Cómo establecer su estrategia de ventas B2B en una recesión

La economía se está ralentizando y en las noticias aparecen cientos de anuncios de despidos, como los de Goldman Sachs(3.200), Pratt & Whitney(900), United Furniture Industries(2.700) y Meta(11.000). Si usted es un vendedor B2B y sus clientes están recortando costes, ¿qué debe hacer?

En muchas organizaciones, estamos viendo reducciones de la fuerza de ventas paralelas a los anuncios de despidos. En otras, vemos congelaciones de la contratación de la fuerza de ventas. Y todas las organizaciones de ventas se están replanteando su estrategia y su escala.

En nuestra opinión, la peor estrategia es el método de la mantequilla de cacahuete: extender por todas partes reducciones uniformes de la fuerza de ventas o congelaciones de la contratación. Los nuevos ganadores serán los que adopten un enfoque más matizado, adaptando la respuesta a la fortaleza de sus propios productos y mercados, así como a la forma en que la incertidumbre económica afecta a sus clientes. Por ejemplo, cuando Alphabet (la compañía madre de Google) anunció unos beneficios del tercer trimestre más débiles de lo esperado, el CEO Sundar Pichai afirmó que la compañía está “afinando nuestro enfoque en un conjunto claro de prioridades de producto y de negocio.” A través de recortes, reestructuración y reasignación de recursos, Google busca ser “un 20% más eficiente.”

Sorprendentemente, el entorno actual crea oportunidades (aunque diferentes) para las fuerzas de ventas tanto en las empresas ganadoras como en las que tienen problemas, como exploraremos.

La mentalidad de los compradores está cambiando en dos frentes: el horizonte temporal de su enfoque y su definición de valor. Cuando las cosas van bien, como les ocurrió a muchas empresas en 2021, el “ahora” está asegurado, el “cerca” parece prometedor y el “lejos” es prometedor. Pero cuando la economía se tambalea, el “ahora” se ralentiza, el “cerca” es incierto y el “lejos” parece borroso. Los compradores pasan a redoblar sus esfuerzos en el corto plazo, mientras que la atención al largo plazo se desvanece. La promesa de que una compra conducirá a un crecimiento de los ingresos a largo plazo suele ser insuficiente sin pruebas de un aumento de la productividad a corto plazo. Los compradores siguen interesados en los “analgésicos”, pero no tanto en las “vitaminas”.

Los vendedores tienen que adoptar un enfoque proactivo y personalizado

Un líder de ventas nos dijo: “El año pasado, los peces saltaban a nuestra barca. Este año, tenemos que ir a pescar”. Los vendedores necesitarán un enfoque más diferenciado y proactivo.

Cuando las ofertas de los vendedores son fuertes en relación con la competencia y un cliente está preparado para obtener buenos resultados en una economía en desaceleración (por ejemplo, los bancos suelen beneficiarse cuando suben los tipos de interés), la respuesta es redoblar la apuesta y buscar oportunidades para crecer. Los vendedores pueden ampliar su alcance y aumentar su cuota de mercado yendo agresivamente a por nuevas oportunidades y clientes al tiempo que buscan impulsar la innovación en productos y servicios. Esperamos que Google amplíe sus organizaciones orientadas al cliente en sus áreas de interés (nube, búsqueda y YouTube), incluso mientras reduce otros negocios y reduce el número de puestos no orientados al cliente. Con el negocio de la nube en auge, está clara la decisión de seguir invirtiendo fuertemente en él. La búsqueda es un ejemplo perfecto de un negocio que requiere un enfoque más matizado. Los ingresos por publicidad en búsquedas experimentaron una fuerte desaceleración en áreas como los seguros, los préstamos y las hipotecas. Al tiempo que reduce los esfuerzos de venta de anuncios en estos segmentos, esperamos que Google impulse la inversión en sectores de alto crecimiento. Reducir la inversión en todas partes sería precisamente el enfoque equivocado.

Por otro lado, aunque las ofertas de los vendedores sean diferenciadas, los clientes que se enfrentan a un debilitamiento del negocio tendrán invariablemente en mente hacer más con menos. Los vendedores tienen que entablar conversaciones proactivas con los clientes sobre cómo exprimir más valor para ayudarles a capear el temporal. Al escuchar y comprender las necesidades de los clientes, los vendedores pueden redefinir las ofertas para alinearlas con la fuente de valor revisada del cliente. Podrían ofrecer contratos de menor duración, versiones más reducidas de la solución o condiciones de pago favorables. Y los vendedores pueden ayudar al cliente a mirar a la vuelta de la esquina y anticiparse a lo que le depare el futuro.

Cuando la oferta de un vendedor se encuentra en una posición competitiva débil, tanto si los clientes se ven afectados por una desaceleración como si no, el mejor enfoque consiste en centrarse en relaciones, actividades y fuentes de valor selectas. Cuando las relaciones vendedor-comprador son sólidas, la confianza es una fuente destacada de valor para el cliente. Los vendedores pueden hacer hincapié en su capacidad para realizar entregas fiables y constantes.

Hay oportunidades para todos

Al igual que Google, la mayoría de las empresas tienen múltiples negocios y segmentos, algunos de los cuales van bien, mientras que otros no. Para las empresas que son fuertes, existe la oportunidad de arrebatar cuota de mercado a los competidores debilitados y de contratar a excelentes vendedores mientras otros reducen su plantilla. Para las empresas que son débiles, los tiempos económicos difíciles crean la oportunidad de aplicar decisiones difíciles, como la Reducción de personal selectiva y la racionalización de la cartera. También es un buen momento para deshacerse del exceso de grasa y de la burocracia administrativa. Google, por ejemplo, ha descartado la próxima generación de su portátil Pixelbook, ha recortado la financiación de su incubadora interna Area 120 y ha cerrado su servicio de juegos digitales, Stadia. A medida que se aplican los recortes, es imperativo conservar a los principales clientes y a los vendedores clave.

Además, las oportunidades varían en función de la relación de un vendedor con un cliente, que puede ir desde una fuerte incumbencia hasta la ausencia de relación. Cuando la incertidumbre es elevada, los compradores tienden a tener aversión al riesgo. Si un proveedor actual satisface las necesidades del cliente, los compradores verán cualquier cambio como algo arriesgado; un nuevo proveedor podría empeorar algo bueno. Por lo tanto, los incumbentes tienen ventaja. Los incumbentes también tienen un excelente acceso al cliente. Especialmente en las industrias de servicios, al pasar más tiempo con los clientes, los vendedores pueden descubrir nuevas oportunidades. (Del mismo modo, si un proveedor actual está fallando, los compradores cambiarán rápidamente a un nuevo vendedor prometedor que ofrezca unos costes notablemente inferiores).

Los vendedores que prosperen tendrán algo en común: una sólida columna vertebral digital que les permita adaptar el compromiso con el cliente a cada situación. Informadas por los datos, las estrategias de ventas híbridas (una mezcla estratégica de conexión digital, virtual y presencial con el cliente) son fundamentales para el éxito continuado. Para buscar la eficacia y el ahorro de costes en algunas áreas, los vendedores pueden utilizar más los canales digitales y automatizar las tareas de venta más sencillas. Para buscar la eficacia y el impacto en otras áreas, la venta cara a cara necesitará un impulso. En ambos casos, el uso de la analítica puede impulsar una asignación más inteligente de los recursos.