Aproveche la ventaja en una recesión

La inacción es la respuesta más arriesgada a las incertidumbres de una crisis económica. Pero una acción precipitada o dispersa puede ser casi igual de dañina. Aumento de la ansiedad (¿cuánto es probable que empeore las cosas? ¿cuánto va a durar esto?) y la creciente presión para hacerlo algo a menudo produce una variedad de movimientos descoordinados que apuntan al problema equivocado o sobrepasan el correcto. Una respuesta desorganizada también puede generar una sensación de pánico en la organización. Y eso distraerá a la gente de ver algo de crucial importancia: las oportunidades ocultas pero importantes que se esconden entre las malas noticias económicas.

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Aquí ofrecemos un enfoque rápido pero mesurado (defensivo y ofensivo a la vez) para abordar los desafíos que plantea una recesión. Muchas empresas ya están realizando algún tipo de ejercicio como este. No cabe duda de que todas las organizaciones con un pulso institucional han mantenido debates centrados en lo que deben hacer con respecto a la actual crisis económica. Esperamos que este artículo le ayude a pasar de lo que podrían haber sido conversaciones e iniciativas ad hoc a un plan cuidadosamente pensado.

Resumen de la idea

Muchas empresas no ven las oportunidades que esconden las recesiones económicas. Para aprovechar las oportunidades, primero tiene que hacer una evaluación exhaustiva pero rápida

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Las ventajas de un enfoque integral y agresivo las confirma la investigación del Grupo Consultor de Boston, lo que indica que las empresas cuyas primeras respuestas a una recesión son provisionales (por ejemplo, un ajuste modesto del cinturón) suelen reaccionar de forma exagerada más adelante (por ejemplo, reduciendo los costes más de lo necesario). Esto se traduce en una costosa recuperación para la empresa cuando la economía se recupere.

Nuestro enfoque tiene dos objetivos principales, de los que se derivan una serie de elementos de acción. En primer lugar, estabilice su empresa, protegiéndola del riesgo a la baja y garantizando que tiene la liquidez necesaria para capear la crisis. Entonces, y solo entonces, podrá identificar formas de capitalizar la caída a largo plazo, en parte explotando los errores de los rivales menos expertos.

La idea en la práctica

Antes de intentar aprovechar las oportunidades que presenta una recesión, debe evaluar y minimizar las vulnerabilidades de su empresa. Los autores sugieren crear una lista de

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Para algunas empresas, el resultado de este proceso será un programa de acciones inmediatas que representará una versión acelerada de seguir como de costumbre. Para otros, será difícil darse cuenta de que basta con un cambio empresarial urgente.

¿Cuál es su exposición?

El primer paso que debe dar una empresa en un entorno económico difícil, especialmente uno que podría empeorar significativamente, es evaluar de manera sistemática sus propias vulnerabilidades, a nivel empresarial y por unidad de negocio.

Considere varios escenarios.

A medida que la crisis económica evolucione, esboce al menos tres escenarios: una recesión modesta, una recesión más grave y una depresión en toda regla, tal como se definen tanto por su duración como por su gravedad. Tenga en cuenta qué escenario es más probable que se produzca en su sector y su empresa, según los datos y los análisis disponibles. Hubo pruebas desde el principio, por ejemplo, de que la actual recesión mundial realmente se diferencia. Al principio, las pérdidas bancarias superaron a las de los recientes desastres financieros, como la crisis de ahorros y préstamos de los Estados Unidos (1986—1995), la crisis bancaria japonesa (1990—1999) y la crisis financiera asiática (1998—1999). Además, cuando la economía empezó a estancarse, el problema subyacente del endeudamiento de los consumidores y las empresas —en los Estados Unidos, ascendió a alrededor del 380% del PIB, casi dos veces y media el nivel al principio de la Gran Depresión— apuntaba a un período prolongado de problemas económicos.

A continuación, determine las formas en que cada uno de los escenarios podría afectar a su empresa. ¿Cómo reduciría la limitada capacidad de préstamo de los consumidores la demanda de sus productos? ¿La inseguridad laboral y la caída de los precios de los activos harán que incluso los solventes sean cada vez más reacios a contraer más deudas? ¿La reducción de la demanda afectará a su capacidad de conseguir financiación a corto plazo o la debilidad de los mercados bursátiles dificultará la recaudación de acciones? Incluso si es capaz de acceder a los mercados de deuda y valores, ¿el aumento de los costes de endeudamiento y los requisitos de rentabilidad aumentarán su coste de capital?

