Vender GE Capital fue a la vez una idea valiente y buena

Steven Moore para HBR

Imagine que tiene una empresa con dos unidades de negocio. Y en aras de la sencillez, supongamos que la unidad de negocio A se dedica a los servicios financieros y todas sus ofertas tienen un ROI del 80%, y la unidad de negocio B se dedica a la fabricación y todas sus ofertas obtienen un ROI del 20%.

Resulta que la unidad A solo tiene cinco años y la unidad B tiene 100 años. Pero en solo cinco años, debido al ROI acumulado del 80% que se acumula año tras año, la unidad A ya es dos tercios más grande que la unidad B en términos de beneficios.

Entonces, supongamos que estamos en el mes de diciembre y, como todos los meses de diciembre, la dirección se reúne para decidir dónde invertir el presupuesto del año que viene. ¿A dónde cree que se destinará la mayor parte del dinero? Obviamente, a la unidad A, porque es muy difícil justificar tanto interna como externamente por qué se invierte el año que viene en una unidad subóptima cuando tiene otra opción que es mucho más rentable.

Y luego imagine que este tipo de decisiones se toman año tras año. Lo que se imagina es un relato muy, muy simplificado de las decisiones estratégicas a las que se ha enfrentado la alta dirección de General Electric durante décadas en relación con GE Capital.

Ahora, naturalmente, la situación de GE es mucho más sofisticada que esta, e incluye muchas más variables, como la importancia estratégica y las medidas de la competencia y, por supuesto, para cada una de sus unidades de negocio, todas las ofertas tienen un ROI diferente.

Las empresas se enfrentan a diferentes niveles de rentabilidad en diferentes divisiones todo el tiempo. Entonces, ¿qué es diferente aquí? La respuesta es el equilibrio. A este ritmo, dentro de 10 años GE Capital representará el 55% de los beneficios de GE y, con el tiempo, podrá representar la mayor parte de la rentabilidad de GE, lo que pondría en duda lo que realmente es GE.

Creo que nada de esto se le ha escapado al astuto Jeff Immelt, quien al contemplar GE Capital debe saber que tiene tres opciones.

1. Centrarse en GE Capital: Supongo que Immelt sepa que si da rienda suelta a GE Capital es muy probable que alcance un rendimiento récord, pero por supuesto tendrá que pasar el testigo a un nuevo CEO en algún momento en el futuro, y sabe que GE no solo tiene que ver con el rendimiento, sino también con dejar una empresa sostenible que esté bien equilibrada para generar progreso para la próxima generación. Si se centra en GE Capital durante los próximos 15 años, dada la diferencia en el ROI, es probable que más del 60 al 70% de los ingresos y más del 90% de los beneficios provengan solo de esa unidad, lo que crea un fuerte incentivo para quien venga después y lo pierda todo excepto GE Capital, ya que hacer lo contrario no tendría sentido desde el punto de vista económico.
2. No hacer nada: Sospecho que Immelt también sabe que si no hace nada, GE Capital se hará cargo de todo el enfoque de la empresa de todos modos, debido a su superioridad en ROI**.** Y este problema podría agravarse rápidamente, ya que la unidad de GE Capital ya representa dos tercios de los beneficios de GE en un momento en que los tipos de interés han estado en un mínimo histórico. Cuando los tipos de interés comiencen a subir, GE Capital será aún más atractiva dentro de GE. Immelt sabe que la influencia de GE Capital podría acabar desnaturalizando GE.
3. Vender GE Capital: Vender GE Capital ahora tiene muchas ventajas. Los inversores financieros como Blackstone conocen la próxima subida de los tipos de interés y el capital es su negocio. GE puede quedarse hoy con una parte importante de esos ingresos y utilizar este efectivo para financiar un nuevo período de crecimiento expansivo y, al mismo tiempo, mantener la cotización de las acciones al alza mediante una gran recompra de acciones programa. Además, GE Capital no solo es la unidad de negocio más rentable, sino también la más volátil y, en la última crisis financiera, esa unidad de negocio por sí sola puso en peligro, por primera vez en décadas, la sostenibilidad de la propia GE. Al eliminar la unidad de negocio más rentable de GE, Immelt no solo puede reducir el perfil de riesgo de GE y pedir préstamos a tipos más baratos, sino también, lo que es más importante, igualar las condiciones de asignación de recursos para las demás unidades de negocio, lo que llevaría a una GE mucho más sostenible.

Con este valiente esfuerzo, creo que Immelt está haciendo un movimiento audaz para eludir lo que, de otro modo, podría considerarse el curso natural de los acontecimientos empresariales.

Hay otro alto ejecutivo que una vez se enfrentó a este dilema y que decidió centrarse en la unidad de negocio más rentable y vender la antigua y menos rentable. Había empezado con una empresa de distribución de productos a la que había añadido una refinería de petróleo. Era John D. Rockfeller y esa decisión llevó a Standard Oil. Es este tipo de actuación la que Immelt, con este movimiento, elige deliberadamente no hacer y por la que no ser recordado. Y por una buena razón, Standard Oil ya no existe. De hecho, el trabajo de Immelt tiene que ver con el rendimiento, pero también consiste en conseguirlo sin descuentos en el futuro. Desde esa perspectiva, vender la unidad de negocio más rentable de GE para proteger la sostenibilidad de GE forma parte del trabajo. Pero si eso no requiere coraje, no sé qué sí.