Vender a las masas adineradas

Pregunta rápida: ¿Qué tienen en común Whitestrips, el SpinBrush y el Swiffer? Además del hecho de que todas las fabrica Procter & Gamble, todas han lanzado nuevas industrias multimillonarias en categorías que han estado estancadas —algunos dirían muertas— durante muchos años. Además, todos tienen precios que son varias veces más altos que los de la competencia en las estanterías y, al mismo tiempo, muchas veces más bajos que las soluciones de gama alta a los problemas que abordan. Y todos comparten márgenes envidiables, de tres a cinco veces más altos que los líderes del mercado a los que sustituyen.

Sin embargo, una de las cosas más interesantes que tienen en común los tres productos es lo que ausente: cualquier evidencia de microsegmentación. Estas ofertas no surgieron porque una empresa se centrara en subsegmentos de clientes rentables. Todo lo contrario: son genéricos y se espera que sirvan a millones de consumidores de varios segmentos tradicionales. En otras palabras, en un entorno comercial repleto de CRM y «mercados de uno», son un mercado masivo descaradamente.

En este artículo, argumentamos que productos como Whitestrips, SpinBrush y Swiffer son solo el principio. Gracias a un cambio drástico en la distribución de los ingresos de los hogares estadounidenses, de repente tiene sentido un nivel completamente nuevo de ofertas en el mercado masivo. Se ha abierto un nuevo y vasto punto medio entre lo que antes constituía la opción masiva y de alta gama y, para muchas empresas, hacerse con ese terreno es la vía más prometedora hacia un crecimiento rentable. Esto es exactamente lo que P&G se ha propuesto hacer y por eso no es casualidad que nuestros tres primeros ejemplos vengan de esa empresa. En una conferencia telefónica sobre los resultados de 2003, el CEO de Procter & Gamble, A.G. Lafley, lo expresó así: «Una de las cosas en las que nos centramos cuando intentamos hacer crecer una nueva categoría o crear una nueva categoría, y esto es lo que hicimos con el blanqueamiento, es que tratamos de sacar las cosas del área profesional, y no me refiero a las marcas, sino a los hábitos y prácticas que puede hacer en casa con menos riesgo, más facilidad y todo lo demás». Continuó mencionando la coloración del pelo, algo en lo que P&G estaba innovando en este momento, pero el punto era que se podía seguir el mismo tipo de estrategia intermedia en muchos, muchos otros mercados.

También existe una oportunidad similar en su empresa. Pero para sacarle provecho, primero tendrá que replantearse la forma de posicionar sus ofertas e incluso reconsiderar todo el «mapa de posiciones» de su sector. A continuación, tendrá que diseñar o modificar su oferta pensando en un mercado masivo más próspero. Y, por último, tendrá que ajustar su forma de comercialización, tanto en términos de canales de venta como de promociones. En las siguientes secciones, analizaremos estos tres desafíos y cómo algunas empresas los abordan con imaginación y estilo. Sus experiencias dejan una cosa clara: el éxito en el marketing masivo no proviene de obedecer sus normas desgastadas por el tiempo, sino de reinventar las reglas para el mercado masivo actual.

La nueva forma del mercado masivo

Algo curioso le pasó a los ingresos de los hogares estadounidenses cuando los vendedores no miraban: su curva de distribución cambió drásticamente. (Consulte el gráfico de la barra lateral «El surgimiento de la afluencia masiva»). Antes los ingresos se agrupaban intensamente en el nivel medio o cerca de él. En otras palabras, una enorme proporción de los hogares ganaban básicamente la misma cantidad de dinero. Más allá de ese repunte, el número de hogares que ganaban con incrementos mayores se redujo precipitadamente. Pero tenga en cuenta el cambio desde 1970. Ese acantilado ya no existe; en su lugar hay una pendiente atenuada. Lo que esto significa para los vendedores es que se ha abierto un enorme espacio nuevo para ofertas que antes no eran lo suficientemente económicas de perseguir.

Se ha abierto un enorme espacio nuevo para ofertas que antes no eran lo suficientemente económicas de ofrecer.

El surgimiento de la afluencia masiva

Entre 1970 y 2000, se produjo un cambio importante en la distribución de los ingresos de los hogares estadounidenses. Pocos expertos han observado ese cambio, en parte porque

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Según la antigua distribución de los ingresos, había dos tipos de ofertas: las principales a precios asequibles para los asalariados medios (piense en pastas de dientes y cepillos de dientes de 2 dólares) y las ofertas de lujo o profesionales con precios tan altos que solo un número muy reducido de compradores se dejaban llevar (piense en tratamientos blanqueadores de dientes de 1000 dólares). Para las empresas que operan en una categoría determinada de productos o servicios, tener ofertas en estos dos mercados distintos significaba que el mercado estaba totalmente atendido. Ahora, sin embargo, hay suficientes personas que ganan con incrementos entre los ingresos medios y los más altos como para que muchas posiciones intermedias en el mercado sean económicamente viables. (SpinBrush: 10 dólares. Tiras blancas: 35 dólares.) Por lo tanto, la empresa que sigue considerando que los mercados de los muy ricos y de las masas son dos mercados distintos, sin duda, deja mucho dinero sobre la mesa.