Cuantifique el impacto en su empresa.

Realice simulaciones para cada uno de estos escenarios que generen resultados financieros en función de las principales variables, como el volumen de ventas, los precios y los costes variables. Asegúrese de enfrentarse de frente a lo que considere el peor de los casos. Por ejemplo, ¿qué efecto tendría una caída del 20% en el volumen de ventas y una caída del 5% en los precios en su rendimiento financiero general? Le sorprenderá enterarse de que, incluso en el caso de una empresa aún sana con márgenes operativos (antes de intereses e impuestos) de alrededor del 10%, una caída así del volumen y los precios podría convertir los beneficios actuales en enormes pérdidas y hacer que el flujo de caja caiga en números rojos. Realice un análisis similar para cada unidad de negocio.

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A continuación, cuantifique cómo podría verse afectado su balance en los diferentes escenarios. Por ejemplo, ¿cuál será el impacto de la deflación de los precios de los activos? ¿Hasta qué punto la reducción de los flujos de caja y el aumento del coste del capital podrían afectar al fondo de comercio y obligar a cancelar las adquisiciones anteriores? ¿La caída de los precios de las materias primas amortiguará algunos de los efectos perjudiciales?

Evalúe las vulnerabilidades de los rivales.

Por supuesto, ninguno de estos procesos debe llevarse a cabo en el vacío. Su sector y las ubicaciones de sus operaciones en todo el mundo ayudarán a determinar cómo se verá afectada su empresa. Es fundamental entender sus puntos fuertes y débiles en relación con los de su competencia. Tendrán diferentes estructuras de costes, posiciones financieras, estrategias de abastecimiento, combinaciones de productos, orientación al cliente, etc. Para salir de la caída en una posición de liderazgo, debe calibrar las medidas que planea tomar a la luz de las medidas que probablemente tomen sus competidores. Por ejemplo, evalúe las posibles adquisiciones centrándose en los grupos de clientes vulnerables de los competidores más débiles.

Esta evaluación de los diferentes escenarios y sus efectos en su empresa y sus rivales, si bien es solo un primer paso, le ayudará a identificar áreas específicas en las que es vulnerable y en las que es necesario tomar medidas de forma más inmediata. Este análisis también le ayudará a comunicar a toda la organización la justificación y la motivación de las medidas que tendrá que tomar en respuesta a la crisis.

¿Cómo puede reducir su exposición?

Una vez que comprenda cómo podría verse afectada su empresa, tendrá que encontrar la mejor manera de sobrevivir y maximizar el rendimiento de su empresa durante la recesión. Esto requiere lograr varios objetivos generales.

Proteja los fundamentos financieros.

El objetivo es garantizar que su empresa tenga un flujo de caja y acceso al capital adecuados. La falta de liquidez no solo crea problemas inmediatos, sino que también es de vital importancia para su capacidad de realizar inversiones inteligentes en el futuro de la empresa.

En consecuencia, tiene que supervise y maximice su posición de caja, mediante un sistema de gestión de efectivo disciplinado, reduciendo o posponiendo los gastos y centrándose en la entrada de efectivo. Elabore un informe continuo sobre su situación de caja (semanal o mensual, según la volatilidad de su empresa) en el que se detallen los pagos y recibos esperados a corto plazo. Calcule también la evolución probable de su situación de caja a medio plazo, calculando las entradas y salidas de efectivo esperadas. Puede que necesite establecer un sistema de gestión de efectivo centralizado que proporcione datos de toda la empresa y permita agrupar el efectivo en todas las unidades de negocio.

La cantidad de gastos que posponga depende de sus suposiciones sobre la gravedad de la recesión y del grado en que ese gasto sea discrecional. Pero querrá ser igual de agresivo a la hora de buscar formas de mejorar el flujo de caja. Si se enfrentara a una crisis de liquidez en el peor de los casos, por ejemplo, ¿cuánto efectivo podría recaudar durante el próximo trimestre?

