Cambiando las cosas en Coca-Cola

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Desde Muhtar Kent tomó el mando de Coca-Cola y, en julio de 2008, marcó el rumbo de un crecimiento ambicioso y a largo plazo —incluso en un mercado estadounidense supuestamente maduro— con el objetivo de duplicar los ingresos de aquí a 2020. Kent ha intentado rejuvenecer una cultura corporativa «arrogante» e introvertida y ha reinvertido los dividendos de la reducción de costes en el desarrollo de la marca. En una entrevista editada con el editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, habla sobre las iniciativas de sostenibilidad de la empresa, el valor de tener 33 millones de seguidores en Facebook y por qué un ejecutivo nunca debería cenar solo.

«La mayoría de las reuniones que celebrábamos eran solo con nosotros mismos. No vamos a salir a ver cómo el mundo estaba cambiando».

HBR: Desde la muerte de Roberto Goizueta, en 1997, sus sucesores como CEO de Coca-Cola han tenido mandatos bastante cortos. ¿Por qué es eso? ¿Es Coca Cola una empresa particularmente difícil de dirigir?

Kent: Bueno, los mandatos habían durado mucho hasta la muerte de Roberto. Pero luego tuvimos dos directores ejecutivos sucesivos a corto plazo en una época en la que no estábamos descifrando el código del crecimiento. Y mi predecesor inmediato, Neville Isdell, dijo desde el principio que regresaría a la empresa tras su jubilación solo por un período fijo. Vio que la empresa había perdido su alma. Habíamos perdido la fe en nosotros mismos y en nuestra actividad principal. Nos habíamos vuelto arrogantes. Neville le dio la vuelta y nos sacó de la zanja.

Cuando fue nombrado CEO, en 2008, ¿cuál era su principal prioridad?

Había dos: establecer una visión a largo plazo y restablecer el crecimiento en Norteamérica. Pensaba que necesitábamos una visión, una imagen compartida del éxito, tanto para nosotros como para nuestros socios embotelladores. Lo llamamos Visión 2020 y nos pide que dupliquemos el negocio en 10 años. No es para los pusilánimes, pero está claro que es factible.

¿Cuáles fueron algunos de los problemas que vio?

Nos habíamos encarnado. La mayoría de las reuniones que celebrábamos eran solo con nosotros mismos. No íbamos a salir a ver cómo cambiaba el mundo.

¿Cómo intentó cambiar las cosas?

Reunimos a personas de todo el mundo —las 400 mejores personas de la empresa— para hablar sobre cómo habíamos llegado a este puesto y cómo íbamos a salir. Empezamos a trabajar más estrechamente con nuestros socios embotelladores. Ponemos fin a todas esas reuniones internas. Hemos creado gente nueva. Y estabilizamos la empresa.

¿Cómo le va hasta ahora?

Aún nos quedan ocho años en 2020 Vision. Hasta ahora vamos por buen camino. No hemos desperdiciado esta crisis. Hemos ahorrado más de 500 millones de dólares en gastos innecesarios y hemos reasignado parte de ellos para ayudar a impulsar nuestras marcas. Nuestros indicadores son buenos y hemos podido restablecer el crecimiento en nuestro mercado más grande, que son los Estados Unidos. Cuando empieza a crear puntos de prueba como esos, es fantástico para su credibilidad. Cuando nuestras marcas son fuertes, nuestros socios embotelladores también quieren invertir en el negocio.

¿Por qué EE. UU. es un mercado tan desafiante?

Cuando hablamos por primera vez de lograr el crecimiento en los EE. UU., la gente pensaba que estábamos intentando ir a la Luna en un planeador. Pensaron que era un oxímoron: «crecimiento en los EE. UU.» Pero creemos que EE. UU. es un mercado en gran crecimiento e invertimos unos 3 000 millones de dólares al año en él. He aquí por qué: es el único país occidental con un grupo demográfico joven que está creciendo. Para 2040, solo una cuarta parte de la población estadounidense tendrá más de 60 años, en comparación con el 30% en Europa y el 40% en Japón. Es una población diversa, emprendedora y emprendedora.

Durante años, la publicidad de Coca-Cola prácticamente definió los tiempos. ¿Hasta qué punto se siente presionado por crear el siguiente eslogan o imagen definitoria?