Un vistazo a la exposición «El gasto de los consumidores de las personas con mayores ingresos» da una idea de cuánto dinero hay sobre la mesa. Demuestra que, a pesar de los aumentos de ingresos que muchos hogares estadounidenses han experimentado durante los últimos 30 años, sus gastos no han seguido el ritmo. El quintil más alto (los hogares que ganaban más de 68.522 dólares en 1984 y 84 016 dólares en 2002, en dólares reales de 2002) solía gastar aproximadamente el 74% de sus ingresos. Ahora gastan solo el 66%. Como resultado, los hogares con mayores ingresos representan ahora el 49% de los ingresos totales en los Estados Unidos, pero solo el 37% del gasto total. Sin duda, la creciente utilidad marginal del ahorro en un mercado al alza explica parte de esa diferencia, al igual que el hecho de que las personas con ingresos más altos siempre estén en mejores condiciones de ahorrar. Es posible que algunas familias que han sido muy acomodadas estén sufriendo ansiedades económicas hoy en día y sean cautelosas con respecto a sus gastos. Aun así, el hecho de que los gastos de consumo hayan quedado tan drásticamente por detrás del crecimiento de los beneficios sugiere que los vendedores no han abordado o estimulado mejor las necesidades y deseos de estos hogares.

Gasto de los consumidores de las personas con mayores ingresos

Este gráfico de barras muestra el gasto medio de los hogares como porcentaje de los ingresos (antes de impuestos) * del 20% de las personas que más ganan en los Estados Unidos. A

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¿Y dónde? tener ¿Los vendedores buscaban pasar por alto estas amplias tendencias del mercado? Se han centrado sin descanso en segmentos cada vez más reducidos de su base de clientes. Durante décadas, la teoría y la práctica del marketing han ido avanzando hacia el «mercado del uno»; las empresas modernas han aprendido a pensar en términos de «centrarse en el cliente». Los vendedores tienen ahora las herramientas para separar a los grandes clientes de los buenos clientes de los que simplemente son buenos y para centrar su atención en los niveles más valiosos. Pero en la búsqueda decidida de compartir la cartera, no han podido ver el bosque para la clasificación.

Incluso los pocos que han percibido el cambio pueden haber pasado por alto su importancia. Lo que estamos viendo es un aumento de los niveles de ingresos, una nueva «afluencia masiva», como se le llama. A primera vista, podríamos simplemente pensar que los bienes se consumen en mayor cantidad o que los precios de los productos básicos ahora suben al ritmo de los ingresos. Pero lo que está sucediendo es más fundamental que eso. En un momento determinado, se alcanza un nivel de saturación. Una vez que nuestras casas estén calientes, no hacemos que hagan un calor incómodo solo porque tenemos el dinero. Con tanta afluencia, los consumidores estadounidenses no compran más de lo que ya tienen y, desde luego, ya no se concentran en la subsistencia y en la lucha contra los elementos. Se ha producido un cambio radical y ahora operamos a un nivel superior en la famosa jerarquía de necesidades de Maslow. Si John Kenneth Galbraith tenía razón al llamarnos sociedad acomodada en 1958, seguro que ya somos una sociedad madura o incluso posacomodada. Sea cual sea la terminología, hemos entrado en una nueva era marcada por una nueva psicología de la venta y el consumo. Como ocurre con cualquier cambio social, hay personas a la vanguardia, pero ahora estamos en un punto en que el cambio se está convirtiendo en un fenómeno de masas.

El reposicionamiento y el nuevo punto medio

¿Qué significa la nueva forma del mercado actual para las empresas de bienes de consumo? Para la mayoría de ellos, las mejores posibilidades de crecimiento no están en el aumento de la microsegmentación, sino en una forma actualizada de marketing masivo, cuyos principios centrales siguen siendo la producción a escala y las ventas, en gran medida, a clientes anónimos. Tenga en cuenta que no recomendamos que los gerentes simplemente vuelvan a los enfoques tradicionales de marketing masivo. Más bien, deberían practicar un nuevo enfoque: uno que aborde los componentes básicos del marketing masivo (el posicionamiento, el diseño de las ofertas y las estrategias de salida al mercado), pero que los reformule pensando en las nuevas masas adineradas. (Consulte la tabla «Siete formas de aprovechar a los ricos»).