Una forma de mejorar el flujo de caja es hacerlo de forma más agresiva gestionar el riesgo crediticio de los clientes. El crédito comercial (financiar las compras de sus clientes permitiéndoles pagar a plazos) debería reducirse siempre que sea posible. Dado el entorno económico, los compradores solicitarán crédito con más frecuencia y su riesgo aumentará. Tendrá que segmentar a sus clientes asignándoles una calificación crediticia a cada uno. Evite conceder créditos comerciales a clientes de mayor riesgo o a aquellos cuyo negocio sea menos importante desde el punto de vista estratégico para usted. Evalúe también la compensación entre el riesgo crediticio y el potencial de ingresos de una venta marginal. Esto requerirá la cooperación entre el personal de ventas y finanzas para clientes, así como una revisión de los incentivos de esos empleados para asegurarse de que están alineados con los objetivos estratégicos revisados para la recesión.

Otra forma de liberar dinero es buscar oportunidades para reducir el capital de trabajo. Sorprendentemente, un número grande de empresas desconocen las ventajas de gestionar agresivamente su capital circulante (la diferencia entre los activos y los pasivos actuales de una empresa) y, por lo tanto, hacen pocos esfuerzos por supervisarlo. Como regla general, la mayoría de las empresas de fabricación pueden liberar efectivo equivalente a aproximadamente el 10% de las ventas si optimizan su capital de trabajo. Esto implica reducir los activos corrientes, como los inventarios (mediante una gestión más cuidadosa de los procesos de producción y abastecimiento) y las cuentas por cobrar (mediante, en parte, la gestión activa del crédito comercial).

Al analizar los perfiles de deuda de sus clientes, también debería revisar los suyos propios para optimice su estructura financiera y sus opciones de financiación. El apogeo del apalancamiento, con la presión constante del mercado para operar con niveles de renta variable relativamente bajos, claramente ha terminado por ahora. Debería buscar formas de reforzar su balance, reduciendo la deuda y otros pasivos, como los arrendamientos operativos o las obligaciones de pensión, con el doble objetivo de reducir su riesgo financiero y mejorar su perfil de riesgo a los ojos de los inversores.

Asegúrese también de garantizar la financiación; por ejemplo, recurra a las líneas de crédito lo antes posible para proporcionar liquidez a las operaciones diarias y guarde cualquier exceso de efectivo para evitar problemas de refinanciación en el futuro. Satisfacer esas necesidades puede requerir un poco de creatividad en un mercado crediticio ajustado. Por ejemplo, algunas empresas, al renovar las líneas de crédito renovables con los bancos, han acordado renunciar a los tipos de interés fijos de los fondos que utilizan en virtud de la línea. En cambio, los prestatarios se han comprometido a vincular el tipo de interés al precio de negociación de sus denominadas permutas de cobertura por incumplimiento crediticio. Estos instrumentos financieros, que representan una forma de seguro contra el impago de un prestatario, reflejan la percepción del mercado sobre la solvencia de una empresa. Al aceptar tipos de interés inicialmente altos y variables para una línea de crédito, las compañías prestatarias pueden asegurarse el acceso a los fondos en un momento en que los bancos nerviosos se muestran reacios a prestar. Para garantizar el capital social, las empresas tienen que mirar más allá del mercado y buscar fuentes como fondos soberanos, firmas de capital privado o inversores ricos en efectivo.

Proteja el negocio actual.

Tras asegurarse de que la empresa tiene una base financiera firme, pase a proteger la viabilidad de la empresa. Debe estar preparado para actuar con rapidez y decisión a fin de mejorar las operaciones principales.

Comience con movimientos agresivos para reducir los costes y aumentar la eficiencia. Aunque la reducción de costes es lo primero en lo que piensan la mayoría de las empresas, sus acciones suelen ser provisionales y conservadoras. Tiene que trabajar con rapidez para implementar medidas, utilizar el turbulento entorno económico para catalizar medidas que deberían tomarse hace mucho tiempo, o para reactivar iniciativas anteriores que resultaron demasiado controvertidas como para aplicarlas plenamente en tiempos de bonanza. Sin embargo, tenga en cuenta que, si bien la velocidad es importante, también lo es un plan bien razonado: no querrá hacer recortes que, a largo plazo, perjudiquen más de lo que ayuden, por ejemplo, al poner en riesgo importantes oportunidades de negocio futuras.

