Siete transformaciones del liderazgo

La mayoría de los psicólogos del desarrollo están de acuerdo en que lo que diferencia a los líderes no es tanto su filosofía de liderazgo, su personalidad o su estilo de gestión. Más bien, es su «lógica de acción» interna, es decir, la forma en que interpretan su entorno y reaccionan cuando su potencia o seguridad se ven amenazadas. Sin embargo, relativamente pocos líderes tratan de entender su propia lógica de acción y menos aún han explorado la posibilidad de cambiarla.

Deberían, porque hemos descubierto que los líderes que emprenden un viaje de comprensión y desarrollo personales pueden transformar no solo sus propias capacidades sino también las de sus empresas. En nuestra estrecha colaboración con la psicóloga Susanne Cook-Greuter, y en nuestros 25 años de amplia consultoría basada en encuestas en empresas como Deutsche Bank, Harvard Pilgrim Health Care, Hewlett-Packard, NSA, Trillium Asset Management, Aviva y Volvo, hemos trabajado con miles de ejecutivos en su intento de desarrollar sus habilidades de liderazgo. La buena noticia es que los líderes que se esfuerzan por entender su propia lógica de acción pueden mejorar su capacidad de liderazgo. Pero para ello, es importante entender primero qué tipo de líder es ya.

Las siete lógicas de acción

Nuestra investigación se basa en una herramienta de encuesta para completar frases llamada Perfil de desarrollo del liderazgo. Con esta herramienta, se pide a los participantes que completen 36 frases que comienzan con frases como «Un buen líder…», y las respuestas varían mucho:

«… rompe el látigo».

«… se da cuenta de que es importante lograr un buen desempeño de los subordinados».

«… hace malabares con las fuerzas que compiten entre sí y asume la responsabilidad de sus decisiones».

Al pedir a los participantes que completen frases de este tipo, evaluadores altamente cualificados pueden hacer una imagen de cómo los participantes interpretan sus propias acciones y el mundo que los rodea; estas «imágenes» muestran cuál de las siete lógicas de acción del desarrollo (oportunista, diplomático, experto, triunfador, individualista, estratega o alquimista) funciona actualmente como la forma de pensar dominante del líder. Los líderes pueden pasar por estas categorías a medida que aumentan sus habilidades, por lo que volver a hacer el perfil de desarrollo del liderazgo varios años después puede revelar si la lógica de acción del líder ha evolucionado.

Durante los últimos 25 años, otros investigadores y nosotros hemos realizado la encuesta para completar frases a miles de directivos y profesionales, la mayoría de entre 25 y 55 años, de cientos de empresas estadounidenses y europeas (así como organizaciones sin fines de lucro y agencias gubernamentales) de diversos sectores. Lo que descubrimos es que los niveles de desempeño corporativo e individual varían según la lógica de acción. Cabe destacar que los tres tipos de líderes asociados con un desempeño corporativo por debajo de la media (oportunistas, diplomáticos y expertos) representaron el 55% de nuestra muestra. Fueron significativamente menos eficaces a la hora de implementar estrategias organizacionales que el 30% de la muestra que se midió como Triunfadores. Además, solo el 15% final de los directivos de la muestra (individualistas, estrategas y alquimistas) mostraron una capacidad constante de innovar y transformar sus organizaciones con éxito.

Siete formas de liderar

Los diferentes líderes muestran diferentes tipos de lógica de acción, formas en las que interpretan su entorno y reaccionan cuando su poder o su seguridad se ven amenazados. En

…

Para entender cómo los líderes se dividen en categorías y desempeño corporativo tan distintos, analicemos con más detalle cada estilo de liderazgo por separado, empezando por el menos productivo (y el menos complejo).

El oportunista

Nuestro hallazgo más reconfortante fue que solo el 5% de los líderes de nuestra muestra se caracterizaban por la desconfianza, el egocentrismo y la manipulación. A estos líderes los llamamos oportunistas, un título que refleja su tendencia a centrarse en las victorias personales y a ver el mundo y a las demás personas como oportunidades que hay que explotar. Su enfoque del mundo exterior está determinado en gran medida por su percepción del control; en otras palabras, la forma en que reaccionen ante un suceso depende principalmente de si creen o no que pueden dirigir el resultado. Tratan a las demás personas como objetos o como competidores que también se preocupan por sí mismos.

Los oportunistas tienden a considerar que su mal comportamiento es legítimo en el corte y empuje de un mundo ojo por ojo. Rechazan los comentarios, externalizan la culpa y toman represalias con dureza. Esta lógica de acción se puede ver en los primeros trabajos de Larry Ellison (ahora CEO de Oracle). Ellison describe su estilo directivo al principio de su carrera como «gestionar mediante el ridículo». «Tiene que ser bueno en la intimidación intelectual y el acoso retórico», le dijo una vez a Matthew Symonds sobre el Economista. «Disculparía mi comportamiento diciéndome que solo estoy teniendo ‘un debate abierto y honesto’. El hecho es que simplemente no conocía nada mejor».

Pocos oportunistas siguen siendo directivos durante mucho tiempo, a menos que se transformen en lógicas de acción más eficaces (como lo ha hecho Ellison). Su constante lucha contra incendios, su estilo de autoengrandecimiento y su frecuente incumplimiento de las reglas son la antítesis del tipo de líder con el que la gente quiere trabajar a largo plazo. Si ha trabajado para un oportunista, es casi seguro que lo recordará como una época difícil. Del mismo modo, los entornos corporativos que fomentan el oportunismo rara vez perduran, aunque los oportunistas suelen sobrevivir más tiempo del que deberían porque ofrecen un entorno emocionante en el que los ejecutivos más jóvenes, especialmente, pueden correr riesgos. Como dijo un exempleado sénior de Enron: «Antes del otoño, fueron años muy emocionantes. Pensamos que podíamos hacer cualquier cosa, lograrlo todo, escribir nuestras propias reglas. El ritmo era alocado y todos lo corremos». Por supuesto, los accionistas y pensionistas de Enron pensarían razonablemente que están pagando demasiado por la aventura de ese empleado.

