Segundo al mando: El incomprendido papel del director de operaciones

Cuando Larry Ellison, fundador y CEO de Oracle, y su director de operaciones, Ray Lane, se separaron en el año 2000, el acontecimiento inspiró el tipo de reportaje sin aliento que normalmente se reserva para los divorcios de celebridades. David Einstein, reportero de Forbes.com, se preguntó en la prensa: «¿Lane renunció o lo despidieron?» y ojalá tuviera «una idea de por qué el segundo plátano de Ellison en los últimos ocho años fue de repente limpiar su oficina». Poco después, CNET News.com intervino con lo siguiente: «La historia de la difícil situación de Lane en una de las empresas más poderosas de la tecnología es una historia de arrogancia, codicia, traición y revelación personal…» Los lectores se quedaron con dos acertijos que resolver. Primero: por qué Lane dejaba su puesto, dado lo que parecía ser una serie ininterrumpida de logros admirables. Y segundo: por qué el suceso estuvo envuelto en tanto drama. Los ejecutivos cambian de puesto todo el tiempo, pero la historia, con sus toques de intriga palaciega y enfrentamientos titánicos, era por sí misma cautivadora.

Para nosotros, fue otro ejemplo que sugería que la función del COO es, bueno, diferente. Nuestras investigaciones realizadas desde entonces han puesto un punto más fino en la diferencia. Gracias a conversaciones exhaustivas con docenas de ejecutivos que han ocupado el cargo y con directores ejecutivos que han trabajado con directores de operaciones, hemos obtenido información sobre un tema que los estudiosos de la organización han descuidado en gran medida. Nuestros descubrimientos arrojan luz no solo sobre las dramáticas rupturas de ejecutivos que aparecen de forma intermitente en los titulares, sino también sobre las experiencias exitosas de muchos directores de operaciones anónimos. En este artículo, compartimos los factores de éxito y fracaso que hemos identificado, así como nuestro análisis de cuestiones relacionadas, como: ¿Hay circunstancias en las que el segundo puesto sea particularmente útil? ¿Hay situaciones en las que inevitablemente produzca tensión y discordia?

Entender qué es lo que hace que un director de operaciones tenga éxito es vital, ya que la eficacia de los directores de operaciones (o clasifican a los ejecutivos de operaciones con el nombre que se les llame) es fundamental para la suerte de muchas empresas, y podría serlo para muchas más. Como sugeriremos, el segundo ejecutivo al mando es una función que, por derecho, debería prevalecer cada vez más. Se le impide hacerlo, tal vez, porque se entiende muy mal.

Un punto de referencia único

Cuando empieza a examinar a los COO como clase, una cosa queda clara de inmediato: casi no hay constantes. Personas de orígenes muy diferentes asumen el papel y triunfan en él. Esta variabilidad dificulta el estudio del trabajo; es difícil saber si está haciendo las inferencias adecuadas al comparar un COO con otro.

Los vendedores o vendedores que han desarrollado las herramientas de su profesión en una empresa normalmente pueden utilizarlas con ventaja en otra, incluso en un sector drásticamente diferente. Los ejecutivos financieros y de recursos humanos también estudian y practican la forma estándar de hacer las cosas. Pero es difícil discernir si un director de operaciones que ha tenido éxito en una empresa tiene lo que se necesita para ser director de operaciones en otra; las habilidades no son genéricas ni muy portátiles. Incluso dentro de una sola empresa, las cualificaciones adecuadas para el puesto de COO pueden cambiar. Maynard Webb, director de operaciones de eBay, nos describió la diferencia entre su formación tecnológica y la de su predecesor: «El primer director de operaciones, Brian Swette, tenía un trabajo que no se parecía en nada al mío… Brian era un tío de ventas y marketing. Hizo que las unidades de negocio dependieran directamente de él y no dedicó tiempo a ninguna de mis funciones».

Es difícil precisar los tipos de entornos en los que prosperan los directores de operaciones. Si bien existe la sensación general de que los directores de operaciones predominan en las empresas con un uso intensivo de operaciones, aparecen en todo tipo de empresas y en todos los sectores también aparecen empresas que no los tienen. Además, la misma organización puede operar a veces con un COO y otras sin él. Un estudio realizado en 2003 por Crist Associates, por ejemplo, mostró que solo el 17% de las empresas que ascendieron a un COO a CEO el año anterior habían reemplazado al COO.