Algunas formas de racionalizar la organización y reducir los puntos de equilibrio son obvias: eliminar las capas de la jerarquía organizacional para reducir la plantilla, consolidar o centralizar las funciones clave, interrumpir las actividades de larga data pero de bajo valor añadido. Los gastos de venta, generales y administrativos (gastos de venta, generales y administrativos, como el marketing) también son los principales objetivos de la reducción de costes. Como tales, pueden poner de relieve los riesgos de una acción puramente reactiva: las empresas que recortan imprudentemente el gasto en marketing suelen darse cuenta de que más tarde tienen que gastar mucho más de lo que han ahorrado para recuperarse de su prolongada ausencia del panorama de los medios de comunicación.

Las empresas que recortan imprudentemente los gastos de marketing suelen darse cuenta de que más tarde tienen que gastar mucho más de lo que han ahorrado para recuperarse.

Las oportunidades de reducir los costes de los materiales y la cadena de suministro también surgen en caso de recesión. Ahora es el momento de realizar una revisión exhaustiva de sus prácticas actuales de proveedores y aprovisionamiento, lo que sin duda impulsará nuevas iniciativas: la adopción de un sistema de gestión de la demanda, por ejemplo, o la estandarización de los componentes. En particular, considere cómo la recesión afecta a la ecuación económica de la fabricación en el extranjero. La caída de los costes de envío podría hacer que la tercerización en el extranjero fuera más atractiva, incluso para los artículos de bajo coste; al mismo tiempo, el debilitamiento de la moneda nacional, las barreras comerciales y, especialmente, el dinero inmovilizado en el capital de trabajo adicional necesario para obtener un producto lejos del mercado pueden compensar cualquier ahorro.

Mientras busca oportunidades para reducir el gasto, también querrá gestionar agresivamente la primera línea, el dinero es de crucial importancia en una recesión. Trabaje activamente para proteger los ingresos actuales e identificar formas de generar ingresos adicionales con su negocio actual. Las iniciativas de retención de clientes se vuelven más valiosas que nunca. Considere los cambios tácticos en la utilización de la fuerza de ventas y los incentivos. Reasigne los gastos de marketing para impulsar la generación inmediata de ingresos, en lugar de crear una marca a largo plazo. Al conceder créditos comerciales con moderación, tenga en cuenta también las posibles ventajas de ofrecer a los clientes condiciones financieras más generosas y cobrarles precios más altos, siempre que haya hecho sus deberes sobre su propia estructura financiera.

Como sugieren estas iniciativas, querrá reconsidere su gama de productos y sus estrategias de precios en respuesta a las cambiantes necesidades de los clientes. El comportamiento de compra cambia drásticamente en una recesión. Los consumidores optan cada vez más por alternativas más baratas a sus compras habituales, y cotizan a la baja para comprar productos de marca privada o comprar en tiendas de descuento. Aunque algunos consumidores seguirán negociando al alza, lo harán en cantidades más pequeñas y en menos categorías. Las empresas de productos de consumo deberían considerar la posibilidad de ofrecer versiones económicas de los productos populares, como el menú McDonald’s Dollar en los Estados Unidos o el yogur Danone’s Eco-Pack en Francia. Sea cual sea su actividad, determine cómo afecta el clima económico a las necesidades, preferencias y patrones de gasto de sus clientes, ya sean consumidores o empresas. Por ejemplo, una segmentación cuidadosa puede revelar los productos que compran principalmente personas que aún están dispuestas a pagar el precio completo. Utilice esa información para informar la cartera de productos y las decisiones de inversión.

Las estrategias de precios innovadoras también pueden aliviar la presión a la baja sobre los ingresos. Estos incluyen: la fijación de precios basada en los resultados, un concepto iniciado por las consultoras que vincula el pago con las ventajas cuantificables para los clientes que se derivan del uso de un producto o servicio; cambios en la base de precios que permitirían al cliente, por ejemplo, alquilar el equipo por horas y no por días; los precios de suscripción, mediante los cuales el cliente compra el uso de un producto (por ejemplo, una máquina herramienta) en lugar del producto en sí; y la desagregación de un servicio para que los clientes paguen por separado para diferentes elementos de lo que antes era un paquete todo en uno, ya que las compañías aéreas tienen hecho con equipaje facturado y comidas y entretenimiento a bordo. Ofrecer a los consumidores paquetes de financiación para clientes nuevos y creativos podría inclinar la balanza a favor de una venta. Al fin y al cabo, fue durante la Gran Depresión cuando GE desarrolló su innovadora estrategia de financiar las compras de refrigeradores de los clientes.