El diplomático

El diplomático da sentido al mundo que lo rodea de una manera más benigna que el oportunista, pero esta lógica de acción también puede tener repercusiones extremadamente negativas si el líder es un alto directivo. Al servir lealmente al grupo, el diplomático busca complacer a sus colegas de mayor estatus y, al mismo tiempo, evitar conflictos. Esta lógica de acción se centra en hacerse con el control del propio comportamiento, más que en hacerse con el control de los acontecimientos externos o de otras personas. Según la lógica de acción del diplomático, el líder gana una aceptación e influencia más duraderas si coopera con las normas del grupo y desempeña bien sus funciones diarias.

En un puesto de apoyo o en un contexto de equipo, este tipo de ejecutivo tiene mucho que ofrecer. Los diplomáticos proporcionan pegamento social a sus colegas y se aseguran de que se preste atención a las necesidades de los demás, razón por la que probablemente la gran mayoría de los diplomáticos trabajan en los niveles más subalternos de la dirección, en puestos como supervisor de primera línea, representante del servicio de atención al cliente o enfermero practicante. De hecho, una investigación sobre 497 directivos de diferentes industrias mostró que el 80% de todos los diplomáticos estaban en niveles subalternos. Por el contrario, el 80% de todos los estrategas ocupaban puestos sénior, lo que sugiere que los directivos que adoptan lógicas de acción más eficaces, como la del estratega, tienen más probabilidades de ser ascendidos.

Los diplomáticos son mucho más problemáticos en los altos cargos de liderazgo porque tratan de ignorar los conflictos. Suelen ser demasiado educados y amables y les resulta prácticamente imposible dar comentarios desafiantes a los demás. Iniciar un cambio, con sus inevitables conflictos, representa una grave amenaza para el Diplomático y lo evitará si es posible, incluso hasta el punto de autodestruirse.

Iniciar un cambio, con sus inevitables conflictos, representa una grave amenaza para el Diplomático y lo evitará si es posible, incluso hasta el punto de autodestruirse.

Pensemos en un diplomático que se convirtió en CEO interino de una organización cuando su predecesor murió repentinamente a causa de un aneurisma. Cuando la junta se dividió en cuanto a la selección de un sucesor permanente, pidió al Diplomático que continuara. Nuestro diplomático disfrutaba de su papel de mascarón de proa ceremonial y fue un orador muy solicitado en eventos públicos. Por desgracia, los requisitos más conflictivos del trabajo le parecieron menos de su agrado. No logró, por ejemplo, reemplazar a varios altos directivos que tenían graves problemas de rendimiento continuos y que se resistían al programa de cambios que su predecesor había iniciado. Como los cambios eran controvertidos, el diplomático evitó las reuniones e incluso planificó viajes de negocios para las ocasiones en que se reunía el equipo sénior. Los miembros del equipo se sintieron tan frustrados por la actitud del diplomático que, finalmente, renunciaron en masa. Él «resolvió» esta crisis dando las gracias públicamente al equipo por su contribución y nombrando nuevos miembros del equipo. Finalmente, ante las crecientes pérdidas derivadas de esta mala gestión, la junta decidió degradar al Diplomat a su antiguo puesto de vicepresidente.

El experto

La categoría más importante de líderes es la de los expertos, que representan el 38% de todos los profesionales de nuestra muestra. A diferencia de los oportunistas, que se centran en tratar de controlar el mundo que los rodea, y los diplomáticos, que se centran en controlar su propio comportamiento, los expertos tratan de ejercer el control perfeccionando sus conocimientos, tanto en su vida profesional como personal. Ejercer un pensamiento hermético es extremadamente importante para los expertos. No es sorprendente que muchos contadores, analistas de inversiones, investigadores de marketing, ingenieros de software y consultores utilicen la lógica de acción de los expertos. Con su experiencia, presentan datos concretos y lógica en sus esfuerzos por lograr el consenso y la aceptación de sus propuestas.

Los expertos son excelentes colaboradores individuales debido a su búsqueda de la mejora continua, la eficiencia y la perfección. Pero como directivos, pueden ser problemáticos porque están completamente seguros de que tienen razón. Cuando los subordinados hablan de un jefe del tipo «a mi manera o la carretera», probablemente se refieran a alguien que opera desde una lógica de acción experta. Los expertos suelen ver la colaboración como una pérdida de tiempo («No todas las reuniones son una pérdida de tiempo, ¡algunas se cancelan!») , y con frecuencia tratan con desprecio la opinión de personas menos expertas que ellos. La inteligencia emocional no es deseada ni apreciada. Como dijo el CEO de Sun Microsystems, Scott McNealy: «No me gustan los sentimientos; se lo dejo a Barry Manilow».

No sorprende, entonces, que tras pedirle sin éxito que redujera ante las crecientes pérdidas durante la debacle de las puntocom de 2001 y 2002, casi una docena de miembros del equipo directivo superior de McNealy se marcharan.

El triunfador

Para aquellos que esperan trabajar algún día para un director que los desafíe y los apoye y cree un ambiente de equipo e interdepartamental positivo, la buena noticia es que una gran proporción, el 30%, de los directivos de nuestra investigación se consideran triunfadores. Si bien estos líderes crean un entorno de trabajo positivo y centran sus esfuerzos en los resultados, la desventaja es que su estilo a menudo impide pensar de forma innovadora.

