Siete errores de comunicación que cometen los gerentes

1. Hacer anuncios controvertidos sin sentar primero las bases
Cualquier decisión controvertida puede generar rumores, ansiedad y resistencia. Así que, en lugar de anunciar una decisión controvertida a todo un grupo, prepare a las personas cara a cara. Descubra quién se opondrá y por qué.

Las decisiones sobre el cambio son las más cargadas: las reorganizaciones, los cambios en las metas y la partida de los empleados clave generan incertidumbre y la incertidumbre genera ansiedad.

Para evitar la ansiedad, abra un diálogo con la otra persona. Ponle un nombre al problema: «Esta reorganización significa que haremos algunas cosas de manera diferente y eso hace que algunas personas se sientan preocupadas». A continuación, aborde las inquietudes planteadas en respuesta a su declaración:

• ¿La otra persona no está segura del futuro? Comparta el escenario que espera que se desarrolle.
• ¿La reorganización pone en peligro un proyecto? Comparta planes para mantenerlo a flote.
• Demuestre que lo entiende, teniendo en cuenta que puede abordar mejor las emociones con el lenguaje corporal que con las palabras. Asegúrese de que el suyo transmita preocupación y empatía.

2. Mentir
Algunas mentiras o verdades parciales son bien intencionadas. Ciertos temas deben permanecer confidenciales mientras se discutan. Pero tenga cuidado con la forma en que guarda los secretos. Si la gente sabe que ha mentido, perderá su confianza para siempre. El controlador de una empresa emergente vio al director financiero mentir a los miembros de otros departamentos y, posteriormente, comenzó a dudar de su sinceridad. Empezó a buscar un nuevo trabajo con un jefe en cuyas intenciones pudiera confiar. En ese caso, mentir le costó a la empresa un empleado valioso.

En lugar de mentir, entrénese para responder: «No soy libre de hacer comentarios» o «No puedo responder a eso del todo ahora mismo», cuando se le pregunte sobre temas confidenciales o delicados. La coherencia es importante. Warren Buffett nunca habla de sus inversiones, ni siquiera con los accionistas. Como resultado, su silencio sobre un acuerdo en particular no delata nada.

3. Ignorar la realidad del poder
¿Le sorprende que no reciba malas noticias hasta que es demasiado tarde? No lo sea. Cuanta más potencia tenga, menos se enterará de los problemas. Es la naturaleza humana: los problemas se filtran y suavizan a medida que ascienden en la jerarquía empresarial, y cada mensajero busca suavizar el golpe. Si quiere una evaluación honesta de un problema, busque malas noticias. Bienvenido. Y cuando llegue, demuestre su aprecio.

Por el contrario, los mensajes se amplían a medida que avanzan en la jerarquía. Si se ve dolorido durante una presentación, todos «sabrán» que odiaba la presentación (o peor aún, al presentador). A nadie se le ocurrirá culpar al sándwich de pastrami que se comió demasiado rápido antes de venir a la reunión. Las bromas son especialmente peligrosas. Cuando el director general de una consultora bromeó: «Si no está aquí el domingo, no se moleste en venir el lunes», su equipo de proyecto no sabía qué hacer. Uno decía: «Estábamos bastante seguros de que bromeaba, pero…»

Ponga fin a los rumores con un lenguaje claro y sencillo. Finalice las reuniones analizando sus reacciones y los próximos pasos. «Valoro su análisis, Chris. La tendencia de las ventas es inquietante. Hagamos un seguimiento el miércoles».

4. Subestimar la inteligencia de su audiencia
Es tentador pasar por alto los temas porque «la gente no lo entenderá». ¿Por qué explicar una reorganización cuando simplemente puede decir: «Este es el nuevo organigrama»? Pero eso es una excusa. Puede que los empleados de primera línea no dominen el diseño organizacional, pero se merecen saber la razón de ser de los cambios que afectan a sus vidas. Si cree que su gente no entenderá algo, recuerde que es su trabajo explicárselo.

