Los secretos de los superjefes

Kelly Blair

¿Qué tienen en común Ralph Lauren, Larry Ellison, Julian Robertson, Jay Chiat, Bill Walsh, George Lucas, Bob Noyce, Lorne Michaels y Mary Kay Ash?

No cabe duda de que todos son conocidos por su talento y su éxito —incluso legendarios— en sus respectivos campos. Todos tienen fama de innovadores que fueron pioneros en nuevos modelos de negocio, productos o servicios que crearon un valor de miles de millones de dólares. Pero hay una cosa que distingue a estos íconos empresariales de sus homólogos igualmente famosos: la habilidad de preparar talento. No solo crearon organizaciones, sino que identificaron, capacitaron y desarrollaron a una futura generación de líderes. Pertenecen a una categoría más allá de las superestrellas: superjefes.

Empecé a investigar este grupo de directivos hace una década, cuando observé un patrón curioso: si observa a los mejores de un sector determinado, a menudo descubrirá que hasta la mitad de ellos alguna vez trabajaron para el mismo líder conocido. En el fútbol profesional, 20 de los 32 entrenadores en jefe de la NFL se entrenaron con Bill Walsh de los San Francisco 49ers o con alguien de su árbol de entrenadores. En los fondos de cobertura, decenas de protegidos de Julian Robertson, el fundador de la firma de inversiones Tiger Management, se han convertido en los principales gestores de fondos. Y de 1994 a 2004, nueve de los 11 ejecutivos que trabajaron en estrecha colaboración con Larry Ellison en Oracle y dejaron la empresa sin jubilarse pasaron a ser directores ejecutivos, presidentes o directores de operaciones de otras empresas.

Con ganas de conocer los secretos de estos creadores de estrellas, revisé miles de artículos y libros y realicé más de 200 entrevistas para identificar 18 sujetos de estudio principales (definitivamente superjefes) y unas cuantas docenas de secundarios (probablemente superjefes). Luego busqué patrones (gustos, tendencias, comportamientos comunes), cualquier cosa que pudiera ayudar a explicar por qué estas personas eran capaces de impulsar no solo a sus empresas sino también a sus protegidos a alturas tan altas.

He descubierto que los superjefes comparten varios rasgos clave de personalidad. Suelen ser extremadamente seguros de sí mismos, competitivos e imaginativos. También actúan con integridad y no temen dejar que su yo auténtico brille.

Pero mucho más interesantes (y más importantes para la enseñanza) fueron las similitudes que vi en las «estrategias personales» que empleaban los superjefes. Su notable éxito como generadores de talentos no fue el resultado de un genio innato. Estos líderes siguen prácticas específicas a la hora de contratar y perfeccionar el talento, prácticas que el resto de nosotros podemos estudiar e incorporar a nuestros propios repertorios.

Contratación poco convencional

Los superjefes comienzan por buscar personas con un talento inusual, personas que sean capaces no solo de impulsar un negocio, sino de reescribir la definición misma del éxito. Como Lorne Michaels, productor desde hace mucho tiempo de Saturday Night Live, ha dicho: «Si mira alrededor de la habitación y piensa: ‘Dios, estas personas son asombrosas’, entonces probablemente esté en la habitación correcta». Así es como lo hacen él y los demás.

Céntrese en la inteligencia, la creatividad y la flexibilidad.

Los superjefes valoran estos tres atributos por encima de todos los demás. C. Ronald Blankenship y R. Scot Sellers, ambos protegidos del gurú inmobiliario Bill Sanders antes de que se convirtieran ellos mismos en directores ejecutivos de las principales compañías inmobiliarias, recuerdan cómo Sanders se jactaba de haber traído a tantas personas que eran «cuatro veces más inteligentes» que él. Insistiría en que si no iba a contratar a alguien bueno, no debería contratar a nadie en absoluto.

Los superjefes comienzan por buscar personas con un talento inusual.

Los superjefes quieren personas que puedan abordar los problemas desde nuevos ángulos, gestionar las sorpresas, aprender rápido y sobresalir en cualquier puesto. Norman Brinker, el innovador de la comida informal que fundó Steak and Ale, fue un buen ejemplo. Como recuerda Rick Berman, que trabajó con él antes de fundar una exitosa firma de cabildeo, a Brinker «no le gustaba contratar gente para jugar en primera base; solo quería contratar a un buen jugador de béisbol». Ese énfasis en la versatilidad ayudó a dar origen a una generación de los principales líderes de la industria de los restaurantes, incluidos los directores ejecutivos de Outback Steakhouse, P.F. Chang’s y Burger King.