El mundo de la comunicación evoluciona a un ritmo acelerado. En el pasado, necesitábamos publicidad premium para crear una impresión efectiva en los consumidores. Hoy en día, los consumidores tienen mucho más poder. Tiene que comunicarse con ellos. Tenemos más de 33 millones de seguidores en la página de Facebook de Coca-Cola, la página de Facebook más grande de cualquier marca, y ni siquiera la creamos nosotros. Todavía necesita una buena publicidad, pero eso es solo una parte de un diálogo.

Ese es el desafío: ¿hasta qué punto controla el mensaje? La Coca-Cola ha tenido que lidiar con cosas como esos vídeos virales que muestran a la gente poniendo mentos en cocas dietéticas y creando fuentes gigantes. ¿Estas cosas son motivo de preocupación? ¿O trata de abrazarlos?

No es solo que no pueda controlarlo, sino que cuando lo intenta, es contraproducente. Tiene que entender a los consumidores: les gustaría que los escuchen. Es cuestión de cocrear contenido. Hace cinco años, las redes sociales representaban el 3% de nuestro gasto total en medios. Hoy representa más del 20% y crece rápido.

¿Cuál es el valor, exactamente, de esos 33 millones de seguidores en Facebook?

El valor es que puede hablar con ellos. Le dicen cosas que son importantes para su empresa y sus marcas. Hoy en día, los consumidores compran productos no solo por la calidad, sino también porque creen en el carácter de las empresas que producen esos productos.

Eso sin duda incluye la percepción de la sostenibilidad. ¿Cuál es su enfoque al respecto?

Dentro de Coca-Cola creemos simplemente que si no podemos ayudar a crear comunidades sostenibles en los lugares en los que operamos, no tendremos un negocio sostenible. Tiene que estar integrado en su empresa y no en su informe de responsabilidad social corporativa.

¿Qué significa eso en términos concretos?

Fuimos los primeros en declarar la neutralidad del agua como objetivo. También estamos abordando el embalaje y el reciclaje e intentando hacer crecer nuestro negocio sin aumentar nuestra huella de carbono. Fuimos la primera empresa de bebidas en descifrar el código de una botella vegetal. Hasta un 30% de nuestras botellas utilizan ahora una resina hecha de caña de azúcar, no de combustibles fósiles.

Más allá de todo eso, nos comprometemos a empoderar a las mujeres ajenas a la empresa. Tenemos un programa de becas para enviar a los niños a las universidades. Y tratamos de ayudar a nuestras comunidades estén donde estén, aportando agua, hospitales o educación. Tras el terremoto en la provincia china de Sichuan, construimos más de 50 escuelas.

Estoy seguro de que la gente de Coca-Cola se veía a sí misma como buenos ciudadanos corporativos antes de esas iniciativas. Pero el terreno está cambiando y los consumidores esperan más de las empresas. ¿Cómo puede mantenerse a la vanguardia de eso?

Manténgase a la vanguardia siendo absolutamente sincero consigo mismo acerca del hecho de que está haciendo estas cosas, no porque suenen bien sino porque forman parte de su filosofía empresarial. Y lo bueno de algunas de estas cosas es que, de hecho, también son muy buenas para los negocios.

Hablemos del agua. Lo han criticado a lo largo de los años —en la India, por ejemplo— por consumir demasiado.

Por eso nos comprometemos con la neutralidad del agua para 2020. Coca-Cola utiliza 350 000 millones de litros de agua al año para su negocio. La neutralidad del agua significa que devuelve un litro por cada uno que utilice. ¿Cómo puede hacerlo? Reduciendo la cantidad de agua que utiliza en las fábricas, reciclando el agua que no necesita y devolviéndola a las ciudades locales y creando proyectos de recolección en todo el mundo. Deje que otra persona lo mida por usted; en nuestro caso, es el Fondo Mundial para la Naturaleza. Y cuando reduce el consumo de agua, sus costes bajan.

Sin embargo, ¿es necesario embotellar agua cuando basta con el agua del grifo?

