Seleccionar las herramientas de gestión con prudencia

Los gerentes tienen una gran cantidad de herramientas a su disposición (evaluación comparativa, subcontratación y segmentación de clientes, por nombrar algunas), por lo que es un desafío elegir la más adecuada para el puesto en cuestión. Nos propusimos aprender cómo (y con qué éxito) las organizaciones utilizan las herramientas, con el objetivo de ayudar a los ejecutivos a tomar decisiones informadas sobre cuáles probar. Cada año o dos desde 1993, Bain & Company ha seleccionado las 25 herramientas más populares de una lista de 50 a 100 ponderando y valorando sus menciones en artículos académicos y comerciales populares. También hemos preguntado a miles de ejecutivos de todo el mundo con qué frecuencia y extensión han utilizado estas herramientas, si están satisfechos con los resultados y si tienen intención de volver a utilizarlas. Ahora, con 8.504 respuestas a la encuesta en la mano, tenemos una buena idea del rendimiento de las herramientas en la actualidad y en los últimos 15 años. Tras analizar las distintas formas en que los gerentes utilizan las herramientas y comparar los niveles de uso y satisfacción, las hemos agrupado en cuatro categorías. (Consulte la lista «Las mejores herramientas de 2006».)

Las mejores herramientas de 2006

Los ejecutivos de nuestra encuesta puntuaron las siguientes herramientas según la frecuencia con la que se utilizaban y el grado de satisfacción que

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Implementos rudimentarios—aunque a menudo generan expectación— están subdesarrollados por varias razones. A veces, desarrollarlos es demasiado complejo; otras veces, se considera que los problemas que deben abordar no valen la pena la inversión. En el estudio de este año, los ejemplos incluyen la tecnología RFID, los blogs corporativos y la etnografía del consumidor. Rudimentary implementa una puntuación por debajo de la media en frecuencia de uso y satisfacción en nuestras encuestas.

Herramientas especiales satisfacen necesidades específicas y son muy eficaces si se aplican correctamente. Sin embargo, cuando se usan en situaciones equivocadas y de manera equivocada, pueden ser como palancas en manos de los niños. Por ejemplo, la reingeniería de los procesos empresariales demostró ser muy beneficiosa para las operaciones de fabricación a principios de la década de 1980, pero cuando más tarde se convirtió en un eufemismo para los despidos masivos, tanto la satisfacción como el uso se desplomaron (la herramienta se ha recuperado desde entonces, como muestra el gráfico). Las herramientas especiales se utilizan con moderación, pero obtienen altas calificaciones en satisfacción.

Instrumentos contundentes atacar los problemas generalizados de formas engorrosas. A menudo, los directivos que intentan satisfacer una necesidad generalizada en sus organizaciones ven el instrumento como la mejor opción disponible (aunque imperfecta). En otros casos, la herramienta es una moda de gestión a la que se le pide que haga más de lo que puede. Un ejemplo clásico de un instrumento contundente es la gestión del conocimiento. Los gerentes se dan cuenta de que necesitan recopilar y compartir los conocimientos de los empleados, pero a menudo no lo hacen porque la tecnología que utilizan es demasiado compleja, recopilan demasiados datos extraños o no incentivan a las personas a compartir conocimientos. Los instrumentos contundentes tienen una puntuación alta en uso pero baja en satisfacción.

Herramientas eléctricas, que obtienen puntuaciones altas tanto en uso como en satisfacción, se pueden aplicar con rigor en diversos entornos. Muchos directivos los utilizan con éxito y, por lo tanto, corren muy poco riesgo. La planificación estratégica ha sido calificada constantemente como una herramienta poderosa por casi todos los gerentes de todos los sectores y tamaños de empresas, incluso cuando los gurús de la gestión y los periodistas la han declarado muerta (vea la reseña de 1994 del libro de Henry Mintzberg del pensador empresarial Tom Peters El auge y la caída de la planificación estratégica). De hecho, los profesionales suelen decir que la planificación estratégica es la técnica de gestión que utilizan con más frecuencia y que es más satisfactoria. Uno de los participantes de nuestra encuesta comentó: «Es tan fácil quedar absortos en las urgencias operativas diarias que necesitamos el proceso estratégico para desafiar el pensamiento tradicional y reorientar la forma en que gastamos nuestro tiempo y dinero».

Aunque algunas herramientas han permanecido en la misma categoría durante mucho tiempo, otras han evolucionado en direcciones fascinantes, porque los cambios en sus capacidades o en el entorno empresarial las han hecho más o menos útiles. (Consulte el gráfico «Seis herramientas a lo largo del tiempo».) Por ejemplo, la planificación de escenarios y contingencias pasó rápidamente de una herramienta especializada a una herramienta eléctrica tras los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, un cambio que analizamos en un artículo anterior de Forethought («A Growing Focus on Preparedness», HBR de julio a agosto de 2007). La gestión de las relaciones con los clientes comenzó como una herramienta rudimentaria cuando la estudiamos por primera vez en 2000, pero en 2002 la economía mundial se había fortalecido: los gerentes habían pasado de centrarse en la reducción de costes al aumento de los ingresos y se centraban en medir y mejorar la satisfacción de los clientes. Mientras tanto, la tecnología mejoró la capacidad de las empresas para rastrear y analizar el comportamiento de los clientes, y el CRM despegó.

Seis herramientas a lo largo del tiempo

Las herramientas de gestión se vuelven más o menos útiles cuando sus capacidades cambian o cuando hay un cambio en el entorno empresarial. Así es como han evolucionado algunos de

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Al evaluar una herramienta para su posible uso, los gerentes deben considerar si tienen las personas y las habilidades necesarias para desarrollarla y cumplir los objetivos de la empresa. Si es así, deberían fijar expectativas realistas en términos de complejidad de la implementación y del nivel de inversión necesario. Las organizaciones que no tienen la capacidad o la paciencia para una implementación lenta y complicada tal vez quieran esperar y ver lo que hacen los demás. También es útil investigar tanto los sectores como los enfoques que han tenido éxito. Una vez que seleccione una herramienta, asegúrese de que la gente entiende por qué la usa. Si saben las necesidades que intentan satisfacer, es más probable que hagan que funcione para la organización.