Encuentre ganadores improbables.

Los superjefes tienen en cuenta las credenciales, por supuesto, pero también están dispuestos a arriesgarse con personas que carecen de experiencia en el sector o incluso de títulos universitarios. Según Marty Staff, que trabajó para Ralph Lauren antes de convertirse en CEO de Hugo Boss USA, Lauren nombró una vez a una modelo de pasarela la directora de diseño femenino «sin otra razón que la que parecía entender: se quedó con la ropa». En el gigante de la salud HCA, Tommy Frist a veces ponía incluso a los fisioterapeutas en el camino hacia la alta dirección, simplemente porque veía algo en ellos.

Como rechazan las nociones preconcebidas de cómo debe ser el talento, los superjefes suelen mostrar una mayor apertura hacia las mujeres y las minorías. Mary Kay Ash, de hecho, diseñó su empresa expresamente para empoderar a las mujeres, y organizó conferencias de ventas en las que el mensaje decía: «Si ella puede hacerlo, yo también» Walsh creó un programa de becas en la NFL para entrenadores de minorías, lo que dio a los participantes una entrada rápida a la liga y a sí mismo la oportunidad de aprovechar una nueva y enorme fuente de talento.

Los superjefes también suelen prescindir del proceso de entrevista convencional; en cambio, hacen preguntas inusuales o extravagantes o utilizan la observación como herramienta. Cuando Ralph Lauren se reunía con los candidatos a un puesto de trabajo, por ejemplo, les pedía que le explicaran qué llevaban puesto y por qué. Sanders invitaría a los posibles clientes a subir un pico de 7.000 pies en su rancho de Nuevo México con él y otros gerentes. «Aprendimos mucho sobre estos niños en las caminatas», recuerda Constance Moore, que trabajó para Sanders en Security Capital antes de convertirse en directora ejecutiva de BRE Properties. «Después, nos sentábamos todos y hablábamos de cada uno de ellos y decidíamos a cuáles queríamos pedir que se unieran».

Adapte el puesto o la organización para que se adapte al talento.

Los superjefes adaptan los puestos de trabajo y, a veces, incluso sus organizaciones a los nuevos empleados. Como entrenador asistente de los Cincinnati Bengals, Walsh tuvo que inventar una nueva ofensiva para permitir al mariscal de campo suplente sobresalir después de que una lesión derribara al titular del equipo. Como el segundo larguero tenía más precisión que fuerza de brazo, Walsh diseñó una estrategia inusual en torno a los pases cortos, que más tarde se conoció como ataque de la Costa Oeste (cuando Walsh estaba con los 49ers). Lorne Michaels deja que las ideas y habilidades de su conjunto den forma y remodelen constantemente sus contribuciones a Saturday Night Live. Los escritores a veces se convierten en artistas y los artistas o asistentes de dirección a veces se convierten en escritores. En Industrial Light & Magic, los empleados de George Lucas ni siquiera tenían descripciones de trabajo. Se les asignaron tareas en varios proyectos según lo que necesitaran y quién estuviera disponible. Todos estos ejemplos van en contra de las prácticas tradicionales de recursos humanos, pero reflejan una mentalidad innovadora que los superjefes aportan a prácticamente todo lo que hacen.

Acepte la pérdida de clientes.

Las personas inteligentes, creativas y flexibles tienden a tener carreras aceleradas. Puede que algunos quieran seguir adelante pronto. Eso está bien con los superjefes. Entienden que la calidad del talento de sus equipos es más importante que la estabilidad y consideran que la rotación es una oportunidad para encontrar nuevas estrellas. Tenga en cuenta la reacción del fundador de Discovery Communications, John Hendricks, cuando, en 1997, le pidieron a su segundo al mando, Richard Allen, que fuera el director de la división con fines de lucro de National Geographic. A Hendricks le hubiera encantado quedarse con Allen, pero nunca intentó detenerlo, y se dio cuenta de que prefería tener un amigo liderando a su rival que a cualquier otra persona. «Era un verdadero indicio de su generosidad de espíritu», afirma Allen.