No puede mirar el mundo como si fuera solo los Estados Unidos. Hay muchas partes del mundo en las que la única agua que puede beber, si quiere mantenerse vivo, es agua embotellada. En cuanto a la botella en sí, utilizamos cada vez más la botella que mencioné, que en parte está hecha de plantas. Y a medida que suban los precios del petróleo, la botella de mezcla nos va a dar una ventaja de costes.

¿Hemos llegado a un punto en el que los accionistas pueden exigir básicamente que las iniciativas de sostenibilidad se paguen solas? ¿O puede hacer cosas que no muestren los resultados finales?

No se trata de los accionistas. No puede preservar ni promover ningún esfuerzo de sostenibilidad en el mundo actual si no tiene también un beneficio económico.

Pero, ¿cuál es el beneficio final de construir escuelas y hospitales?

Las escuelas le ayudan a crear comunidades sostenibles. También lo hace el agua que lleva a los pueblos que no la tenían. Y para una empresa como Coca-Cola, que opera en 206 mercados de todo el mundo, la creación de comunidades sostenibles nos ayudará a tener un negocio durante otros 125 años.

Ha dicho que criticar a los fabricantes de refrescos por la epidemia de obesidad es injusto, porque solo son responsables de un pequeño porcentaje de las calorías que consumen las personas. Pero, ¿por qué hacer bebidas azucaradas, ya que contribuyen al problema?

Nosotros, como empresa, no podemos resolver un problema tan grande y complejo como la obesidad. Hemos reducido significativamente las calorías de nuestras bebidas en los últimos 20 años. Sin embargo, las tasas de obesidad de EE. UU. han aumentado considerablemente. Ofrecemos opciones: productos sin calorías, productos con algunas calorías, productos con más calorías. Y nos comunicamos con el consumidor a través de nuestras etiquetas sobre las calorías. Estamos trabajando con diligencia para ser parte de la solución, pero rechazamos la idea de que nosotros hayamos creado el problema. Todos tenemos la responsabilidad de crear conciencia sobre los beneficios de los programas de estilo de vida activo.

Ha descrito a Coca-Cola como «una idea, una visión, una sensación». ¿Qué significa eso?

Coca-Cola es mucho más que un producto. Se trata de un refresco universal, de momentos de felicidad. El año pasado estuve en Hohhot, en Mongolia Interior, inaugurando una planta. Era como un carnaval: se acercaba Coca-Cola y era parte de la creencia en un mañana mejor para todos. No es que Coca-Cola represente la bandera estadounidense. Es una representación única del optimismo.

Con ese poder de marca, ¿por qué no pone el nombre de la empresa de manera más destacada en todo, en todos los zumos, aguas y otras bebidas que tiene?

Porque la marca no funciona así. Coca-Cola la creó hace 125 años un farmacéutico emprendedor, John Pemberton, que creó un producto con un sabor único en un paquete único. Piense en la botella exclusiva: puede tocarla en la oscuridad e inmediatamente sabrá que es una Coca-Cola. Por lo tanto, el nombre de la empresa no servirá como paraguas para el resto de nuestras marcas. Tenemos 15 marcas distintas multimillonarias.

¿La Coca-Cola prepararía bebidas alcohólicas alguna vez?

No, y he aquí por qué. Vuelve a nuestra visión para 2020. En los próximos 10 años, entre 800 y 1000 millones de personas en todo el mundo pasarán a la clase media, la mayor urbanización que el mundo haya conocido. Eso se traduce en un estilo de vida dinámico, lo que se traduce en una demanda significativa de bebidas listas para beber sin alcohol. Este es un negocio precioso. ¿Por qué querría perder la concentración?

Hace dos años intentó comprar Huiyuan Juice Group, la mayor marca de zumos puros de China, pero el gobierno chino la rechazó. ¿Qué lección aprendió de eso?

La lección fue que China no estaba preparada para aprobar la venta de una marca nacional a una empresa extranjera. Hay una evolución en la historia de las naciones. A medida que China se ha embarcado en el camino de la empresa y el capitalismo, algunas partes del país aún no están plenamente en esa evolución. ¿Cuándo cambiará eso? Bueno, hoy en día hay una inversión estadounidense de unos 100 000 millones de dólares en China y unos 5000 millones de dólares de inversión directa china en los Estados Unidos. Es una proporción de 20 a 1. Cuando pase a ser, quizás, de 4 a 1, es probable que se levanten restricciones como esta.