A muchos directivos les gusta pasar por alto los problemas a la hora de motivar a sus equipos. Pero si las cosas no van bien, es probable que esos equipos sepan muy bien los problemas. De hecho, probablemente los conocen desde hace más tiempo que usted. En lugar de evitar la situación, utilice sus habilidades para encontrar soluciones.

5. Confundir el proceso con el resultado
En la fijación de objetivos, la compensación y la evaluación, es fácil confundir el proceso con el resultado. Usted promete a su equipo un aumento del 7%, pero luego la junta, preocupada por la caída, limita las subidas al 3%. Lucha como un loco para aumentar la cifra y se compromete con un 4%. Pero su gente no lo aprecia. De hecho, están totalmente resentidos. ¿Cómo pueden ser tan insensibles a todo su arduo trabajo?

Sencillo. Su arduo trabajo fue un proceso y les prometió un resultado. Quiere que aprecien lo mucho que se ha esforzado, pero querían un resultado específico. Como no lo entendieron, no pueden ver más allá de ese hecho. Quiere que la gente lo valore por su arduo trabajo. Pero al evaluar a los demás, siempre es más fácil juzgar los resultados. La mayoría de las organizaciones penalizan a los empleados por un resultado incorrecto, incluso si siguen el proceso correcto. De manera perversa, a los demás se les recompensa por el resultado correcto, incluso cuando infringen las normas del proceso.

6. Uso de formas de comunicación inapropiadas
El correo electrónico es ideal para transmitir información, pero no lo utilice para cuestiones emocionales; los mensajes de correo electrónico son muy fáciles de malinterpretar. Si se retuerce mientras lee un correo electrónico, deje el ordenador y aborde la situación en persona o por teléfono.

Al mismo tiempo, las llamadas telefónicas y las reuniones cara a cara son formas ineficientes de difundir información, pero excelentes para tratar temas con matices. Puede responder directamente a la reacción del oyente y utilizar su tono de voz y sus expresiones faciales para controlar el mensaje. «Estoy seguro de que ha hecho un gran trabajo» podría leerse con sarcasmo en un correo electrónico, pero las mismas palabras se pueden pronunciar sinceramente en persona con el tono de voz adecuado.

Además, algunas personas son oyentes, mientras que otras son lectoras. Los oyentes no se centran en las notas escritas, pero son muy buenos en las conversaciones. Los lectores escriben memorandos excelentes y también se alegran de leerlos, pero la conversación a veces no logra atraerlos plenamente. Si habla con un lector o escribe a un oyente, es posible que su mensaje no llegue. No dude en preguntar a la gente cómo prefiere recibir la información; la mayoría de la gente sabe la respuesta. Si no lo hacen, un poco de atención por su parte revelará qué es lo que mejor funciona. (Y para algunas personas, es una combinación de ambas.)

7. Ignorar los actos de omisión
Lo que no diga puede ser enviar un mensaje tan fuerte como lo que sí dice. Si no elogia, la gente recibe el mensaje de que no es apreciada. Si no explica la razón de ser de las decisiones, el mensaje es que no confía en ellas. Y si no le dice a la gente adónde quiere ir la empresa, no sabrán cómo ayudarla a llegar allí.

Cuando la recaudación de fondos se convirtió en la prioridad del director ejecutivo de una empresa de educación a distancia, dejó de comunicar su visión a los empleados. Como pensaba constantemente en el dinero, mencionó las metas financieras. Con el tiempo, la cultura empresarial pasó a centrarse en el dinero y la visión se perdió. Pero cuando el CEO hizo una presentación orientada a la visión en una conferencia, uno de sus empleados se acercó a él después para decirle que nunca se había sentido tan inspirada. Como resultado, cambió su estrategia de comunicación interna para hacer hincapié en la visión una vez más y vio cómo la moral se disparaba.

Por su propia naturaleza, los errores de omisión son difíciles de descubrir. Revise sus objetivos principales y la comunicación necesaria para apoyarlos. Pregunte qué mensaje puede haber enviado su silencio hasta ahora. Y estar dispuesto a preguntar a la gente: «¿Qué mensajes recibe de mí?»

Stever Robbins es presidente de Venturecoach.com, un servicio de asesoramiento empresarial de Cambridge, Massachusetts.