Siete formas de aprovechar a las masas adineradas

Empecemos por el posicionamiento, donde la mayoría de los vendedores reconocerán la sabiduría convencional por sus iniciales: STP. El orden del día ha sido segmento los clientes primero, luego objetivo los segmentos atractivos, y luego posición ofertas en consecuencia. Sigue siendo un enfoque razonable, pero el problema es que puede llevar rápidamente a segmentos muy pequeños. Y si bien esos valiosos clientes comprarán más ofertas mejoradas, las distintas mejoras no se convertirán en algo que tenga un gran atractivo. En lugar de ir por esas madrigueras, recomendamos que los vendedores traten de tomar una decisión de posicionamiento antes de segmentar y segmentar. Basamos esa recomendación en una amplia encuesta que realizamos en 2002 a más de 3500 consumidores, quienes nos dijeron que cuando compraban, a menudo descubrían que tenían que elegir entre productos que costaban menos de lo que estaban dispuestos a pagar y que no satisfacían sus necesidades y productos que eran demasiado caros. Percibieron una gran brecha, en otras palabras, entre la oferta común y corriente del mercado masivo y la oferta de lujo de alta gama.

Por supuesto, esa brecha siempre ha estado ahí, pero los consumidores ahora la sienten más. E irónicamente, el hecho de que los consumidores estén irritados por ello refleja que es una brecha más pequeña de lo que solía ser. He aquí por qué. Pensemos en las soluciones de blanqueamiento dental, en las que la funcionalidad más avanzada hace dos décadas era un procedimiento de taponado complicado y caro realizado por los dentistas. Mientras tanto, la posición de categoría en la que competían la mayoría de los fabricantes de pasta de dientes rondaba los 2 dólares. La innovación de los vendedores masivos se centró en mejorar el rendimiento del blanqueamiento y eso se llevó a precios ligeramente más altos. Tom’s of Maine, con ingredientes exóticos como propóleos y mirra, ahora cuesta unos 5 dólares por tubo. Rembrandt cuesta casi 8 dólares. Pero durante el mismo período, los centros dentales popularizaron nuevas técnicas de decoloración que situaban el precio de una sonrisa iluminada profesionalmente en el rango de los 400 dólares, frente a los 1000 dólares que podría haber costado antes. A ese precio, una oferta todavía no es un gasto diario, pero para las masas que recién ganan dinero, se convierte en una opción y, de repente, el consumidor es muy consciente del punto medio entre los dos extremos del espectro. Procter & Gamble llegó primero a este punto medio con sus Whitestrips de 35 dólares.

El nuevo punto medio está surgiendo ahora en otras categorías de productos. Sin embargo, muchos vendedores no lo ven porque siguen dibujando mapas de posicionamiento de la manera tradicional. Tenga en cuenta lo que dijo un vendedor de Kraft Foods sobre la decisión de la empresa de lanzar su línea DiGiorno de pizzas congeladas. En 1996, la pizza congelada era una propuesta de 50 centavos a 2,50 dólares, y las marcas de alta gama se consideraban de alta gama. Mary Kay Haben, cuyo trabajo en DiGiorno la convirtió Semana de la marca«vendedor del año», dijo a esa revista: «Cuando empezamos, había un escepticismo inicial. ¿Alguien pagará 5,59 dólares por una pizza congelada, dado que está acostumbrado a comprar dos por 5 dólares?» La clave era lo que había estado sucediendo en el negocio de la pizza de los restaurantes en los años anteriores. La entrega a domicilio (el producto de gama alta) había bajado a un precio de 7 dólares, lo que la convertía en un hábito semanal para muchas familias y no en un capricho ocasional. Puede que los vendedores no se hayan dado cuenta, pero se había reformulado el mapa de posiciones, de modo que lo que había sido tierra de nadie entre la oferta profesional y la del mercado masivo era ahora un punto medio que aprovechar, en este caso, pizzas congeladas con calidad de pizzería que cuestan entre 2,50 y 7 dólares.

¿Cómo encuentra un nuevo punto medio en su propia categoría? He aquí un ejercicio que podría ayudar. En primer lugar, identifique todas las ventajas que ofrece su oferta actual. Pues considere todas las ofertas de alta gama realmente caras que existen en el mercado que satisfacen las necesidades de los clientes que su producto. Esto amplía el mapa de posicionamiento. (En su libro ¿Por qué no?, los estudiosos de innovación Barry Nalebuff e Ian Ayres lo llaman imaginarse: «¿Qué haría Croesus?») Luego, elija un precio que sea sustancialmente superior a la media de su categoría (entre dos y diez veces más alto es un buen comienzo), pero que siga por debajo de la solución de gama alta, y luego imagine lo que podría ofrecer con la libertad de gastar (tanto en desarrollo como en entrega) lo que le ofrecerían estos precios. ¿Qué necesidades insatisfechas de los clientes podrían abordarse y qué enfoques innovadores podrían considerarse si esperara ganar esa cantidad de dinero? Esto debería llevar a ideas como crear un cepillo de dientes que funcione con pilas de 10 dólares (muy por debajo de los 60 dólares de los recargables, pero muy por encima del límite superior de aproximadamente 3 dólares para los cepillos de dientes manuales), en lugar de encontrar otra forma de inclinar las cerdas de un cepillo de 2 dólares.