Los triunfadores tienen una comprensión del mundo más compleja e integrada que los directivos, que muestran las tres lógicas de acción anteriores que hemos descrito. Están abiertos a los comentarios y se dan cuenta de que muchas de las ambigüedades y conflictos de la vida cotidiana se deben a diferencias de interpretación y formas de relacionarse. Saben que transformar o resolver los conflictos de forma creativa requiere sensibilidad con las relaciones y la capacidad de influir en los demás de manera positiva. Los triunfadores también pueden dirigir un equipo de forma fiable para implementar nuevas estrategias durante un período de uno a tres años, equilibrando los objetivos inmediatos y a largo plazo. Un estudio realizado con oftalmólogos en consultorios privados mostró que quienes obtenían una puntuación como Triunfadores tenían una menor rotación de personal, delegaban más responsabilidades y tenían consultorios que generaban al menos el doble de los ingresos brutos anuales que los gestionados por expertos.

Los triunfadores a menudo se enfrentan a los expertos. Al subordinado experto, en particular, le resulta difícil conquistar al líder triunfador porque no puede negar la realidad del éxito del Triunfador a pesar de que se siente superior. Pensemos en Hewlett-Packard, donde los ingenieros de investigación suelen obtener calificaciones de expertos y los directores de laboratorio de logros superiores. En una reunión de proyecto, la directora de un laboratorio —una triunfadora decidida— puso su taza de café sobre la mesa y exclamó: «Yo sabe podemos incluir 18 funciones en esto, pero los clientes quieren que se entregue en algún momento de este siglo y las ocho funciones principales bastarán». «¡Filisteo!» inhaló a un ingeniero, un experto. Pero este tipo de conflicto no siempre es destructivo. De hecho, proporciona gran parte del combustible que ha impulsado y mantenido la competitividad de muchas de las empresas más exitosas del país.

El individualista

La lógica de acción individualista reconoce que ni ella ni ninguna de las demás lógicas de acción son «naturales»; todas son construcciones de uno mismo y del mundo. Esta idea aparentemente abstracta permite al 10% de los líderes individualistas aportar un valor práctico único a sus organizaciones; ponen en perspectiva las personalidades y las formas de relacionarse y se comunican bien con personas que tienen otras lógicas de acción.

Lo que diferencia a los individualistas de los que triunfan es su conciencia de un posible conflicto entre sus principios y sus acciones, o entre los valores de la organización y su implementación de esos valores. Este conflicto se convierte en la fuente de tensión, creatividad y un deseo creciente de seguir desarrollándose.

Los individualistas también tienden a ignorar las reglas que consideran irrelevantes, lo que a menudo las convierte en una fuente de irritación tanto para sus colegas como para los jefes. «Entonces, ¿qué opina?» uno de nuestros clientes nos preguntó cuando estaba debatiendo si dejar ir a una de sus artistas estrella, una mujer a la que habían considerado individualista. Se le había pedido a Sharon (nombre ficticio) que creara una función de servicio compartido en el extranjero en la República Checa para prestar apoyo de TI a dos divisiones distintas e internamente competitivas que operaban allí. Formó un equipo muy cohesionado dentro del presupuesto y, mucho antes de lo previsto, bromeó diciendo que estaba «prestando servicios antes de que Group Business Risk publicara su informe en el que decía que no se puede hacer».

El problema era que Sharon tenía fama en la organización en general como comodín. Aunque mostró un gran conocimiento político en lo que respecta a sus proyectos individuales, puso las narices de muchas personas fuera de lugar en la organización más grande debido a sus formas de operar únicas y poco convencionales. Finalmente, llamaron a la CEO (no es la primera vez) para resolver un problema creado por su falta de reconocimiento de los procesos organizativos clave y de las personas que no formaban parte de su equipo.

Esta historia y su resultado ilustran muchas de las dinámicas que crean las diferentes lógicas de acción. El CEO, cuya lógica de acción era la de un triunfador, no vio cómo podía desafiar a Sharon a desarrollar y a ir más allá de la creación de esos problemas. Aunque tenía ambivalencia con respecto a ella, decidió retenerla porque estaba dando resultados y porque la organización había perdido recientemente a varios directivos capaces, aunque poco convencionales.

Así que Sharon se quedó, pero solo un tiempo. Finalmente, dejó la empresa para fundar una consultora de tercerización en el extranjero. Cuando examinemos en la segunda mitad de este artículo cómo ayudar a los ejecutivos a transformar sus lógicas de acción de liderazgo, volveremos a esta historia para ver cómo tanto Sharon como el CEO podrían haber logrado transformar la suya.

El estratega

Los estrategas representan solo el 4% de los líderes. Lo que los diferencia de los individualistas es que se centran en las limitaciones y percepciones de la organización, que consideran discutibles y transformables. Mientras que el individualista domina la comunicación con sus colegas que tienen diferentes lógicas de acción, el estratega domina el impacto organizativo de segundo orden de las acciones y los acuerdos. El estratega también es experto en crear visiones compartidas a través de diferentes lógicas de acción, visiones que fomentan las transformaciones personales y organizativas. Según la lógica de acción del estratega, el cambio organizacional y social es un proceso de desarrollo iterativo que requiere conciencia y una estrecha atención de los líderes.