«¿Preguntarse qué es lo que hace que un COO sea excelente?» es como preguntar: «¿Qué hace que un candidato sea excelente a la vicepresidencia de los Estados Unidos?»

Por último, no hay una descripción única y consensuada de lo que implica el trabajo ni siquiera de cómo se llama. A menudo, las empresas transfieren la responsabilidad de todas las áreas de operaciones al director de operaciones, lo que normalmente incluye la producción, el marketing y las ventas, y la investigación y el desarrollo. En algunas firmas, el trabajo consiste en ser el Sr. Inside para el Sr. Outside del CEO. En otros, la misión se centra en una necesidad empresarial específica. Por ejemplo, el verano pasado Microsoft cubrió el puesto vacante durante mucho tiempo de COO con Kevin Turner de Walmart. Al anunciar su nombramiento, la empresa declaró que se esperaba que Turner utilizara su experiencia en venta minorista para liderar los esfuerzos de Microsoft por hacer crecer el negocio de los productos de consumo. La encuesta más superficial sobre los diseños de los puestos de los COO muestra una disparidad real en los períodos de control, los derechos de decisión, las estructuras de información y similares.

¿Cómo puede un título adaptarse a tanta diversidad y seguir teniendo sentido? Responder a esa pregunta requiere un cambio de perspectiva. La clave está en el orientación del puesto. Mientras que otros puestos se definen principalmente en relación con el trabajo por realizar y la estructura de la organización, la función del director de operaciones se define en relación con el CEO como individuo.

Como veremos en la siguiente sección, esa relación puede adoptar varias formas. En muchos casos, el COO está ahí para ayudar a hacer realidad la visión del CEO. A veces, se espera que el COO haga que el CEO sea más eficaz o más completo. A menudo, el plan es que, en última instancia, el COO ocupe el lugar del CEO. Pero en todas estas construcciones, el CEO es la fuerza magnética con la que el COO debe alinearse. Esto hace que hacerse la pregunta «¿Qué es lo que hace que un COO sea excelente?» similar a preguntar: «¿Qué hace que un candidato sea excelente a la vicepresidencia de los Estados Unidos?» ¿Bautista del Sur? ¿Un experto en política exterior? ¿Un activista carismático? ¿Un centrista? Todo depende de la otra mitad de la ecuación, del nombre del billete. Esta es, entonces, la razón por la que los directores de operaciones siguen siendo misteriosos como clase: el papel es único desde el punto de vista estructural, estratégico, social y político, y extraordinariamente situacional.

Siete tipos de COO

Si la función de director de operaciones se define principalmente en relación con el CEO y no hay dos directores ejecutivos exactamente iguales, ¿significa eso que el puesto simplemente desafía toda definición? No del todo. Lo que quedó claro a lo largo de nuestra investigación es que las diferencias entre las funciones de los COO se deben a los diferentes motivos que impulsaron la creación del puesto en primer lugar. Resulta que hay siete razones básicas por las que las empresas deciden contratar a un director de operaciones, y estas dan lugar a siete funciones que los directores de operaciones pueden desempeñar frente a sus directores ejecutivos. Los lectores reconocerán que las siete razones no se excluyen mutuamente, aunque en esta presentación inicial las tratamos como tales.

El albacea.

Una de las funciones del COO es dirigir la ejecución de las estrategias desarrolladas por el equipo directivo superior. Se trata simplemente de una concesión a la complejidad y el alcance del trabajo del CEO en la actualidad, con sus numerosos compromisos externos. La gestión de grandes empresas, a menudo globales, a veces requiere dos pares de manos; en esos casos, el COO normalmente asume la responsabilidad de ofrecer resultados día a día, trimestre a trimestre.

Esta es la razón por la que el puesto de COO es casi omnipresente en las empresas que tienen un uso intensivo de sus operaciones, como las industrias de las aerolíneas y la automoción, así como en las organizaciones que operan en mercados hipercompetitivos y dinámicos, como las empresas de alta tecnología. En Seagate Technology, por ejemplo, el CEO Bill Watkins confía en el director de operaciones David Wickersham para mantener el rendimiento de la empresa al máximo. No es que a Watkins le falte una mentalidad de ejecución; de hecho, ascendió a su puesto tras sobresalir como COO del anterior CEO, Stephen Luczo. Sin embargo, las exigencias de gestionar un negocio de unidades de disco integradas verticalmente de 8 000 millones de dólares son sustanciales. Al contratar a un COO para que dirija y supervise las operaciones diarias, Seagate permite a Watkins centrarse en los desafíos estratégicos y a largo plazo a los que se enfrentará la empresa. El CEO Watkins está claramente orientado con la «cabeza arriba» a entender el éxito en el futuro, mientras que el COO Wickersham tiene la «cabeza agachada» y se centra en los detalles operativos necesarios para tener éxito en la actualidad.