En algunos casos, ofrecer el valor adicional implicará ofrecer a los consumidores un mejor acceso a su oferta. Esto es lo que ha hecho Copper Mountain, una estación de esquí de Colorado, con su programa Beeline Advantage. Los que estén dispuestos a pagar 124 dólares por un día de esquí, aproximadamente el doble del precio normal de un billete de telesilla, disfrutan de dos ventajas: hacen las primeras corridas de la mañana con polvo fresco (porque la montaña abre 15 minutos antes para ellos) y pasan menos tiempo en las colas del telesilla (gracias a las colas Beeline especialmente designadas). Este tipo de reposicionamiento tiene sentido para las empresas que tienen enormes costes irrecuperables en sus activos actuales y carecen de la flexibilidad necesaria para crear productos fundamentalmente nuevos. Los parques temáticos de Universal Studios tenían la misma idea de que, como no se podía prolongar un día, la manera de mejorar la oferta sería permitir que la gente pasara menos tiempo haciendo cola. El pase estándar de un día en el parque de Hollywood cuesta 49$, pero por 99$ puede comprar un «pase de primera línea» y, por 129$, una «experiencia VIP», que incluye acceso especial entre bastidores a las instalaciones.

No es una idea que se limite a los destinos recreativos. Dell ha estado probando un programa de enrutamiento prioritario de llamadas que permite a los clientes pagar 89 dólares y, durante tres años, sus llamadas de asistencia técnica pasan a ser las primeras de la fila.

Otras empresas están vendiendo con éxito el estatus, es decir, el nivel de servicio privilegiado que antes solo ofrecía un patrocinio leal. Las agencias de alquiler de coches fueron de las primeras empresas en vender este mejor tratamiento sin rodeos, independientemente del nivel de uso, por una cuota anual. Ahora las compañías, desde compañías aéreas hasta restaurantes, están siguiendo su ejemplo. Tiene sentido. Algunos clientes que no hacen un gran volumen de negocios con una empresa siguen valorando los extras lo suficiente como para pagarlos. De hecho, los clientes con niveles de uso bajos que pagan por el reconocimiento son potencialmente más rentables que los clientes leales, que probablemente aprovechen al máximo y con más frecuencia las ventajas de la empresa.

Vender el acceso de estas formas no está exento de riesgos. Los académicos de marketing han señalado que la oportunidad de esos «precios discriminatorios» funciona mejor con bienes y servicios de naturaleza frívola. Aplicar esos precios a los artículos considerados artículos de primera necesidad probablemente provoque una reacción negativa por parte de los consumidores. De hecho, nuestra investigación confirmó que la mayoría de los consumidores se sienten un poco incómodos con que las empresas creen ofertas diferenciadas en la mayoría de las categorías. Sin embargo, esto puede estar cambiando. Los hospitales permiten habitualmente a los pacientes pagar más por las habitaciones privadas; algunas salas de maternidad ofrecen suites que compiten con las del Four Seasons. Y una empresa privada llamada MDVIP ha estado creciendo de manera constante desde su lanzamiento en el año 2000 con un modelo similar al de Dell. Los pacientes que pagan por adelantado para ser miembros tienen un acceso más rápido y más tiempo cara a cara con sus médicos.

Rediseño de las ofertas para las masas adineradas

Cuando queda claro que hay un nuevo punto medio en una categoría, el desafío clave pasa a ser diseñar o rediseñar una oferta para atraer a las masas adineradas. Las empresas descubrirán que pueden realizar cambios muy eficaces en cualquiera de las tres áreas principales: pueden modificar el contexto de consumo de su producto, su modelo de pago o cambio o su propuesta de valor para el cliente.

Cambiar el contexto de consumo significa encontrar nuevas situaciones o condiciones en las que el producto pueda funcionar y, después, hacer modificaciones sutiles para adaptarlas a esas circunstancias. Un ejemplo perfecto es la exitosa comercialización por parte de Nike de un zapato especialmente adecuado para deportes acuáticos. Es una historia interesante porque la innovación fue un tanto fortuita. Nike se dio cuenta de que una de sus zapatillas deportivas ligeras, que había sido un fracaso en el mercado en general, se había convertido en una de las favoritas de los windsurfistas. La zapatilla proporcionaba tracción en el agua y amortiguaba contra terrenos accidentados, pero no se encharcaba lo suficiente como para apelmazar el pie de una persona. La empresa hizo algunas modificaciones rápidas en la forma, añadió colores neón y listo, así nació Aqua Sock. Los primeros 50 000 pares se agotaron en menos de un mes y la producción pasó rápidamente a 3000 pares por día.