Los estrategas abordan los conflictos con más comodidad que los que utilizan otras lógicas de acción, y son mejores a la hora de gestionar la resistencia instintiva de las personas al cambio. Como resultado, los estrategas son agentes de cambio muy eficaces. Lo confirmamos en nuestro reciente estudio sobre diez directores ejecutivos de seis sectores diferentes. Todas sus organizaciones tenían el objetivo declarado de transformarse y habían contratado consultores para que los ayudaran en el proceso. Cada CEO rellenó un perfil de desarrollo de liderazgo, en el que aparecía que cinco de ellos eran estrategas y los otros cinco se basaban en otras lógicas de acción. Los estrategas lograron generar una o más transformaciones organizativas en un período de cuatro años; la rentabilidad, la cuota de mercado y la reputación de sus empresas mejoraron. Por el contrario, solo dos de los otros cinco directores ejecutivos lograron transformar sus organizaciones, a pesar de la ayuda de los consultores, que a su vez se hacían pasar por estrategas.

A los estrategas les fascinan tres niveles distintos de interacción social: las relaciones personales, las relaciones organizacionales y la evolución nacional e internacional. Pensemos en Joan Bavaria, una directora ejecutiva que, en 1985, medía como estratega. Baviera creó uno de los primeros fondos de inversión socialmente responsables, una nueva subdivisión del sector de las inversiones, que a finales de 2001 gestionaba más de 3 billones de dólares en fondos. En 1982, Bavaria fundó Trillium Asset Management, una empresa propiedad de los trabajadores, que aún dirige. También fue coautora de los Principios Ambientales de CERES, que han firmado docenas de empresas importantes. A finales de la década de 1990, CERES, en colaboración con las Naciones Unidas, creó la Global Reporting Initiative, que apoya la transparencia y la responsabilidad financiera, social y ambiental en todo el mundo.

Aquí vemos la lógica de acción del estratega en acción. Bavaria vio un momento único en el que convertir la inversión ética en un negocio viable y, entonces, creó Trillium para ejecutar su plan. Los estrategas suelen tener ideas de negocio con conciencia social que se llevan a cabo de una manera altamente colaborativa. Su objetivo es unir visiones idealistas con iniciativas pragmáticas y oportunas y acciones basadas en principios. Bavaria trabajó más allá de los límites de su propia organización para influir en el sector de la inversión socialmente responsable en su conjunto y, más tarde, convirtió el desarrollo de normas de responsabilidad social y ambiental en una empresa internacional con la participación de las Naciones Unidas. Muchos triunfadores utilizarán su influencia para promover con éxito sus propias empresas. La estratega trabaja para crear principios y prácticas éticos que van más allá de sus intereses o de su organización.

El alquimista

La última lógica de acción de liderazgo de la que tenemos datos y experiencia es El alquimista. Nuestros estudios sobre los pocos líderes que hemos identificado como alquimistas sugieren que lo que los diferencia de los estrategas es su capacidad de renovarse o incluso reinventarse a sí mismos y a sus organizaciones de maneras significativas desde el punto de vista histórico. Mientras que el estratega pasa de un combate a otro, el alquimista tiene una capacidad extraordinaria para hacer frente simultáneamente a muchas situaciones en varios niveles. El alquimista puede hablar tanto con reyes como con plebeyos. Puede abordar las prioridades inmediatas y, sin embargo, no perder nunca de vista los objetivos a largo plazo.

Lo que diferencia a los alquimistas de los estrategas es su habilidad para renovar o incluso reinventarse a sí mismos y a sus organizaciones de maneras importantes desde el punto de vista histórico.

Los alquimistas constituyen el 1% de nuestra muestra, lo que indica lo raro que es encontrarlos en los negocios o en cualquier otro lugar. Mediante un exhaustivo proceso de búsqueda, encontramos a seis alquimistas que estaban dispuestos a participar en un estudio detallado de sus acciones diarias. Aunque obviamente se trata de un número muy pequeño que no puede justificar estadísticamente la generalización, vale la pena señalar que los seis alquimistas compartían ciertas características. A diario, todos participaban en varias organizaciones y encontraban tiempo para abordar los problemas que planteaba cada una de ellas. Sin embargo, no tenían prisas constantes ni dedicaban horas y horas a una sola actividad. Los alquimistas suelen ser personas carismáticas y extremadamente conscientes que viven según altos estándares morales. Se centran intensamente en la verdad. Quizás lo más importante es que son capaces de captar momentos únicos de la historia de sus organizaciones, creando símbolos y metáforas que hablan al corazón y la mente de las personas. En una empresa de servicios financieros conservadora del Reino Unido, un CEO recientemente nombrado se presentó a trabajar con un chándal en lugar de sus habituales rayas, pero no le dijo nada al respecto a nadie. La gente se preguntaba si se trataba de un código de vestimenta nuevo. Semanas después, el CEO habló públicamente sobre su atuendo y la necesidad de no ser convencional y de moverse con mayor agilidad y rapidez.

Un ejemplo más famoso de alquimista es Nelson Mandela. Aunque nunca hicimos un perfil formal de Mandela, ejemplifica la lógica de acción del alquimista. En 1995, Mandela simbolizó la unidad de una nueva Sudáfrica cuando asistió al partido de la Copa del Mundo de Rugby en el que jugaban los Springboks, la selección nacional sudafricana. El rugby había sido el bastión de la supremacía blanca, pero Mandela asistió al partido. Entró al terreno de juego vistiendo la camiseta de los Springboks, tan odiada por los sudafricanos negros, y al mismo tiempo saludó con el puño cerrado del ANC, lo que atrajo, casi imposiblemente, tanto a los sudafricanos blancos como negros. Como dijo de él Tokyo Sexwale, activista del ANC y primer ministro de la provincia sudafricana de Gauteng: «Solo Mandela podía llevar una camiseta del enemigo. Solo Mandela iría allí y lo asociarían con los Springboks… Todos los años en la clandestinidad, en las trincheras, negando, abnegándose, fuera de casa, en la cárcel, valió la pena. Eso es todo lo que queríamos ver».

