Escaneando la periferia

Entre 2001 y 2004, Mattel perdió el 20% de su participación en el segmento mundial de muñecas de moda a manos de rivales más pequeños, como MGA Entertainment, creadora de una nueva y moderna línea de muñecas llamada Bratz. MGA reconoció lo que Mattel no había logrado: que las preadolescentes se estaban volviendo más sofisticadas y madurando más rápido. A edades más tempranas, estaban superando a Barbie y preferían cada vez más las muñecas que se parecían a sus hermanos adolescentes y a las estrellas del pop a las que idolatraban. A medida que el mercado objetivo de Barbie se redujo de niñas de tres a 11 años a niñas de unos tres a cinco años, la línea Bratz irrumpió rápidamente en la aparentemente inexpugnable franquicia de Mattel. Mattel finalmente tomó medidas para rescatar la decadente suerte de Barbie, lanzando una extensión de marca llamada My Scene dirigida a niñas mayores y una línea de muñecas modernas llamadas Flavas para competir de frente con Bratz. Pero el daño ya estaba hecho. Barbie, reina de las muñecas durante más de 40 años, perdió una quinta parte de su reino casi de la noche a la mañana, y Mattel no lo vio venir.

Las empresas suelen enfrentarse a cambios demográficos, nuevos rivales, nuevas tecnologías, nuevas regulaciones y otros cambios ambientales que parecen provenir de la izquierda. ¿Cómo pueden ver estos cambios antes y capitalizarlos como lo hizo MGA Entertainment? ¿Cómo pueden evitar que los tomen por sorpresa como lo fue Mattel? Los desafíos a los que se enfrentan empresas como Mattel suelen empezar como señales débiles en la periferia, la zona borrosa en el límite de la visión de una organización. Al igual que ocurre con la visión periférica humana, estas señales son difíciles de ver e interpretar, pero pueden ser vitales para el éxito o la supervivencia.

Los gerentes están acostumbrados a interpretar los datos que tienen ante sí, pero también tienen que ser capaces de reconocer cuando falta una parte del panorama, para responder a la pregunta: «¿Qué es lo que no sabemos que puede importar?» Basándonos en la investigación en estrategia, organización y teoría de decisiones y otras disciplinas, así como en nuestro estudio de una década sobre las tecnologías emergentes en el Centro Mack de Innovación Tecnológica de Wharton y en nuestro trabajo con organizaciones de todo el mundo, hemos desarrollado un «examen ocular estratégico». Sirve como herramienta de diagnóstico para evaluar y agudizar la visión periférica de las empresas. Hemos hecho el examen a altos ejecutivos de más de 150 empresas de todo el mundo y hemos realizado consultas con empresas de todos los sectores (incluidos equipos agrícolas, medios de comunicación, energía y software) para ayudarlas a centrarse en la periferia.

Como muestra este artículo, mejorar la visión periférica comienza por hacer las preguntas correctas.

Definición del alcance

¿Qué tan buena tiene que ser la visión periférica de una empresa? Para muchas empresas, el status quo no es suficiente. Nuestra encuesta a altos directivos de todo el mundo reveló que el 81% percibía que su necesidad futura de visión periférica sería superior a su capacidad actual. Una encuesta a 140 estrategas corporativos realizada por la Academia de Inteligencia Competitiva Fuld-Gilad-Herring reveló que dos tercios habían sido sorprendidos por tantos como tres eventos competitivos de alto impacto en los últimos cinco años. Además, el 97% de los encuestados dijeron que sus empresas carecían de un sistema de alerta temprana.

Sin embargo, esto no significa que todas las empresas necesiten aumentar su vigilancia de la periferia. Es importante hacer coincidir la capacidad con la necesidad. Las empresas en entornos complejos y que cambian rápidamente requieren una visión periférica bien desarrollada; las que se encuentran en entornos relativamente simples y estables tienen menos necesidad. De hecho, las empresas que tienen demasiada visión periférica pueden acabar siendo neuróticas y desperdiciando recursos al centrarse en señales sin importancia. (Para evaluar las necesidades y la capacidad de su empresa en materia de visión periférica, consulte la exposición «¿Cómo está su visión periférica? Un examen ocular estratégico».)

¿Cómo está su visión periférica? Un examen ocular estratégico

Que su organización necesite una mejor visión periférica depende de su capacidad actual, así como de su estrategia, la naturaleza de su empresa y su entorno industrial. El

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Una vez que una organización haya definido el alcance de la visión periférica que necesita, debe determinar cómo escanear dentro de este campo de visión. ¿Cuáles son las preguntas que debe abordar?

Hacer las preguntas correctas

Cuando una empresa examina sus principales áreas de interés, sus preguntas son específicas y las respuestas precisas: ¿Cuál es nuestra cuota de mercado? ¿Cuáles son nuestros beneficios? ¿Han aumentado nuestros volúmenes de ventas? ¿Cuál es nuestra rotación de empleados? ¿Qué están haciendo nuestros rivales?