Este tipo de marketing, que se adapta perfectamente a las masas adineradas, es muy diferente al marketing masivo del pasado. Antes, la clave era encontrar productos que pudieran adaptarse a todos los contextos de consumo. Las camisas polo tuvieron éxito porque se adaptan a muchas ocasiones. Pero, ¿cómo le vende a un hombre otro polo una vez que ha comprado todos los colores que quiere? Añada algunos detalles y ¡llámela camisa de golf! Este enfoque en lo que llamamos «uso ocasional» lo ha empleado el fabricante de copas de vino Riedel. Si bien la firma austriaca lleva casi 300 años en el negocio del vidrio, su crecimiento siguió una nueva trayectoria después de que Claus Riedel introdujera una serie de diez copas, cada una con la forma y el tamaño adecuados para hacer justicia a un tipo de vino en particular. La innovación redujo aún más las ocasiones de uso de lo que parecía ser un producto ya hecho a medida, la copa de vino. Eso fue en 1973. En la actualidad, Riedel ofrece más de 80 gafas diferentes, que oscilan entre 8 y 85 dólares por tallo, y vende más de cinco millones de ellas al año.

Esto no es tan frívolo como parece. Si conoce a un carpintero ávido, por ejemplo, sabrá cuánto anhela esa gubia de 3/8 pulgadas o cualquier otro dispositivo altamente especializado del que no disponga. A todo el mundo le gusta usar la herramienta adecuada para el trabajo correcto. La clave es entender que, debido a la afluencia masiva, aumentan las oportunidades de cumplir ese deseo. Las personas no solo tienen los medios para comprar ollas para risotto especialmente diseñadas, sino que también se encuentran en una gama más amplia de contextos en los que estos productos tendrían sentido. Tenga en cuenta que, en las últimas décadas, las actividades tanto para los ricos como para los pobres tendían a estar más circunscritas. Los ricos tenían más actividades, quizás, pero aun así seguían un estilo de vida determinado. Hoy en día, la afluencia masiva significa que es tan probable que un hombre necesite un esmoquin como una camisa de bolos. Y las nuevas versiones de los productos de uso diario, diseñadas para ocasiones de uso especial, son ahora una gran oportunidad de crecimiento.

A todo el mundo le gusta usar la herramienta adecuada para el trabajo correcto. La clave es entender que, debido a la afluencia masiva, aumentan las oportunidades de cumplir ese deseo.

Una segunda forma de modificar su oferta a la luz de la afluencia masiva actual es replantearse el modelo de bolsa de la oferta (es decir, la forma en que se paga) y, en términos más generales, lo que significa ser propietario del bien. ¿Y si su categoría no hubiera información sobre los derechos de propiedad, las opciones de pago o la duración prevista de la propiedad? Una empresa con sede en Chicago llamada Exotic Car Share asumió precisamente eso y creó un nuevo programa de propiedad accionaria para automóviles raros, antiguos y de lujo. El programa permite comprar una quinta parte de un Ferrari 360 Modena Spider, por ejemplo, o un Lamborghini Murciélago o un Bentley Arnage T. Para el fundador George Kiebala, el modelo de negocio era una extensión natural de la propiedad fraccionada que ya era común en los aviones, las propiedades vacacionales e incluso los yates. Al igual que con esos productos, la oferta de su empresa hacía que un auténtico lujo fuera accesible a un nivel completamente nuevo de compradores.

Más allá de reducir los precios, este tipo de acuerdo responde más profundamente a las necesidades de las masas adineradas actuales. Están descubriendo lo que los megarricos han observado a menudo (sin recibir mucha simpatía): que la propiedad tiene sus cargas. Cada casa frente al mar, coche antiguo o preciosa obra de arte requiere cuidados, tanto que a menudo parece que no es dueño de sus posesiones, son sus dueños. Los vendedores harían bien en considerar el problema detenidamente, porque el mantenimiento de las posesiones ya no es un problema únicamente de los megarricos. Muchos de los que no podemos pagar las tareas del hogar a tiempo completo hemos acumulado una cantidad sin precedentes de bienes materiales, desde sistemas de computación y entretenimiento hasta quitanieves y máquinas para hacer capuchinos, y tenemos menos tiempo para cuidar nuestras posesiones que en el pasado. (Los estadounidenses, de media, trabajaban casi 100 horas más al año en 2000 que en 1980.) Es más, hay una creciente «claustrofobia a la abundancia», afirma la consultora de marketing Yankelovich Partners, provocada por el hecho de que «la gente simplemente se siente abrumada por [sus] cosas». Hay una razón por la que California Closets, que personaliza las soluciones de almacenamiento para los propietarios de viviendas, se multiplicó por seis entre 1996 y 2002.