Evolucionar como líder

El hallazgo más notable (y alentador) de nuestra investigación es que los líderes pueden pasar de una lógica de acción a otra. De hecho, hemos documentado a varios líderes que han logrado transformarse de expertos en triunfadores, de triunfadores en individualistas y de individualistas en estrategas.

Tomemos el caso de Jenny, una de nuestras clientas, que inicialmente se evaluó como experta. Se desilusionó con su puesto en el departamento de RR.PP. de su empresa y renunció para, como ella dijo, «decidir lo que realmente quiero hacer». Seis meses después, se incorporó a otra empresa con un puesto similar y, dos años después, volvimos a hacer un perfil de ella y sigue siendo experta. Su decisión de dejar la primera empresa, tomarse un «año sabático» y, después, unirse a la segunda empresa no influyó en su lógica de acción. En ese momento, Jenny decidió unirse a un grupo de líderes homólogos comprometidos a examinar sus patrones de liderazgo actuales y a experimentar con nuevas formas de actuar. Este grupo estaba a favor de la perspectiva de los estrategas (y al fundador del grupo se le describió como alquimista), lo que al final ayudó a Jenny a desarrollarse. Aprendió que su hábito de adoptar una posición crítica de forma constante, que consideraba «útil y objetiva», la aislaba y generaba desconfianza. Como resultado de los comentarios del grupo de compañeros, inició una serie de experimentos pequeños y privados, como hacer preguntas en lugar de criticar. Se dio cuenta de que, en lugar de ver los defectos de los demás, tenía que tener claro qué ella podría contribuir y, al hacerlo, inició el paso de un experto a un triunfador. Espiritualmente, Jenny aprendió que necesitaba una comunidad de investigación continua en el centro de su vida y encontró un hogar espiritual para seguir reflexionando en las reuniones cuáqueras, lo que más tarde apoyó (y de hecho señaló) su transición de una triunfadora a una individualista.

Dos años más tarde, Jenny dejó el segundo trabajo para fundar su propia empresa, momento en el que comenzó a perfilarse como estratega. Fue un movimiento muy inusual de tres lógicas de acción en tan poco tiempo. Solo hemos tenido otros dos casos en los que un líder se ha transformado dos veces en menos de cuatro años.

Como ilustra el caso de Jenny, hay una serie de cambios personales que pueden apoyar la transformación del liderazgo. Jenny perdió la fe en el sistema y sintió aburrimiento, irritabilidad, agotamiento, depresión e incluso enfado. Empezó a hacerse preguntas existenciales. Sin embargo, otro indicio de la disposición de un líder a transformarse es el creciente atractivo por las cualidades que empieza a intuir en las personas con lógicas de acción más eficaces. Jenny, como hemos visto, se sintió atraída y se benefició enormemente de su grupo de compañeros estrategas, así como de una mentora que mostró la lógica de acción del alquimista. Esta búsqueda de nuevas perspectivas a menudo se manifiesta en transformaciones personales: el líder listo para transformarse comienza a desarrollar nuevas relaciones. También puede que explore nuevas formas de práctica espiritual o nuevas formas de centrarse y expresarse, como tocar un instrumento musical o hacer taichí.

Los eventos externos también pueden desencadenar y apoyar la transformación. Un ascenso, por ejemplo, puede dar al líder la oportunidad de ampliar su gama de capacidades. Anteriormente, mencionamos la frustración de los ingenieros de investigación expertos de Hewlett-Packard con la actitud de los directores de laboratorio de Achiever. Un año después del ascenso de un ingeniero a director de laboratorio, un puesto que requería la coordinación de los demás y la cooperación entre los departamentos, el exexperto se perfilaba como un triunfador. Aunque al principio recibió algunas críticas («¡Se agotaron!») de sus antiguos amigos, su nuevo conocimiento de Achiever le permitió centrarse más en las necesidades de los clientes y tener más claros los plazos de entrega. Por primera vez, entendió el baile entre los ingenieros que intentaban perfeccionar la tecnología y los gerentes que intentaban cumplir con el presupuesto y los plazos.

Los cambios en las prácticas y el entorno laboral del gerente también pueden facilitar la transformación. En una empresa que estudiamos, los líderes pasaron de triunfar a individualistas, en parte debido a simples cambios organizativos y de procesos. En las reuniones de los altos directivos de la empresa, por ejemplo, ejecutivos distintos del CEO tuvieron la oportunidad de dirigir las reuniones; estas oportunidades, que se vieron respaldadas por un nuevo espíritu de apertura, comentarios y debate franco, fomentaron el crecimiento profesional de muchos de los líderes de la empresa.

Las intervenciones de desarrollo planificadas y estructuradas son otro medio de apoyar la transformación del liderazgo. Trabajamos con una importante empresa de exploración de petróleo y gas para desarrollar las capacidades, ya de por sí de alto nivel, de un grupo de futuros altos directivos; dos consultores hicieron un perfil de los directivos y, a continuación, los entrevistaron, quienes exploraron la lógica de acción de cada gerente y cómo esto le limitaba y permitía desempeñar las funciones actuales y recientes. Se discutieron los desafíos, así como una visión del potencial de la persona y de un posible plan de desarrollo. Tras el ejercicio, varios directivos, cuyas capacidades individualistas y estrategas no las entendía del todo la empresa, fueron apreciados y asumieron sus funciones de manera diferente. Es más, la propia definición de talento de liderazgo de la organización se reformuló para incluir las capacidades de las lógicas de acción individualista y estratega. Esto, a su vez, exigió que la empresa revisara radicalmente su marco de competencias para incorporar expectativas como «ve las cuestiones desde múltiples perspectivas» y «crea cambios profundos sin un poder formal».