El agente de cambio.

Al igual que hizo Microsoft cuando contrató a Kevin Turner, algunas empresas nombran a un COO para que dirija un imperativo estratégico específico, como un cambio de rumbo, un cambio organizativo importante o una expansión rápida planificada. Si bien el mandato no es tan amplio como la ejecución general de la estrategia, la magnitud del desafío exige que el director de operaciones del agente de cambio tenga un grado de autoridad incuestionable similar al de un director de operaciones ejecutor. De hecho, esto fue lo que llevó a Ray Lane a Oracle. Larry Ellison contrató a Lane en la consultora Booz Allen Hamilton y le encargó la tarea de dar un giro a las turbulentas organizaciones de ventas y marketing. En última instancia, sus esfuerzos contribuyeron a multiplicar por 10 las ventas, pasando de mil millones de dólares a más de 10 000 millones de dólares, y a triplicar los beneficios netos. Del mismo modo, el CEO de AirTran, Joe Leonard, contrató al COO Robert Fornaro para liderar un cambio drástico. La empresa, en palabras de Leonard, estaba «funcionando a base de humo» y necesitaba esfuerzos drásticos para evitar la quiebra.

El mentor.

Algunas empresas incorporan a un director de operaciones como mentor de un CEO joven o sin experiencia (a menudo un fundador). Una empresa empresarial en rápido crecimiento podría buscar un veterano del sector con experiencia, sabiduría y una red rica que pueda desarrollar tanto al CEO como a los negocios emergentes. Se podría plantear la hipótesis lógica de que, a medida que el CEO se desarrolle, esta función de COO podría desaparecer o reestructurarse en gran medida.

Según muchos informes, esto fue lo que llevó al joven Michael Dell a contratar a Mort Topfer en 1994. Dell crecía a un ritmo que amenazaba con adelantarse a la experiencia gerencial de su fundador. Michael Dell era lo suficientemente consciente de sí mismo como para reconocer que necesitaba la presencia de ejecutivos con experiencia, tanto para aprovechar la oportunidad del mercado como para acelerar su propio desarrollo como líder. Topfer tenía cincuenta años en ese momento y estaba completando una exitosa carrera en Motorola. Está claro que no aspiraba a convertirse en director ejecutivo de Dell; estaba allí para ayudar a Michael, de 29 años. Hemos visto acuerdos muy similares en Netscape, donde James Barksdale fue el mentor del cofundador Marc Andreessen, y en Google, donde contrataron a Eric Schmidt para apoyar a los cofundadores, Larry Page y Sergey Brin.

La otra mitad.

Una empresa puede contratar a un COO no como mentor, sino como contrapunto, para complementar la experiencia, el estilo, la base de conocimientos o las inclinaciones del CEO. Los observadores han visto las relaciones entre Bill Gates y dos de sus anteriores directores de operaciones, Jon Shirley y Michael Hallman, desde esta perspectiva. Jon Shirley, según un observador, proporcionó un «equilibrio tranquilo y modesto» al brillante y a menudo intimidante afecto de Gates. En esos casos, el puesto de COO no suele llevar a un puesto más alto, pero a veces sí. Cuando Ken Freeman, ahora director gerente de Kohlberg Kravis Roberts, era director ejecutivo de Quest Diagnostics, spin-off de Corning, buscó deliberadamente un heredero con habilidades diferentes a las suyas. Al final, contrató a Surya Mohapatra justo cuando Quest estaba cerrando un trato para adquirir otra gran empresa de pruebas. «Pensé que, en una empresa que pasaba de 1500 millones de dólares en ingresos a 3 200 millones de dólares», nos explicó, «sería útil tener a alguien cerca con una sólida experiencia en el cuidado de la salud, sobre todo teniendo en cuenta que yo había crecido en el negocio del vidrio».

El socio.