Los tres tipos de superjefes

GLORIOSOS BASTARDOS
 
A estos superjefes les importa una cosa: ganar. Son los mejores pilotos, pero se dan cuenta de que, para obtener los mejores resultados, necesitan desarrollar a las mejores personas y equipos del mundo. Así que lo hacen.
 
EJEMPLOS: Larry Ellison, Michael Milken, Bonnie Fuller, Julian Robertson, Jay Chiat

CUIDADORES
 
Estos entrenadores y profesores son los que más se parecen a los mentores tradicionales. Se enorgullecen de traer a otros y se preocupan profundamente por el éxito de sus protegidos. Ayudan a las personas a lograr más de lo que creyeron posible.
 
EJEMPLOS: Mary Kay Ash, Bill Walsh, Michael Miles, Norman Brinker, Tommy Frist

ICONOCLASTAS
 
Estos ejecutivos suelen trabajar en campos creativos, donde su pasión decidida por su trabajo inspira a sus protegidos.
 
EJEMPLOS: Ralph Lauren, Alice Waters, George Lucas, Jon Stewart, Lorne Michaels, Robert Noyce

Amanda Edwards, Graham Bezant, Neilson Barnard/Getty Images

Este tipo de actitud tiene un payoff adicional: cuando se corra la voz de que las personas que trabajan para usted tienen éxito no solo en su organización sino fuera de ella, el mundo empezará a abrirse camino hacia su puerta. Los superjefes apenas necesitan contratar, porque su reputación les aporta un flujo continuo de talento.

Liderazgo práctico

Los superjefes también tienen una forma distinta de desarrollar a los empleados. Llévese a Larry Ellison. Su mayor punto fuerte, según uno de sus protegidos, es su habilidad «para hacer que personas excepcionales hagan lo imposible». He oído historias similares sobre otros superjefes. De ellos, se pueden extraer estos principios:

Establezca expectativas altas.

Los superjefes son optimistas en cuanto a lo que sus equipos pueden lograr. Exigen un rendimiento extraordinariamente alto; «lo perfecto es lo suficientemente bueno» capta su actitud. El legendario Bob Noyce, por ejemplo, «podría ser un capataz muy, muy duro», recuerda su colega cofundador de Intel, Gordon Moore. «Si estuviera preparado para el desafío, podría tener mucho éxito». Pero los superjefes van más allá de esforzarse por obtener resultados e inculcan una sensación de confianza y excepcionalismo en su gente. Michael Rubin, que era un joven miembro del Grupo Gráfico de Lucasfilm en la década de 1980, recuerda lo transformador que fue escuchar a Lucas hablar de su visión del cine digital y del papel que todos desempeñarían en él. «Lo escuché explicar cómo podría ser el futuro y me contagié de eso a los 22 años. Le creí. Y cambió mi carrera». Tom Carroll, ahora presidente del Grupo TBWA, hace una nota similar sobre el exjefe Chiat: «Jay dejó algo en la gente que le dificulta volver a ser normal. Una vez que lo sienta, no puede cambiarlo».

Sea un maestro.

Los superjefes delegan extremadamente eficazmente. Tras haber elegido a personas inteligentes, ambiciosas y adaptables y haberles ofrecido una visión, confían en que el equipo lo ejecutará. «Norman Brinker nos dio una autonomía increíble», explica Richard Frank, exdirector sénior de Steak and Ale que pasó a dirigir Chuck E. Cheese. «No cabe duda de que teníamos la capacidad de fallar». Sin embargo, los superjefes también siguen muy involucrados en los detalles de sus negocios y el trabajo de sus empleados. Tommy Frist, de HCA, piloto con licencia, llevaba a sus subordinados en su avión a eventos de la empresa y utilizaba el tiempo de vuelo para participar en lo que era casi un tutorial sobre algún aspecto de lo que estaban trabajando esas personas. Lo comparo con la relación maestro-aprendiz que se encuentra en un taller de artesanía tradicional. Al igual que los artesanos altamente cualificados, los superjefes dan a los protegidos una cantidad inusual de experiencia práctica, pero también supervisan su progreso, ofrecen instrucciones y comentarios intensos e intervienen para trabajar con ellos codo a codo cuando es necesario.

Incluso si la gente deja la organización, los superjefes siguen ofreciéndoles consejos.