Hablemos del liderazgo. Volviendo a Goizueta, era un CEO filósofo. ¿Qué clase de CEO es?

Me encanta entrar en los detalles, la sala de máquinas, pero también operar a un alto nivel en términos de fijar la estrategia, la visión y la dirección de la empresa. Al final del día, cuando es el director ejecutivo de una empresa que emplea a 140 000 personas en 206 mercados de todo el mundo, solo puede influir.

¿Cómo influye de manera efectiva?

Prefiero ser discreto, llevar mi propia maleta, para tratar de ser inclusivo. Utilizo la palabra «yo» lo menos posible y valoro al equipo en el sentido más amplio, no solo de los empleados, sino también de los socios, los clientes y las partes interesadas. Me encanta ir a los supermercados, estar con los clientes. Cuando los consumidores invitan sus productos a sus vidas 1 700 millones de veces al día, tiene que ver que eso suceda.

Vale, pero ¿realmente es una buena forma de aprovechar el tiempo de un CEO para ir a tiendas que venden Coca-Cola?

Sí, porque aprende. Y es importante que nos vean, porque somos un negocio de personas. Somos uno de los mayores empleadores privados del mundo y es importante que todas las personas que contactan con los clientes estén motivadas y se sientan bien con lo que hacen. Se trata de estar orgulloso de lo que hace.

¿Lee la teoría de la gestión y aplica las mejores prácticas? ¿O es más instintivo como jefe?

Soy mucho más instintivo. Y aunque sí leo Harvard Business Review, en el mundo actual, «ver» es fundamental para el éxito. No puede simplemente sentarse en su casa o en su oficina y leer. Tiene que ver y ser visto.

¿Cuál fue la gran oportunidad que guió su carrera?

Al principio, después de pasar un par de años con Coca-Cola en los Estados Unidos, se me dio la oportunidad de ir a Roma para dirigir publicidad y promoción de ventas. Pero dos años y medio después de mi llegada, la oficina cerró debido a una reorganización y me quedé sin trabajo. Estaba a punto de hacer las maletas y volver a los Estados Unidos cuando alguien de la empresa a quien había conocido solo una vez —supongo que le causé una impresión— me llamó por teléfono y organizó una reunión. Me dio un descanso y un trabajo en Ámsterdam. La lección es: cree y cuide siempre. Nunca coma solo.

¿Qué opina de la planificación de la sucesión? ¿Cuál es la mejor manera de gestionarlo?

Para hacer bien la sucesión, tiene que identificar a los mejores talentos de la empresa al menos dos niveles más abajo y hablar de esas personas con su alta dirección operativa. Necesita programas para que el talento trabaje en tareas difíciles y se las presente a la máxima dirección. Y tiene que asegurarse de que su junta directiva conoce el talento.

Esto es algo que le pregunto a todos los CEOS: su compensación total el año pasado fue de 24 millones de dólares. ¿Vale 24 millones de dólares?

Bueno, primero, no me pago. Y la forma en que está estructurada nuestra compensación está muy sesgada hacia el largo plazo. El año pasado devolvimos más de 7 000 millones de dólares en dividendos y recompras de acciones a nuestros accionistas. El valor accionarial que creamos fue del 26%, mientras que el índice Dow Jones fue significativamente inferior. Por supuesto, hay un enlace: cuando las acciones suben, nuestra compensación sube. Pero cuando evalúa el mandato de un CEO, tiene que tener en cuenta dos cosas: el valor de la empresa en comparación con cuando el CEO asumió el cargo y, lo que es mucho más importante, el valor dos o tres años después de la partida del CEO.

¿Hasta qué punto cree que tiene una rivalidad con PepsiCo y su CEO, Indra Nooyi?

Agradezco la competencia de nuestro principal competidor internacional, pero también de competidores locales de todo el mundo. Nos mantiene mejores, honestos y sanos como empresa. ¿Es una rivalidad? Es usted quien debe decidir.

«Cuando hablamos por primera vez de lograr crecimiento en los EE. UU., la gente pensaba que estábamos intentando ir a la Luna en un planeador».