A veces, el CEO es simplemente el tipo de persona que mejor trabaja con un socio. Esto puede llevar a lo que se ha denominado un modelo de «dos en una caja» y es similar a lo que los autores David Heenan y Warren Bennis denominan «coliderazgo». De hecho, Heenan y Bennis sostienen que más empresas deberían crear y cultivar acuerdos de codirección. Pero probablemente sea cierto que, al igual que hay especialistas en dobles en el tenis, solo algunos ejecutivos son más efectivos cuando están en pareja. En cualquier caso, Michael Dell y Kevin Rollins, a quienes Dell presentó como COO en 1996, parecen operar de esta manera. Dell, como presidente, y Rollins, ahora como CEO, se comprometen a liderar la empresa juntos, incluso optando por «oficinas compartidas» en espacios de trabajo contiguos separados solo por una mampara de cristal.

El heredero aparente.

En muchos casos, la razón principal para crear un puesto de director de operaciones es preparar (o poner a prueba) al CEO electo de la empresa. El amplio ámbito del puesto permite al heredero aparente aprender toda la empresa: su negocio, su entorno y su gente. Los ejemplos recientes de empresas que utilizan el puesto de director de operaciones para desarrollar al sucesor del CEO incluyen Continental Airlines, donde el CEO Gordon Bethune (que originalmente se incorporó a la aerolínea como director de operaciones) pasó recientemente el relevo a su director de operaciones, Larry Kellner. Del mismo modo, poco después de que Rex Tillerson fuera nombrado número dos en Exxon, los observadores observaron que estaba cada vez más expuesto al público, un esfuerzo deliberado por facilitar su sucesión en el cargo de CEO Lee Raymond. Y cuando Norfolk Southern nombró a Charles Moorman segundo al mando, la empresa de transporte lo promocionó como el heredero y continuó con su declarada «práctica de elegir a un ejecutivo lo suficientemente joven como para dirigir la empresa durante al menos una década».

No cabe duda de que ser identificado como posible heredero no representa nada parecido a una garantía. Por un lado, un alto ejecutivo que, por lo demás, sería valioso, puede irse si el puesto más importante finalmente es para otra persona, o si no se le ofrece lo suficientemente pronto. Por otro lado, el desempeño del director de operaciones puede indicar que el título de heredero se otorgó de manera inapropiada o prematura. En los últimos años, hemos visto a varios directores de operaciones destacados que parecían estar yendo rápidamente a la oficina del CEO y, en cambio, dejar sus empresas; entre ellos se encuentran John Brock (Cadbury Schweppes), Mike Zafirovski (Motorola), John Walter (AT&T) y Robert Willumstad (Citigroup). Independientemente de si cada uno se fue porque lo ignoraron para el puesto de CEO, porque el momento no era el anunciado o porque encontró pastos más verdes, el plan de sucesión se desmoronó.

El MVP.

Por último, algunas empresas ofrecen el puesto de COO como ascenso a un ejecutivo que se considera demasiado valioso como para perderlo, especialmente para un competidor. Parece que este fue el caso en la filial Fox Entertainment Group de News Corporation. Hace poco anunció que su presidente y director de operaciones, Peter Chernin, había firmado un nuevo contrato de trabajo que impedía que se rumoreara que pasaría a ser rival de Disney. Del mismo modo, cuando McDonald’s reestructuró las funciones de sus presidentes de EE. UU. y Europa durante el verano de 2004, los analistas lo interpretaron como un esfuerzo por ahuyentar a los cazadores furtivos. Con esta estrategia, una organización puede tratar de cubrirse las espaldas sin identificar a un heredero específico o fijar un calendario para la sucesión en el liderazgo, en un esfuerzo por mantener a sus ejecutivos de alto potencial intrigados por lo que les depara el futuro si se mantienen en el cargo.

Lecciones esquivas

La verdad es que, como hemos dicho, las siete funciones no se excluyen mutuamente. Aunque es difícil imaginar a una sola persona con varios de estos sombreros a la vez, es muy posible que un El COO podría llevar dos de ellos a la vez. Sin embargo, entender las funciones con claridad y tener en cuenta sus diferencias revela algunas cosas con claridad.