La propiedad también puede ser menos onerosa cuando no dura tanto. Esta es la razón por la que la minorista internacional IKEA trabaja para cambiar la actitud de los consumidores ante la compra de muebles. Su campaña de publicidad televisiva de 50 millones de dólares satiriza los vínculos sentimentales que la gente tiene con los artículos del hogar viejos y, a menudo, feos. Cuando los protagonistas de los anuncios sustituyen sus muebles, un narrador reprende a los espectadores por compadecerse de los objetos antiguos. «Está loco», dice a la audiencia. Christian Mathieu, vendedor de IKEA, habló sobre el impulso de la campaña en una conversación reciente. «Hemos considerado cómo Swatch, por ejemplo, cambió de categoría», dijo. «La empresa transformó los relojes, que pasaron de ser compras raras a artículos más asequibles que los consumidores compraban como declaraciones de moda». Si los muebles y los relojes pueden cambiar, ¿por qué no se replantea los modelos de propiedad de otras categorías? Me vienen a la mente joyas y arte como otras oportunidades. En ambos casos, los altos costes son solo una de las razones por las que el cliente puede no estar dispuesto a comprar; otra es la posibilidad de tener que vivir con su elección. Poco a poco se está formando un mercado (parte del cual es un mercado de reventa viable) que permite a los consumidores arrendar obras de arte originales igual que lo hacen con los automóviles.

Una tercera forma de repensar y renovar las ofertas es en términos de su propuesta de valor para los compradores. Los vendedores deben darse cuenta de que, a medida que las personas se hacen más ricas, adoptan una mentalidad más inversora. Por supuesto, invierten más en instrumentos financieros que los menos prósperos. Pero al mismo tiempo, muchas de las cosas que compran los verdaderos ricos se aprecian en valor. La implicación para los vendedores es que será más fácil vender en el mercado masivo y próspero si pueden hacer que sus productos rindan más como inversiones. Tenga en cuenta que la tienda de ropa Talbots, que sin duda se dirige a los compradores más adinerados, utiliza el término «dividendos» para describir su programa de compras frecuentes, lo que refuerza el compromiso de la empresa de ofrecer ropa valiosa y de calidad para una inversión.

Allen-Edmonds, un fabricante de zapatos de hombre de alta gama, ofrece un tipo de atractivo de inversión ligeramente diferente al ofrecer a los clientes un servicio de «reelaboración». Por aproximadamente la mitad de lo que un hombre pagaría por un par de zapatos Allen-Edmonds nuevos, puede hacer que su par actual sea reacondicionado y quede tan bien como siempre. Al principio, la idea de ofrecer un servicio de este tipo era controvertida en la empresa; el riesgo de canibalizar las nuevas ventas es obvio. Sin embargo, en la práctica, el enfoque ha dado sus frutos en tres frentes. La promesa de volver a fabricar (y lo que ello indica sobre la calidad intrínseca del zapato) aumenta la propuesta de valor e impulsa un aumento de las ventas iniciales. La necesidad de dejar los zapatos desgastados para volver a fabricarlos en una tienda minorista significa más tráfico en las tiendas. Y, lo que es más importante, la recalificación produce márgenes más altos que los de la fabricación original. Si pensaba que los compradores de zapatos caros no se molestarían en arreglarlos, entonces no conoce a las masas adineradas. Lou Ripple, director de ventas y marketing de Allen-Edmonds, nos dijo: «No es raro que nuestros clientes rediseñen el mismo par de zapatos cinco o seis veces».

Llegar al nicho del Nouveau

En lo que va de este artículo, hemos propuesto nuevas normas para posicionar y diseñar las ofertas que se adapten a los consumidores actuales. Lo que queda por examinar es el desafío de salir al mercado. Siempre ha sido difícil encontrar los canales de venta adecuados para llevar los productos a las masas y, como gran parte del marketing masivo, hay que repensarlo para la era actual.

El imperativo para los minoristas está claro. Deben conservar las ventajas comprobadas que les han llevado al éxito en el mercado masivo hasta ahora (funciones orientadas al cliente, como la accesibilidad, la selección y el servicio, y funciones operativas, como la eficiencia de la cadena de suministro), y, al mismo tiempo, satisfacer un conjunto de necesidades mucho más diverso y exclusivo. Eso significa atraer directamente a los consumidores más adinerados, con medidas que van desde determinar y ofrecer mejores surtidos en las tiendas hasta crear puntos de venta más personalizados y convenientemente ubicados.