Ahora que hemos analizado en general algunos de los cambios e intervenciones que pueden apoyar el desarrollo del liderazgo, pasemos a algunos detalles sobre la forma en que pueden producirse las transformaciones más comunes.

De experto a triunfador

Esta transformación es la que más se observa y practica entre los empresarios y los que se dedican a la formación directiva y ejecutiva. Durante la última generación o más, los departamentos de formación de las grandes empresas han estado apoyando el desarrollo de los directivos, de expertos a triunfadores, mediante la ejecución de programas con títulos como «Gestión por objetivos», «Delegación efectiva» y «Gestión de las personas para obtener resultados». Estos programas suelen hacer hincapié en obtener resultados mediante estrategias flexibles y no mediante un método correcto utilizado de una manera correcta.

Los líderes observadores y los entrenadores ejecutivos también pueden formular ejercicios y preguntas bien estructurados relacionados con el trabajo diario para ayudar a los expertos a darse cuenta de las diferentes suposiciones que ellos y otros pueden estar haciendo. Estos esfuerzos pueden ayudar a los expertos a practicar nuevas estrategias de conversación, como: «Puede que tenga razón, pero me gustaría entender qué le lleva a creerlo». Además, quienes deseen llevar a los expertos al siguiente nivel deberían considerar la posibilidad de recompensar las competencias de los triunfadores, como la obtención puntual de los resultados, la capacidad de gestionar el rendimiento y la capacidad de implementar las prioridades estratégicas.

En la educación empresarial, los programas de MBA tienden a fomentar el desarrollo de los más pragmáticos que triunfan al frustrar a los expertos perfeccionistas. La gran carga de trabajo, el uso de estudios de casos multidisciplinarios y ambiguos y los requisitos de trabajo en equipo promueven el desarrollo de Achievers. Por el contrario, los programas de máster, en particular en disciplinas como la investigación financiera o de marketing, tienden a reforzar la perspectiva de los expertos.

Aun así, la transición de experto a triunfador sigue siendo uno de los obstáculos más difíciles de la mayoría de las organizaciones. Todos hemos escuchado el lamento eterno de ingenieros, abogados y otros profesionales cuyo éxito como expertos los ha cargado con funciones de dirección, solo para distanciarlos del trabajo que les encanta. Su desafío pasa a ser trabajar como triunfadores altamente efectivos que pueden seguir utilizando su amplia experiencia para triunfar como líderes y directivos.

De triunfador a individualista

Aunque las organizaciones y las escuelas de negocios han tenido un éxito relativo en desarrollar líderes según la lógica de acción de Achiever, tienen, con pocas excepciones, un pésimo historial en cuanto a reconocer, apoyar y activamente desarrollar líderes para la lógica de acción individualista y estratega, y mucho menos para la lógica alquimista. No es sorprendente. En muchas organizaciones, el Triunfador, con su impulso y su enfoque en el final del juego, es visto como la meta del desarrollo: «Este es un sector competitivo, tenemos que centrarnos en los resultados».

El desarrollo de los líderes más allá de la lógica de acción de los triunfadores requiere un enfoque muy diferente al necesario para lograr la transformación de experto a triunfador. Las intervenciones deben fomentar la autoconciencia por parte del líder en evolución, así como una mayor conciencia de otras visiones del mundo. Tanto en las relaciones profesionales como personales, hablar y escuchar deben llegar a experimentarse no como formas necesarias y que se dan por sentadas de comunicar ideas predeterminadas, sino como acciones creativas y intrínsecamente progresistas. Los triunfadores utilizan la consulta para determinar si ellos (y los equipos y la organización a los que pertenecen) están cumpliendo sus objetivos y cómo podrían lograrlos de manera más eficaz. Sin embargo, el individualista en desarrollo comienza a preguntarse sobre los objetivos en sí mismos y a reflexionar sobre ellos, con el objetivo de mejorar los objetivos futuros. Los planes de desarrollo anuales que establecen nuevos objetivos, se generan a través de una conversación profunda y de confianza, cuentan con el apoyo activo a través del entrenamiento ejecutivo y se revisan detenidamente al final del ciclo pueden ser factores fundamentales en este momento. Sin embargo, pocos consejos de administración y directores ejecutivos aprecian lo valiosa que puede ser esta inversión de tiempo, y se sacrifica con demasiada facilidad ante los objetivos a corto plazo, lo que puede parecer más apremiante para los líderes cuya lógica de acción está menos desarrollada.

Volvamos al caso de Sharon, la individualista que describimos anteriormente y cuyo CEO de Achiever no pudo gestionarla. ¿Cómo podría un entrenador o un consultor haber ayudado al CEO a sentirse menos amenazado por Sharon y más capaz de apoyar su desarrollo y, al mismo tiempo, estar más abierto a sus propias necesidades y potencial? Una forma habría sido probar un juego de rol, pedirle al CEO que interpretara a Sharon mientras el entrenador o el consultor representaban el papel de CEO. El juego de rol podría haber sido el siguiente:

«Sharon, quiero hablar con usted sobre su futuro aquí en nuestra empresa. Que haya completado el proyecto checo por debajo del presupuesto y con antelación es una señal más de que tiene la iniciativa, la creatividad y la determinación para formar parte del equipo sénior aquí. Al mismo tiempo, he tenido que recoger varios pedazos después de usted que no debería haber tenido que hacerlo. Me gustaría hacer una lluvia de ideas sobre cómo puede abordar los proyectos futuros de manera que se eliminen estas molestias y se cuente con los actores clave de su lado. Entonces, podemos charlar varias veces durante el año que viene a medida que comience a aplicar los nuevos principios que se nos ocurran. ¿Le parece un buen uso de nuestro tiempo o tiene una perspectiva diferente sobre el tema?»