En primer lugar, la tipología que hemos descrito facilita entender por qué los COO han sido difíciles de investigar en un sentido científico. Incluso cuando se han realizado estudios, a menudo es imposible extraer lecciones útiles de ellos. Por ejemplo, uno de los pocos exámenes empíricos del papel lo realizaron Donald Hambrick, de Penn State, y Albert Cannella, Jr., cuando estaban en Texas A&M. Como informaron en la edición de octubre de 2004 de Diario de gestión estratégica, una revisión de 10 años de datos sobre 400 empresas mostró que las empresas con una estructura de CEO-COO habían tenido un rendimiento inferior al de sus homólogas del sector. Es un hallazgo provocador, pero sus implicaciones están lejos de ser evidentes. ¿La culpa es de la propia estructura? ¿O contrataron a un COO para compensar a un CEO débil? Dicho de otra manera, ¿el COO es parte del problema o parte de la solución? Hambrick y Cannella ofrecieron ambas explicaciones y se podrían construir otras teorías. Nuestro trabajo sugiere que adivinar las respuestas de encuestas tan amplias es intrínsecamente difícil porque la naturaleza del puesto de COO es muy contextual.

En segundo lugar, conocer la variedad de funciones que desempeñan los directores de operaciones arroja luz sobre el fenómeno de la «desaparición del COO». Algunos observadores, contando los casos en que las empresas se niegan a cubrir los puestos vacantes de COO, han llegado a la conclusión de que el puesto se dirige a la extinción. Tras la partida de un COO, a menudo parece que sus funciones se han dividido entre los altos directivos sin grandes interrupciones. Cuando Steve Heyer dejó Coca-Cola, sus responsabilidades estaban dispersas de esta manera y el puesto no estaba cubierto. Cuando el director de operaciones Gary Daichendt dejó Nortel Networks (después de solo tres meses), sus tareas las asumió el entonces director ejecutivo, Bill Owens. Pero el puesto a menudo se restablece o se crea en una empresa que no lo utilizaba antes. En Microsoft, por ejemplo, los rumores sobre la muerte del puesto de COO resultaron ser exagerados. Aunque permaneció inactivo durante varios años tras la partida de Rick Belluzzo, se reactivó cuando contrataron a Kevin Turner.

Por último, la enorme variación en las funciones y responsabilidades del director de operaciones implica manifiestamente que no existe un conjunto estándar de atributos de «gran director de operaciones». Esto dificulta la búsqueda de los candidatos adecuados para los reclutadores ejecutivos (como puede atestiguar uno de los autores). Y lo que es más importante, obstaculiza a los directores ejecutivos y a las juntas directivas que deben elegir entre los candidatos. La existencia de siete funciones diferentes sugiere al menos siete conjuntos diferentes de atributos, además del requisito básico (e infinitamente variable) de que exista una química personal entre el COO y el CEO actual.

Los fundamentos del éxito

A pesar de que el puesto es tan contingente, hemos identificado algunos factores de éxito que surgieron de forma constante en nuestras entrevistas con ejecutivos en situaciones muy diferentes. El elemento más importante para el éxito de una pareja de directores ejecutivos y directores de operaciones, nos dimos cuenta rápidamente, es el nivel de confianza entre las dos personas. Hablar de confianza es casi un tópico, pero la vehemencia con la que los participantes de la investigación lo destacaron sugiere que lo consideran más crucial en este caso que en cualquier otra relación comercial. Wendell Weeks, que pasó de director de operaciones a director ejecutivo en Corning, se refirió a la necesidad de una «verdadera asociación, en todos los sentidos de la palabra». La confianza tiene que ser absoluta, dijo, «porque hay personas en la organización que siempre buscan abrir brechas si pueden». Otros ejecutivos utilizaron específicamente la metáfora de apoyarse el uno al otro. Al escuchar sus comentarios, nos acordamos del perspicaz artículo de Harry Levinson de 1993, «Entre el CEO y el COO», publicado en Academia de Directivos de Administración. En él, escribió: «La relación… está plagada de muchas complejidades psicológicas. Quizás sea la más difícil de todas las relaciones laborales organizacionales porque, más que otras, se trata de un acto de equilibrio en el umbral del poder». Levinson continuó explorando las disfunciones que pueden surgir en esas situaciones: rivalidades malsanas, actitud defensiva, exceso de control, rigidez, ideas erróneas y dudas.