En el nivel más básico, vemos que las tiendas amplían la gama alta de sus surtidos. Quizás ningún minorista masivo haya hecho una oferta más fuerte por los consumidores más adinerados que Target Stores, que ha sido pionera en un enfoque que la propia empresa denomina «descuentos exclusivos». Las actividades de Target sirven de modelo para otros comerciantes; la empresa ha encargado a marcas importantes como Calphalon y Waverly que lancen líneas asequibles de productos de cocina y hogar para sus tiendas, al tiempo que ha contratado a diseñadores conocidos, como Michael Graves y Philippe Starck, para crear artículos exclusivos con un toque europeo. La estrategia ha convertido a Target en un fenómeno de compras diario entre los urbanitas adinerados y los profesionales prósperos. Cuanto más alto sea el nivel de ingresos de un consumidor, es más probable que prefiera Target a competidores como Wal-Mart y Kmart. (Según una encuesta reciente de Gallup de CNN/USA Today, solo el 16% de los consumidores que ganan 16 000 dólares o menos compran en Target, pero ese porcentaje aumenta hasta el 47% entre los que tienen ingresos anuales superiores a 75 000 dólares). Wal-Mart ha respondido añadiendo con cautela artículos como hierbas frescas, postres gourmet, cámaras digitales y joyas de oro de 14 quilates (en lugar de 10 quilates) a sus tiendas de suburbios exclusivos como Plano (Texas) y Alpharetta (Georgia).

Quizás ningún minorista masivo haya hecho una oferta más fuerte por los consumidores más adinerados que Target Stores, que ha sido pionera en un enfoque que la empresa denomina «descuentos exclusivos».

Más allá de mejorar la gama, algunos minoristas se han hecho un hueco para sus clientes más adinerados, literalmente, mediante la creación de tiendas dentro de las tiendas. Un ejemplo es la decisión de Sears de asociarse con Dell mediante la colocación de quioscos en sus tiendas, con una marca clara y distintos de las áreas más generales de la tienda. Sears también ha presentado su línea de ropa Lands’ End, recientemente adquirida, como una especie de boutique en una tienda.

Pero quizás la estrategia más eficaz para atender a los clientes adinerados sea darles tiendas o centros comerciales enteros propios. Si ha estado en uno de los «centros de estilo de vida» creados por los desarrolladores Poag y McEwen, ya ha probado este concepto. Estos complejos cuentan con tiendas al aire libre, tiendas de alta gama y acceso a todas las tiendas a los aparcamientos. Y como son pequeños en comparación con los centros comerciales típicos, pueden estar ubicados más cerca de los barrios prósperos. Estéticamente, también están muy lejos de las fortalezas comerciales amuralladas que se encuentran a menudo en los centros suburbanos. Los sofisticados paisajes y la arquitectura dan a los centros una mayor calidad de Main Street. Lo más atractivo para los clientes es el cambio de actitud que implican estos complejos; rechazan la idea de un centro comercial como destino en sí mismo. La estrategia no consiste en atraer a las masas al interior para hacer una extravagancia de compras (el Mall of America de Minneapolis es un buen ejemplo de ello), sino atender a las masas locales en un entorno conocido. Como resultado, los clientes de los centros de estilo de vida tienen una media de cinco visitas al mes, en comparación con las tres del centro comercial, y gastan un 50% más por visita. Con tiendas como Williams-Sonoma, Pottery Barn y Coldwater Creek, pero sin tiendas principales, y una variedad de restaurantes, spas y salones, los centros de Poag & McEwen ganan una media de 397 dólares por pie cuadrado (y algunos ganan hasta 500 dólares), mientras que los centros comerciales regionales ganan menos de 300 dólares.

Llegar al mercado masivo consiste en tener los canales de venta adecuados, como hemos dicho. Pero es aún más famoso por la promoción: los lemas, la compra de medios y los cupones que aumentan la demanda. Y, en una era en la que el marketing y la tecnología han llegado al nivel de los clientes individuales, este es el aspecto del marketing masivo que se considera más pasado de moda. La sabiduría convencional dice que simplemente no es posible comunicar un mensaje a todo el mundo, y mucho menos de forma rentable. A medida que los medios de comunicación se han dividido y proliferado y los consumidores han adquirido sofisticación (tanto técnica como psicológica) al bloquear la publicidad, hemos visto el auge del marketing directo, el marketing interactivo e incluso el marketing con permisos. ¿Es posible contemplar la promoción «masiva» entre una base de clientes adinerada?