Tenga en cuenta que el consultor en el puesto de CEO ofrece elogios claros, una descripción clara de una limitación, una propuesta de camino a seguir y una investigación que permite al CEO (que interpreta a Sharon) replantear el dilema si así lo desea. Por lo tanto, en lugar de dar al CEO consejos unidireccionales sobre lo que debe hacer, el entrenador crea un escenario de diálogo con él, que ilustra un nuevo tipo de práctica y deja que el CEO juzgue si la relación promulgada es positiva. El objetivo no es tanto enseñarle al CEO un nuevo repertorio conversacional, sino hacer que se sienta más cómodo con la forma en que el individualista ve y le da sentido al mundo que la rodea y con los comentarios que pueden motivarla a comprometerse con el aprendizaje continuo. Estos experimentos específicos con nuevas formas de escuchar y hablar pueden disolver poco a poco los miedos asociados al aprendizaje transformacional.

Para el estratega y más allá

Los líderes que avanzan hacia las lógicas de acción del estratega y el alquimista ya no buscan principalmente habilidades personales que los hagan más eficaces en los sistemas organizativos existentes. Ya habrán dominado muchas de esas habilidades. Más bien, están explorando las disciplinas y los compromisos que implica la creación de proyectos, equipos, redes, alianzas estratégicas y organizaciones enteras sobre la base de una investigación colaborativa. Es esta práctica continua de replantear la investigación lo que hace que ellas y sus empresas tengan tanto éxito.

El camino hacia la lógica de acción del estratega y el alquimista es cualitativamente diferente al de otros procesos de desarrollo del liderazgo. Para empezar, los estrategas y alquimistas emergentes ya no buscan mentores que les ayuden a perfeccionar las habilidades existentes y que los guíen hacia redes influyentes (aunque pueden buscar la orientación espiritual y ética de los mentores). En cambio, buscan participar en una tutoría mutua con sus compañeros que ya forman parte de sus redes (como miembros del consejo de administración, altos directivos o líderes de una disciplina científica). El objetivo de esta tutoría entre pares sénior no es, en términos convencionales, aumentar las probabilidades de éxito, sino crear una comunidad sostenible de personas que puedan desafiar las suposiciones y prácticas del líder emergente y las de su empresa, sector u otro área de actividad.

Fuimos testigos de este tipo de desarrollo entre pares cuando un cliente sénior se preocupó de que él, su empresa y el sector en su conjunto operaran a nivel de triunfadores. Esta preocupación, por supuesto, era en sí misma una señal de su disposición a transformarse más allá de esa lógica. Este ejecutivo, el CEO de una empresa de higiene dental, y su empresa estuvieron entre las filiales más exitosas de la empresa matriz. Sin embargo, al darse cuenta de que él y quienes lo rodeaban habían mantenido la cabeza agachada, decidió iniciar un proyecto de investigación —sobre la introducción de una higiene dental asequible en los países en desarrollo— que era decididamente innovador para él y para la empresa.

El director ejecutivo era el momento adecuado para emprender una iniciativa de este tipo y aprovechó la oportunidad para realizar una investigación colaborativa con sus colegas de todo el país. Finalmente, propuso una empresa educativa y caritativa, que financió la compañía madre. El ejecutivo fue ascendido a una nueva vicepresidencia de empresas internacionales en la empresa matriz, cargo que ejerció con un mayor sentido de colaboración y un mayor sentido de responsabilidad social por su empresa en los mercados emergentes.

Los procesos formales de educación y desarrollo también pueden guiar a las personas hacia una lógica de acción estratega. Los programas en los que los participantes actúan como líderes y desafían sus suposiciones convencionales sobre el liderazgo y la organización son muy eficaces. Estos programas serán a largo plazo (uno o dos años) o experiencias intensas y repetidas que fomenten la conciencia momento a momento de los participantes, siempre provocando un choque de disonancia que los estimula a reexaminar sus visiones del mundo. Puede encontrar programas innovadores de este tipo en algunas universidades y consultorías de todo el mundo. La Universidad de Bath, en el Reino Unido, patrocina un máster de dos años en responsabilidad y práctica empresarial en el que los estudiantes trabajan juntos durante seis reuniones de una semana. Estos programas incluyen pequeños equipos de aprendizaje, escritura autobiográfica, psicodrama, experiencias profundas en la naturaleza y un proyecto empresarial de un año de duración que implica acción y reflexión. Curiosamente, muchas personas que asisten a estos programas afirman que estas experiencias han tenido el poder transformador de un acontecimiento que les ha cambiado la vida, como una crisis profesional o existencial o un nuevo matrimonio.

Los equipos de liderazgo y las culturas de liderazgo dentro de las organizaciones

Hasta ahora, nuestro debate se ha centrado en los estilos de liderazgo de las personas. Pero hemos descubierto que nuestras categorías de estilos de liderazgo también se pueden utilizar para describir los equipos y las organizaciones. Aquí hablaremos brevemente de la lógica de acción de los equipos.