No cabe duda de que debería controle su programa de inversiones . La mayoría de las economías desarrolladas tenían un exceso de capacidad incluso antes de la recesión: la utilización de la capacidad en los Estados Unidos, por ejemplo, cayó por debajo del 80% de la producción potencial a partir de abril de 2008. En la economía actual, hay aún menos necesidad, en la mayoría de los sectores, de invertir en más capacidad. Tiene que establecer directrices estrictas de asignación de capital alineadas con el clima económico actual, si aún no lo ha hecho. Este también puede ser el momento de deshacerse de los activos improductivos, incluidas las plantas de fabricación que antes eran difíciles de cerrar, y venderlas siempre que sea posible para generar efectivo para la empresa.

Por último, aproveche esta oportunidad para vender empresas no esenciales, vender operaciones periféricas o que funcionan mal. No espere a que lleguen tiempos mejores, con la esperanza de conseguir un precio que coincida con los de los últimos años, cuando la economía estaba a flote y el crédito abundaba. No es probable que esas condiciones vuelvan pronto, y si la empresa no es fundamental para sus actividades y aumenta su vulnerabilidad a la recesión, ceda su inversión ahora.

Las investigaciones de nuestra firma muestran una reacción muy positiva del mercado ante las desinversiones correctas en tiempos de recesión. Y lo ideal sería que deshacerse de las operaciones no esenciales acabara dinamizando su actividad principal. En 2003, en medio de una recesión económica particularmente aguda en Alemania, MG Technologies, una empresa de ingeniería y productos químicos de 6 400 millones de euros, decidió centrarse en su negocio especializado en ingeniería mecánica. Vendió sus negocios secundarios de ingeniería química y de plantas y surgió como el renombrado Grupo GEA, una empresa reducida pero exitosa de ingeniería de procesos y equipos especializados, mejor posicionada para buscar oportunidades de crecimiento en sus áreas principales.

Maximice su valoración en relación con sus rivales.

El precio de las acciones de su empresa, como el de la mayoría de las firmas, recibirá una paliza durante una recesión. Si bien es posible que no pueda evitar que caiga en términos absolutos, querrá que se mantenga fuerte en comparación con otros de su sector. Gran parte de lo que ha hecho para proteger los fundamentos financieros de su empresa le servirá de mucho. En caso de recesión, nuestros datos muestran que los mercados suelen premiar un balance sólido con niveles de deuda bajos y un acceso garantizado al capital. En lugar de ser castigada por los inversores activistas y convertirse en un objetivo de adquisición para los fondos de cobertura, los inversores ven positivamente a una empresa con una pila de efectivo como una inversión estable con una percepción del riesgo inferior. Para que eso suceda, tiene que crear una estrategia de comunicación con los inversores atractiva que pone de relieve esos factores de la valoración relativa. Esto también será importante cuando intente capitalizar las oportunidades competitivas que ofrece una recesión, como buscar fusiones y adquisiciones atractivas.

Puede mejorar aún más su valor relativo si reevalúe su política de dividendos y sus planes de recompra de acciones. Un estudio del Boston Consulting Group de las empresas que cotizan en bolsa estadounidenses descubrieron que, de media, los inversores prefieren los dividendos porque representan un compromiso financiero mucho mayor con los inversores que las recompras, que se pueden detener en cualquier momento sin consecuencias graves. De media, los aumentos sostenidos de los dividendos del 25% o más se tradujeron abrumadoramente en múltiplos de valoración relativa más altos en los dos trimestres siguientes a su anuncio. Por el contrario, las recompras casi no tuvieron ningún impacto en el múltiplo de valoración relativa en los dos trimestres siguientes a la transacción. Por ejemplo, TJX Companies, una tienda de descuentos estadounidense, anunció un aumento de dividendos del 33% en junio de 2002, cuando el país estaba en recesión, y luego disfrutó de un múltiplo precio-beneficio un 42% superior a la media de las empresas del S&P 500 durante los dos trimestres siguientes al anuncio. Sin embargo, son tiempos excepcionales y recomendamos que las empresas analicen su situación particular y las preferencias de los inversores antes de tomar una medida específica.