¿Cómo pueden un par de ejecutivos superar esos peligros y desarrollar un nivel de confianza extraordinario? Una vez más, los temas consistentes de nuestras entrevistas sugieren la respuesta. El CEO debe estar seguro de que el COO comparte la visión, no busca el primer puesto y puede hacer su trabajo. Por el contrario, el COO debe asegurarse de que el CEO proporcionará todo lo que sea necesario para hacer el trabajo, no pondrá ningún obstáculo en el camino ni frustrará el avance profesional futuro. Exploremos esta cuestión con más detalle, planteándola en términos de lo que cada parte le debe a la otra.

Lo que el COO le debe al CEO

El verdadero respeto.

Como un director ejecutivo depende tanto del segundo al mando para lograr sus objetivos fundamentales, es esencial que el COO crea de todo corazón en el liderazgo estratégico del CEO. Los directores de operaciones, en virtud de su talento inherente y su posición organizativa, son muy visibles y poderosos. Si el COO no está alineado con la visión del CEO o no está convencido de que el CEO pueda encontrar el mejor camino a seguir, entonces ese teniente es capaz de hacer verdaderas travesuras. Dan Rosensweig, director de operaciones de Yahoo, nos describió las horas que dedicó a hablar con el CEO Terry Semel antes de unirse a la empresa. Rosensweig invirtió tiempo porque, según sus palabras, «tiene que estar en sintonía con el CEO. Si tiene una agenda diferente a la de él o la de ella, le fallará rotundamente a la empresa».

Un ego en jaque.

En las entrevistas que realizamos, especialmente aquellas con directores de operaciones, escuchamos repetidamente lo importante que es que los segundos al mando comprueben su ego en la puerta. Es un equilibrio difícil de lograr, dado que los directores de operaciones obviamente deben ser líderes seguros de sí mismos. «Hay que liderar mientras se sirve», subrayó el director de operaciones de eBay, Maynard Webb, e inmediatamente añadió: «Ha sido el trabajo más duro que he hecho en mi vida». Curiosamente, luego continuó con otra razón por la que el trabajo es duro: «No es tan inmediato con la gratificación como ninguno de los trabajos de línea que tenía. Cuando resuelve problemas de tecnología, por ejemplo, si el sitio está activo o no, es bastante blanco y negro y ve algunos de los resultados con bastante rapidez. Pero usted trabaja en las cosas a través de muchos más niveles como COO y los resultados llegan mucho más despacio». Parecen dos razones muy diferentes para que un trabajo sea duro, pero sospechamos que pueden estar entrelazadas. A menudo, los resultados llegan más despacio y, a menudo, llegan de una manera que hace que sea más difícil discernir su atribución adecuada. En cualquier caso, el COO no está necesariamente en la cola para recibir los elogios por su trabajo bien hecho.

Con la vista puesta en la ejecución.

En la década de 1990, la gente de las organizaciones aprendió en broma una frase de la serie de televisión Star Trek: La próxima generación . En él, el capitán de la nave estelar Jean-Luc Picard, una vez decidido el curso de acción, simplemente daba instrucciones a su tripulación para que «lo hiciera». Los directores ejecutivos en general no pueden salirse con la suya, pero en la medida en que se centran en la estrategia, confían en los directores de operaciones para supervisar gran parte de la implementación. Deben poder confiar en que pueden darse el lujo de abordar cuestiones a largo plazo y con un panorama más amplio, ya que su segundo al mando se centrará en el aquí y el ahora. Incluso los directores de operaciones que no desempeñan principalmente el papel de ejecutores deberían tener una mentalidad de ejecución y un sesgo hacia la acción.

Habilidades de entrenamiento y coordinación.

Un COO debe poder dirigir y asesorar a otras personas en toda la empresa. Steven Reinemund, ahora presidente y director ejecutivo de PepsiCo, nos dio su opinión sobre el desafío. Lo ascendieron a COO después de haber dirigido una unidad de negocio y, nos dijo: «Tuve que pensar detenidamente si realmente quería dejar de dirigir el día a día de la empresa a un puesto en el que entrenara y coordinara». Ser presidente de división, explicó, «es un trabajo práctico. Puede moldear la estrategia; puede dirigir los esfuerzos todos los días. Tiene a las personas funcionales con las que trabaja y ese equipo cumple una misión, y es una experiencia emocionante». El puesto de COO, por el contrario, requiere una persona que «pueda dejar el día a día, dirigir y dirigir una empresa de forma práctica, y dirigir, enseñar y capacitar a otros». Una vez más, independientemente de cuál de las siete funciones desempeñe un COO, el CEO debe poder confiar en que estas habilidades existen.

