estrategia. Cuando se aplican a un cuello de botella crítico, se diseñan cuidadosamente y se utilizan de manera consciente, pueden guiar las actividades que importan. En un mundo de difíciles concesiones, son una de las pocas formas en que los directivos pueden aumentar la alineación, la adaptación y la coordinación a la vez.

Esta entrada de blog ha sido extraída del artículo de los autores» Reglas simples para un mundo complejo» en el Número de septiembre de la revista.