¿Cómo puede obtener una ventaja a largo plazo?

Las mejores empresas hacen más que sobrevivir a una recesión. Se posicionan para prosperar durante la subsiguiente recuperación, guiados de nuevo por una serie de objetivos generales.

Invierta para el futuro.

Las inversiones que se realicen hoy en áreas como el desarrollo de productos y la tecnología de la información o la producción solo darán sus frutos, en muchos casos, cuando haya pasado la recesión. Esperar para seguir adelante con esas inversiones puede comprometer su capacidad de capitalizar las oportunidades cuando la economía se recupere. Y el coste de estas inversiones será más bajo ahora, a medida que disminuya la competencia por los recursos.

Dadas las restricciones financieras actuales, no podrá hacer todo, por supuesto, ni siquiera la mayoría de las cosas. Pero eso no debería impedirle hacer grandes apuestas. Priorice las diferentes opciones, proteja las inversiones que puedan tener un impacto importante en la salud a largo plazo de la empresa, retrasar las que tengan resultados positivos con menos seguridad y abandonar los proyectos que estaría bien tener, pero que no son cruciales para el éxito futuro.

Sanofi-Synthélabo, la empresa farmacéutica francesa, entró en la recesión económica que comenzó en 2001 con una sólida cartera de productos. Durante la recesión, la empresa mantuvo y, en algunos casos, aumentó su gasto en I+D para mantener su cartera de productos sólida. Sanofi aumentó su gasto absoluto en I+D de 950 millones de euros en 2000 a 1 300 millones de euros en 2003. Gracias a su sólido desempeño empresarial y financiero, la empresa ganó cuota de mercado y superó a sus pares en bolsa. Por lo tanto, la empresa estaba bien posicionada para adquirir Aventis, una empresa farmacéutica franco-alemana mucho más grande, tras una batalla por la adquisición, en la recuperación económica de 2004.

O mire Apple Computer. La empresa no estaba en muy buena forma cuando se dirigía a la recesión de 2001 a 2003. Por un lado, los ingresos cayeron un 33% en 2001 con respecto al año anterior. Sin embargo, Apple aumentó sus gastos en I+D un 13% en 2001 (hasta aproximadamente el 8% de las ventas, frente a menos del 5% en 2000) y mantuvo ese nivel en los dos años siguientes. El resultado: Apple presentó la tienda de música y el software iTunes en 2003 y el iPod Mini y el iPod Photo en 2004, lo que supuso un período de rápido crecimiento para la empresa.

Una recesión también es un buen momento para invertir en personas, por ejemplo, para mejorar la calidad de sus equipos de gestión. La competencia por los mejores candidatos será menos feroz, la disponibilidad aumentará y, en consecuencia, el coste será más bajo.

Persiga fusiones y adquisiciones oportunistas y transformadoras.

La recesión cambiará varias de las reglas del juego antiguas en muchos sectores. Aproveche las vulnerabilidades de la competencia para redefinir su sector mediante la consolidación. La historia demuestra que las mejores ofertas se hacen en las recesiones. Según un estudio de nuestra firma, las fusiones a la baja generan alrededor de un 15% más de valor, medido por la rentabilidad total de los accionistas, que las fusiones en tiempos de auge, que de media muestran una TSR negativa.

Para aprovechar las oportunidades, supervise de cerca la salud financiera y operativa de sus competidores. Las empresas que no cuentan con el colchón financiero necesario para beneficiarse de la recesión —o incluso para mantenerse a flote— pueden incluso recibir con satisfacción sus avances.