Lo que el CEO le debe al COO

Comunicación.

Los directores de operaciones con los que hablamos entendieron que ellos tenían la responsabilidad de adoptar la estrategia del CEO y trabajar para hacerla realidad. Pero nadie puede ejecutar un plan que no se comunique de forma clara y directa. Los directores ejecutivos tienen constantemente ideas nuevas con implicaciones operativas; deben tener el hábito de discutirlas con sus directores de operaciones sin demora. Ken Freeman nos contó cómo él y Surya Mohapatra mantuvieron activas las líneas de comunicación en Quest Diagnostics. «El domingo a las 16:00 pasó a ser el momento de mantener largas conversaciones… También nos veíamos en la oficina, por supuesto, pero allí estábamos corriendo por ahí trabajando en la integración de las empresas [fusionadas], impulsando el rendimiento de la empresa y haciendo que las cosas salieran adelante. Nos prestamos toda la atención por teléfono a partir de las 4:00, prácticamente todos los domingos durante cinco años». Otro director ejecutivo al que entrevistamos admitió un error temprano: situar la oficina de su nuevo director de operaciones en un edificio independiente, sin aprovechar así la rica comunicación que ofrece la proximidad física.

Derechos de decisión claros.

A una persona, los ejecutivos que entrevistamos hicieron hincapié en la necesidad de establecer líneas de demarcación explícitas y razonables entre las responsabilidades del CEO y del COO. Si bien no había consenso sobre qué debía formar parte exactamente de cada trabajo, todos estuvieron de acuerdo en que había que resolver el asunto al principio de la relación. Es mucho más fácil trazar los límites cuando las dos personas tienen claramente competencias complementarias y cada una de ellas se inclina naturalmente hacia diferentes áreas de especialización. Cuanto mayor sea la superposición de competencias, mayor será la probabilidad de que el COO piense (quizás con precisión) que el CEO está microgestionando y cuestionando las decisiones. Este comportamiento por parte del CEO le comunica al COO una falta de confianza que probablemente genere fricciones en la relación. Cuando le planteamos este punto a Bob Herbold, otro exdirector de operaciones de Microsoft, respondió: «Para mí, se trata de una cuestión clave. La forma en que se resuelve es que las personas —mediante prueba y error, así como a través de las discusiones— descubran quién va a hacer qué y quién tiene que comprobar con quién en las decisiones clave… Hay que acordar la forma en que la pareja hará que eso suceda muy pronto en la relación».

Una cerradura en la puerta trasera.

Obviamente, la creación del puesto de director de operaciones añade un nivel de gestión; los ejecutivos que antes tenían acceso directo al CEO ahora tienen un intermediario al que dirigirse. Uno de los primeros desafíos del director de operaciones es desarrollar relaciones con sus subordinados directos que los desalienten de buscar acceso clandestino al CEO. Al mismo tiempo, el COO debe depender del CEO para bloquear los esfuerzos de quienes quieran eludir el puesto. Esto no quiere decir que el objetivo sea restringir el acceso al CEO. Ed Zander, ahora director ejecutivo de Motorola, anteriormente se desempeñó como director de operaciones de Sun Microsystems bajo la dirección de Scott McNealy. Zander dice que los dos dejaron claro que cualquiera de los subordinados directos del director de operaciones tenía derecho a ir a McNealy para hablar de cosas. Pero se siguieron respetando las líneas de responsabilidad. «Una cosa que Scott hizo muy bien fue no debilitarme nunca», nos dijo Zander. «Siempre respaldó todas mis decisiones. Escuchaba a la gente, pero luego me los enviaba».

Los directores ejecutivos tienen constantemente ideas nuevas con implicaciones operativas; deben tener el hábito de discutirlas con sus directores de operaciones sin demora.

Varias de las personas que entrevistamos observaron la cantidad de disciplina personal que se necesita por parte del CEO para mantener este tipo de línea. «Llevo un tiempo trabajando para cerrar la puerta trasera con clavos», nos dijo Webb, director de operaciones de eBay. «Creo que es algo muy, muy duro de hacer, especialmente cuando hay un CEO al que le encanta participar en la resolución de problemas y quiere ayudar. Creo que lo que tiene que hacer en ese caso es permitir, no controlar, la comunicación y ser transparente».

Un foco compartido.