Las enseñanzas de los superjefes se extienden también a las lecciones de liderazgo y vida. Frist asesoraría a los directivos sobre todo, desde fijar metas diarias hasta la importancia de hacer ejercicio para mantenerse alerta. El exdirector ejecutivo de Kraft, Michael Miles, enseñó a Luc Vandevelde, expresidente de Marks and Spencer y Carrefour, a recorrer una línea muy fina entre asociarse con los subordinados y microgestionarlos. Miles le aconsejó a Vandevelde que trabajara lo suficientemente de cerca con su gente como para «obtener habilidades», pero no tan de cerca como para «limitar las habilidades». «Nunca olvidaré esas palabras», explica Vandevelde. «Cambiaron profundamente mi enfoque de gestión, creando un entorno en el que las personas podían dar lo mejor de sí».

Fomente el crecimiento gradual.

Todos los superjefes que estudié ofrecían oportunidades de ascenso mucho más allá de las que se encuentran en las organizaciones tradicionales. En lugar de confiar únicamente en los «modelos de competencias» para guiar las decisiones de desarrollo y ascenso, personalizaron las trayectorias profesionales de los protegidos que habían demostrado su valía, con el objetivo de reducir drásticamente su aprendizaje y su crecimiento. Chase Coleman, discípulo de Julian Robertson, dice que a su exjefe «se le daba bien ofrecer una curva de aprendizaje pronunciada a las personas que sobresalieron en su primera tarea». De hecho, solo tres años después de que Coleman se uniera a Tiger Management como analista de tecnología, Robertson lo despidió con 25 millones de dólares para crear su propio fondo. Larry Ellison adoptó un enfoque similar, afirma Gary Bloom, exvicepresidente ejecutivo de Oracle que más tarde pasó a ser director ejecutivo de Veritas. «Una cosa en la que Oracle era increíblemente bueno era atribuir nuevas responsabilidades a las personas de forma continua», señala Bloom. Por ejemplo, Safra Catz fue directora ejecutiva en todo menos en el nombre durante una década antes de ser ascendida formalmente a codirectora ejecutiva (con Mark Hurd) en 2014.

Manténgase conectado.

Para los superjefes, asesorar a los protegidos es un compromiso a largo plazo. Incluso después de que alguien se mude de su organización, los superjefes siguen ofreciendo consejos, presentaciones personales y «membresía» en sus redes. El exdirector creativo Ken Segall dice que, aunque solo trabajó con Jay Chiat durante tres años a mediados de la década de 1990, tenía la costumbre de llamar a su exjefe cada vez que cambiaba de trabajo. «Normalmente, en dos o tres horas como máximo, me llamaban», recuerda Segall. «Él consultaría conmigo y me asesoraría. Era ese tipo de persona».

Mantener relaciones con exempleados prepara a los superjefes para todo tipo de oportunidades de seguimiento, como desarrollar asociaciones comerciales. Frist ayudó a muchos de los directivos que habían trabajado para él en HCA a crear empresas en el ámbito de la salud invirtiendo o convirtiéndose en clientes. Lorne Michaels también se destacó en esto, produciendo películas y programas de televisión con ex SNL protagonizada por Jimmy Fallon, Seth Meyers, Fred Armisen y Tina Fey.

Los superjefes emplean prácticas que los sitúan muy por encima incluso de los mejores jefes tradicionales. Buscan talentos de manera diferente y los contratan de formas inusuales. Crean grandes expectativas y se encargan de servir de «maestros» para los «aprendices» emergentes. Y lo aceptan cuando sus protegidos hacen cosas más grandes y mejores, asegurándose de mantenerse conectados.

Usted también puede acercarse a este ideal. No creo que necesite probar todos los movimientos del manual de estrategias a la vez. Experimente con uno o dos. Considere la posibilidad de solicitar puestos vacantes poco ortodoxos, buscando personas que puedan poseer habilidades inusuales. Recuerde que las personas son más eficaces cuando se sienten seguras de sí mismas y haga que su trabajo sea fortalecerlas. Entre en las trincheras más a menudo con los empleados de línea para que pueda obtener más información sobre sus talentos y desafíos particulares e impartirles sabiduría que los ayude a crecer. Busque oportunidades para delegar grandes responsabilidades incluso a los miembros más jóvenes del equipo.

Siguiendo el manual de los superjefes, todos podemos mejorar a la hora de fomentar el talento, crear fuerzas laborales con mejor rendimiento y, en última instancia, empresas e industrias más dinámicas y sostenibles.