A largo plazo, los equipos más eficaces son aquellos con una cultura de estratega, en la que el grupo ve los desafíos empresariales como oportunidades de crecimiento y aprendizaje tanto por parte de las personas como de la organización. Un equipo directivo de una de las empresas con las que trabajábamos decidió invitar a los directores de todos los departamentos a participar en los equipos de nuevos productos a tiempo de comercialización. Visto como una distracción arriesgada, pocos directivos se ofrecieron como voluntarios, excepto algunos individualistas y estrategas en ciernes. Sin embargo, la alta dirección proporcionó el apoyo y los comentarios suficientes para garantizar el éxito inicial de los equipos. Pronto, los primeros participantes ascendieron y dirigieron sus propios equipos interdepartamentales. Los Triunfadores de la organización, al ver que otros estaban siendo ascendidos, empezaron a ofrecerse como voluntarios para estos equipos. Poco a poco, más personas de la organización fueron experimentando un liderazgo compartido, poniendo a prueba mutuamente las suposiciones y prácticas de los demás y desafíos individuales que contribuyeron a su desarrollo como líderes.

Lamentablemente, pocas empresas utilizan los equipos de esta manera. La mayoría de los equipos de altos directivos funcionan según la lógica de acción de Achiever: prefieren objetivos y plazos inequívocos y trabajan con estrategias, tácticas y planes claros, a menudo con plazos ajustados. Prosperan en un clima de adversidad («Cuando las cosas se ponen difíciles, los difíciles se ponen en marcha») y obtienen un gran placer al trabajar juntos y cumplir. Por lo general, los líderes del equipo y varios miembros más son triunfadores, con varios expertos y quizás uno o dos individualistas o estrategas (que normalmente se sienten ignorados). Estos equipos de Achiever suelen estar impacientes por ir más despacio para reflexionar, tienden a descartar las preguntas sobre los objetivos y las suposiciones calificándolas de «filosofar sin fin» y, por lo general, responden con un humor hostil a los ejercicios creativos, calificándolos de distracciones «exageradas». Estos comportamientos limitarán, en última instancia, el éxito de un equipo de Achiever.

La situación empeora en las empresas grandes y maduras, donde los equipos de alta dirección actúan como expertos. En este caso, los vicepresidentes se ven a sí mismos como jefes y a sus «equipos» como una formalidad de presentación de información. La vida en equipo está desprovista de esfuerzos compartidos para resolver problemas, tomar decisiones o formular estrategias. Los equipos sénior limitados por la lógica de acción diplomática son aún menos funcionales. Se caracterizan por sus fuertes diferencias de estatus, normas indiscutibles y ceremonias rituales de la «corte» que se organizan cuidadosamente por escenario.

Los equipos individualistas, que es más probable que se encuentren en organizaciones creativas, de consultoría y sin fines de lucro, son relativamente poco frecuentes y muy diferentes de los equipos de triunfadores, expertos y diplomáticos. A diferencia de los equipos de Achiever, pueden ser muy reflexivos; de hecho, puede que se dedique demasiado tiempo a revisar los objetivos, las suposiciones y las prácticas de trabajo. Como las preocupaciones y las aportaciones individuales son muy importantes para estos equipos, puede resultar difícil tomar decisiones rápidamente.

Pero al igual que las personas individuales, los equipos pueden cambiar su estilo. Por ejemplo, hemos visto a directores ejecutivos estrategas ayudar a los equipos sénior individualistas a equilibrar la acción y la investigación y, así, a transformarse en equipos de estrategas. Otro ejemplo es el de un equipo sénior de Achiever en una empresa de servicios financieros con la que trabajábamos y que salía de dos años de fuertes recortes de costes durante una caída del mercado. Para adaptarse a un mercado de servicios financieros cambiante y en crecimiento, la empresa necesitaba ser mucho más visionaria e innovadora y aprender a involucrar a su fuerza laboral. Para liderar esta transformación, el equipo tuvo que empezar por sí mismo. Trabajamos con ello para ayudar a los miembros del equipo a entender las limitaciones de la orientación Achiever, que requirió una serie de intervenciones a lo largo del tiempo. Empezamos trabajando para mejorar la forma en que el equipo discutía los temas y entrenando a los miembros individuales, incluido el CEO. A medida que el equipo evolucionó, se hizo evidente que su composición tenía que cambiar: dos altos ejecutivos, que al principio parecían ideales para el grupo por sus logros, tuvieron que ser sustituidos cuando quedó claro que no estaban dispuestos a participar y experimentar con el nuevo enfoque.

Este artículo también aparece en:

• 

  Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre liderazgo

  Liderazgo y gestión de personas Libro

  24.95

  View Details

Durante esta reorientación, que duró poco más de dos años, el equipo pasó a ser un grupo individualista con capacidades de estratega emergentes. El CEO, que había hecho un perfil en Achiever/Individualist, ahora se perfila como estratega, y la mayoría de los demás miembros del equipo mostraron un avance en el desarrollo. El impacto de esto también se hizo sentir en el espíritu del equipo y la organización: una vez dividido funcionalmente, el equipo aprendió a aceptar e integrar las diversas opiniones de sus miembros. Las encuestas a los empleados informaron de un aumento de la participación en toda la empresa. Los forasteros empezaron a ver que la empresa estaba a la vanguardia, lo que significaba que la organización estaba en mejores condiciones de atraer a los mejores talentos. En el tercer año, los resultados finales y superiores estuvieron muy por encima de los de la competencia del sector.• • •

El viaje del líder hacia el desarrollo no es fácil. Algunas personas cambian poco a lo largo de su vida; otras cambian sustancialmente. A pesar del papel innegablemente crucial de la genética, la naturaleza humana no es fija. Es casi seguro que aquellos que estén dispuestos a trabajar para desarrollarse y ser más conscientes de sí mismos pueden evolucionar con el tiempo hasta convertirse en verdaderos líderes transformadores. Puede que pocos se conviertan en alquimistas, pero muchos tendrán el deseo y el potencial de convertirse en individualistas y estrategas. Las empresas que ayudan a sus ejecutivos y equipos de liderazgo a examinar sus lógicas de acción pueden obtener grandes recompensas.