La respuesta es sí, pero los planes de ascensos deben adaptarse mejor a la realidad de la vida de las masas adineradas. Una empresa que los visita donde viven es Captivate Network. Equipa los ascensores de los rascacielos de oficinas con pantallas de televisión de pantalla plana y vende anuncios publicitarios, que mezcla con la programación (titulares de noticias y previsiones meteorológicas, por ejemplo) de los principales socios de las principales empresas de medios. Dada la tendencia de las personas a evitar el contacto visual en los ascensores y la muy baja probabilidad de que saquen material de lectura, los anuncios se convierten en una distracción casi bienvenida y, desde luego, ineludible. El grupo demográfico no solo es perfecto para segmentar la afluencia masiva, sino que los anuncios tienen un momento perfecto; llegan a los consumidores cuando están levantados y en movimiento, no acurrucados en casa con ganas de un merecido descanso.

Esta es solo una de las técnicas de promoción masiva que nos parecieron particularmente apropiadas para las masas adineradas. Hemos visto a las empresas reestructurar con éxito los métodos tradicionales de publicidad y promoción masiva al modificar de forma creativa el lugar de la venta, quién participa en la venta y qué se ofrece como incentivo. Johnnie Walker, por ejemplo, organiza degustaciones de whisky mezclado para grupos selectos de consumidores. Es una estrategia eficaz dado el desafío de marketing al que se enfrentaron a medida que los escoceses de malta pura ganaban más seguidores. Puede que la publicidad no haya convencido a nadie de que un whisky mezclado podría ser mejor que un whisky de malta puro, pero los expertos de la empresa, acreditados además por su rico acento escocés, podrían hacer el punto de vista de un grupo de personas influyentes y hacer que algo así de moda.

El efecto goteo

En este artículo, hemos hecho muchas sugerencias de marketing para los consumidores actuales con más dinero. Hemos destacado la aparición de un nuevo mercado de consumo que, por ser «masivo» y también próspero, constituye la mayor oportunidad de crecimiento que existe para muchas empresas. Y hemos aprendido lecciones de las empresas que han experimentado con nuevas estrategias y han tenido éxito.

¿Estamos completamente de acuerdo con instar a los vendedores a empezar a explotar esta vena? ¿Hay algún honor en enseñar a las empresas a no dejar dinero sobre la mesa? Si se hace que más personas del mundo casi ricas y simplemente ricas se deshagan de una mayor parte de sus ingresos discrecionales, ¿es bueno?

Sí, sí y sí. Y si teníamos alguna duda al respecto, nos tranquilizó una nueva investigación realizada en la Universidad Northwestern. Kiminori Matsuyama, economista de ese país, publicó recientemente un fascinante análisis de los efectos de la distribución del ingreso en el consumo masivo de las sociedades desarrolladas. Su trabajo demuestra que hay dos ciclos virtuosos en el consumo masivo. La primera es un efecto de goteo, mediante el cual las bajadas de precios (debido al aumento de la productividad, las mejoras de la curva de aprendizaje y la eficiencia de las escalas) conducen a un aumento de la demanda y del acceso de los consumidores con niveles de ingresos cada vez menores. Los reproductores de DVD, por ejemplo, han pasado de 199 a 39 dólares, y ahora son fácilmente accesibles para casi cualquier consumidor.

Pero también hay un efecto de goteo que es igual de importante para la salud de la economía. «Goteo» se refiere al hecho de que, a medida que los precios de los bienes bajan, los consumidores más ricos que antes gastaban más en comprar esos productos acaban recibiendo, de hecho, una bonificación en forma de dólares liberados para gastarlos en otros lugares. Más dólares en sus bolsillos significa que pueden alcanzar un precio más alto para algún otro bien deseado que de otro modo no podrían pagar. Y más compradores en esas categorías, a su vez, aumentan la competencia y la innovación en esas categorías, lo que hace que los precios bajen y se renueva todo el ciclo una vez más.

Por lo tanto, el goteo de dólares sobrantes impulsa una expansión explosiva de la economía. Pero ese es solo el caso, teoriza Matsuyama, si los ingresos se distribuyen de cierta manera, como lo están ahora. Sin el tipo de pendiente atenuada que se ve en la barra lateral «El surgimiento de la afluencia masiva», aparecen huecos en la secuencia y las fichas de dominó no caen. Se pueden formar mercados aislados en la parte superior e inferior del rango de ingresos y se impide que la innovación fluya entre los mercados. Cuanto más suave y continuo sea el rango de ingresos en una economía de consumo masivo, más fluido será el flujo de innovación hacia las personas con ingresos más bajos. Matsuyama afirma: «La distribución de los ingresos no debe ser ni demasiado igual ni demasiado desigual. Si es demasiado igualitario, el proceso [del flujo de innovación y consumo] no comienza. Si es demasiado desigual, se detiene prematuramente».

Cuando todos participan en el flujo de la innovación, todos se benefician. Cuando a algunas personas se les excluye o se excluyen, todo el sistema se ve afectado. En este momento, tenemos una masa de personas que representan el 49% de los ingresos del país, pero solo el 37% de su consumo. Es hora de que vuelvan a la piscina.