A finales de 2001, solo unas semanas después de que los ataques terroristas del 11 de septiembre prácticamente paralizaran los viajes de vacaciones, Carnival, el mayor operador de cruceros del mundo, intercedió en la fusión amistosa prevista de Royal Caribbean y P&O Princess Cruises, que entonces eran la segunda y la tercera mayor operación de cruceros, respectivamente. Su propia oferta para adquirir P&O Princess requirió persistencia (pasaron 15 meses antes de que los accionistas de P&O Princess aceptaran finalmente la oferta de Carnival), pero la operación resultó ser una decisión estratégica inteligente para la empresa, cuya rentabilidad total para los accionistas superó con creces la del S&P 500 en los años posteriores al anuncio y, posteriormente, a la finalización de la adquisición.

Por supuesto, tendrá que superar la recesión llevando el equipaje de cualquier empresa que adquiera, por lo que la diligencia debida (especialmente en lo que respecta a las posiciones de caja actuales y futuras de un posible objetivo) adquiere aún más importancia durante una recesión. Este conocimiento le ayudará a limitar los riesgos particulares que se derivan de una adquisición realizada durante una recesión, así como a convencer a sus equipos de dirección y consejos de supervisión de que tiene sentido tomar medidas audaces durante un período de cautela.

Tendrá que superar la recesión llevando el equipaje de cualquier empresa que adquiera, por lo que la diligencia debida adquiere aún más importancia.

Reconsidere sus modelos de negocio.

Las recesiones pueden ser una época de transformaciones desgarradoras para las empresas y los sectores. La economía de la empresa puede cambiar debido al aumento de la competencia, los cambios en los costes de los insumos, la intervención del gobierno o las nuevas políticas comerciales. Es posible que surjan nuevos competidores y modelos de negocio a medida que las empresas buscan aumentar los ingresos mediante la expansión a categorías de productos adyacentes o la integración horizontal. Las empresas de éxito anticiparán estos cambios en el panorama industrial y adaptarán sus modelos de negocio antes que la competencia para proteger el negocio actual y sacar ventaja.

Pensemos en IBM. Durante la recesión estadounidense de principios de la década de 1990, la empresa de Lou Gerstner se enfrentó a su primera caída de ingresos desde 1940 y sufrió años sucesivos de pérdidas sin precedentes. En este contexto, empezó a replantearse su modelo de negocio. Con un lento crecimiento económico, especialmente en Europa y Japón, así como una mayor competencia de precios, IBM se vio obligada a enfrentarse de frente al inevitable declive de su negocio tradicional, los ordenadores centrales. Al darse cuenta de que los mercados de la empresa estaban cambiando, Gerstner redefinió el modelo de negocio de la empresa y transformó a IBM de un productor de hardware a un proveedor de servicios y soluciones informáticas.

¿Dónde se toman medidas?

El proceso que hemos presentado debería dar lugar a una lista de iniciativas prometedoras; sin duda, más de las que será capaz de lanzar y gestionar a la vez. Por lo tanto, tendrá que priorizar y evaluar cuidadosamente cada iniciativa en función de varios criterios, entre los que destacan la urgencia, el impacto financiero general, los obstáculos a la implementación y los riesgos que la iniciativa pueda suponer para la empresa. El resultado será una cartera de acciones con la combinación adecuada de enfoque a corto y largo plazo.

¿Quién va a llevar a cabo el plan de recesión? Le recomendamos que forme un equipo dedicado a la gestión de crisis para gestionar la respuesta de su organización a la recesión. El equipo desarrollará diferentes escenarios económicos y determinará cómo podrían afectar a la empresa; identificará los riesgos y oportunidades relacionados con la recesión; y priorizará las iniciativas diseñadas para mitigar los riesgos y capitalizar las oportunidades. A continuación, supervisará la implementación de las iniciativas, supervisará su progreso y las reevaluará continuamente a la luz de los cambios en el panorama económico. (Para ver un resumen de cómo el equipo de gestión de crisis puede ayudar a garantizar el éxito de un plan de recesión, consulte la barra lateral «Evitar los inconvenientes de la implementación»).

Evitar los inconvenientes de la implementación

Una de las claves del éxito de las iniciativas relacionadas con la recesión es su rápida implementación. Un equipo formal de gestión de crisis que supervise la respuesta de la

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Las empresas que adopten el enfoque integral que hemos presentado no solo estarán en mejores condiciones para capear la tormenta actual, sino que también estarán preparadas para aprovechar las oportunidades que surjan de las turbulencias y empezar con ventaja sobre la competencia a medida que las nubes oscuras comiencen a dispersarse.