Sin excepción, los directores de operaciones que entrevistamos aceptaron el hecho de que su trabajo consistía en hacer que el CEO tuviera éxito y que, al hacerlo, en muchos sentidos, hacían que sus propias contribuciones fueran menos visibles. Pero, especialmente para los directores de operaciones que aspiran al puesto más importante, eso crea un dilema. Jim Donald, presidente y director ejecutivo de Starbucks, señaló que lo que lleve a los ejecutivos al puesto de presidente y director de operaciones «no necesariamente les hará merecedores del puesto de CEO. Una vez que ocupe el puesto de COO, tiene que… ampliar la red de cosas que hace. Tiene que trabajar con la junta, trabajar con el CEO y trabajar para que los demás tengan éxito».

Es responsabilidad del CEO asegurarse de que este desarrollo se lleve a cabo y compartir el centro de atención siempre que sea apropiado. Si el CEO no es deliberado al respecto, la junta no tendrá motivos para dejarse impresionar por el número dos, que en última instancia podría resultar impromovible. Kevin Sharer, que fue director de operaciones en Amgen antes de convertirse en CEO, hace mucho hincapié en este punto. Nos dijo que el éxito de la relación entre el CEO y el director de operaciones depende «en un 75% de las cosas que haga el CEO». Nos formuló esas cosas como una serie de preguntas importantes:

• ¿El CEO le da al número dos una autoridad real, una verdadera responsabilidad operativa, un poder que es real, un poder que el resto de la empresa considera real?
• En segundo lugar, ¿el número uno realmente alienta y deja que la persona número dos tenga su propia voz en las reuniones de la junta directiva y en las revisiones operativas?
• En tercer lugar, ¿el CEO imparte formación, asesoramiento y realmente ve el éxito del número dos como parte del éxito de la empresa?

¿Un papel en auge?

Pregúntele a cualquiera que haya trabajado como director de operaciones o junto a él; el trabajo es exigente. Ahora sabemos que también es único. Quizás por eso COO es el único título de alta dirección al que no hay ninguna revista dedicada. Es una observación trivial, pero quizás reveladora; el conjunto común de cuestiones e intereses que eso implicaría simplemente no existe.

¿Es un papel en el declive? Algunos observadores, como hemos dicho, sin duda piensan que sí. El estudio de Hambrick y Cannella, por ejemplo, reveló una disminución del 22% en 10 años en el número de firmas cuyos ejecutivos ostentan ese título. Sin embargo, en los últimos años, empresas de una amplia gama de sectores han anunciado nuevos directores de operaciones, como Microsoft, RadioShack, Airbus, Allstate, la filial estadounidense de KPMG, Alcatel, Chiron, Nissan, BellSouth, Comcast, Eli Lilly, Apple y Medtronic.

Podemos argumentar fácilmente que hay una creciente necesidad para el puesto . En primer lugar, considere el alcance cada vez mayor de las funciones del director ejecutivo. Hoy en día, tenemos empresas más grandes, con operaciones globales en expansión y que buscan adquisiciones agresivamente. A los directores ejecutivos se les pide que sean figuras públicas y que se comuniquen con muchas circunscripciones al mismo tiempo que las organizaciones cada vez más democráticas y basadas en el conocimiento les obligan a dedicar mucho tiempo a hacer campaña interna por cualquier cambio que esperen lograr. En segundo lugar, las empresas son cada vez más deliberadas con respecto a la planificación de la sucesión. Las juntas directivas están deseosas de identificar y preparar a los herederos y, a menudo, consideran que el título de COO es un paso útil en el proceso. Por último, la fácil movilidad de los mejores talentos significa que las empresas deben encontrar formas de retener a sus ejecutivos más valiosos que no son directores ejecutivos. El título de COO puede ser eficaz para evitar la pasión por los viajes.

A la luz de estas tendencias, sorprende que los directores de operaciones no sean más comunes. Sospechamos que lo serían si hubiera menos variabilidad y confusión en torno a la función. Los miembros de la junta no están seguros de cuándo el puesto añadirá valor. Los reclutadores no tienen una piscina obvia a la que recurrir. Los directores ejecutivos no saben en quién confiar. Los posibles directores de operaciones no saben si el trabajo es adecuado para ellos. Por eso es vital basarse en el trabajo que hemos descrito aquí. A medida que sigamos desmitificando el papel del COO, más empresas se beneficiarán de un liderazgo más eficaz.