Organizar para escanear

¿De quién es el trabajo hacer preguntas sobre la periferia? En muchas organizaciones, la periferia es responsabilidad de todos y de nadie. Hay varias formas en las que las

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Pero las preguntas que se utilizan para examinar la periferia tienen que ser mucho más abiertas y las respuestas mucho menos precisas. Por ejemplo, como parte del proceso estratégico de Johnson & Johnson, el comité ejecutivo de la organización y los miembros de un grupo de trabajo estratégico se preguntaron: ¿Cuál será la demografía de 2010? ¿Qué aspecto tendrá un consultorio médico típico? ¿Qué papel desempeñarán los gobiernos? ¿Qué papel desempeñarán los jugadores?

Las siguientes preguntas pueden ayudar a guiar los escasos recursos de escaneo hacia los lugares con más probabilidades de revelar oportunidades o amenazas ocultas. Las preguntas, evaluadas en más de 50 sesiones de desarrollo de estrategias y autopsias de estrategias en todo el mundo, se organizan en torno al pasado, el presente y el futuro. Ha demostrado ser una forma natural y completa de cubrir el vasto terreno.

Aprender del pasado.

Si bien el pasado puede no ser el indicador más fiable del futuro, puede señalar puntos ciegos en su empresa o sector, así como lecciones de otros sectores. Los que no aprendan estas lecciones tardarán en ver las oportunidades y amenazas futuras.

¿Cuáles han sido nuestros puntos ciegos del pasado? ¿Qué pasa en estas áreas ahora?

Comience hace unas décadas y enumere sistemáticamente todos los cambios sociales, tecnológicos, económicos, ambientales y políticos que se produjeron en su industria y sus alrededores. ¿Cuáles pasó por alto la dirección y tuvieron consecuencias importantes para la organización? El objetivo de esta elaboración de perfiles es comprobar qué tan bien ha respondido su empresa a los cambios externos (¿los estuvo por detrás, al tanto o por delante?) y para identificar los puntos ciegos persistentes en determinadas áreas. Tal vez estaba muy en sintonía con los cambios políticos, por ejemplo, pero se perdió repetidamente las principales novedades de la competencia.

Pensemos en la experiencia de DuPont en la década de 1990. A principios de la década, los ejecutivos de DuPont comenzaron a observar un inquietante patrón de lento crecimiento en sus negocios, en los viejos e incondicionales, como el poliéster Dacron, y en los negocios más nuevos, como las resinas de ingeniería de nailon. A medida que las ventas disminuían y la competencia se intensificaba, grandes segmentos de los mercados de estas empresas no estaban dispuestos a pagar un precio superior por los productos de calidad superior de DuPont. Cada una de las empresas de DuPont decidió, de forma independiente, centrarse en las gamas altas más rentables de sus mercados, cediendo los mercados de precios bajos a los nuevos rivales que salían de la periferia. Estos participantes de gama baja pudieron aprovechar el aumento del volumen en costes cada vez más bajos.

La miopía sistémica de DuPont sobre la importancia de los competidores de gama baja y las consiguientes retiradas estratégicas de los mercados provocaron una disminución de la utilización de la capacidad y un aumento de los costes unitarios. Esto, a su vez, hizo que la empresa fuera aún más vulnerable a la competencia de precios bajos. Para aprender del pasado y prepararse mejor para nuevos ataques desde abajo, un grupo de directores de empresa se reunió para evaluar esta nueva amenaza y las respuestas exitosas e infructuosas de la empresa. A medida que comprendieron la amenaza y por qué las distintas unidades de negocio la habían pasado por alto, desarrollaron procesos para anticipar pronto las amenazas competitivas de gama baja y desarrollar estrategias preventivas. Este grupo de directivos se convirtió en el núcleo de una red de aprendizaje en toda la organización que pasó a identificar y eliminar las causas fundamentales del punto ciego colectivo de la empresa.

¿Hay alguna analogía instructiva de otra industria?

Encuentre una situación industrial o de mercado análoga en la que las empresas hayan sido sorprendidas desde la periferia o hayan aprovechado una oportunidad emergente. Pensemos en la nanotecnología. Esta tecnología emergente ha demostrado ser muy prometedora, al igual que los alimentos modificados genéticamente en Europa antes de que los activistas avivaran los temores de los consumidores y los minoristas comenzaran a resistirse. ¿Qué pueden aprender los desarrolladores de nanotecnología de la debacle de los OGM (organismos modificados genéticamente)? Las posibles cuestiones sociales, legislativas y éticas que plantea la nanotecnología tienen algunas similitudes con las que han plagado a los OGM.

Los estudios preliminares de toxicidad, por ejemplo, ya han dado la alarma sobre los posibles peligros para la salud de las nanopartículas. Es más, el posible uso de sensores y trazadores basados en la nanotecnología para el etiquetado de los alimentos plantea problemas de privacidad. Y los desarrolladores de nanotecnología son grandes firmas globales cuyos motivos suelen considerarse con recelo, un hecho que podrían aprovechar los activistas que traten de atraer la atención de los medios de comunicación y su financiación. Por último, no hay normas uniformes que regulen la liberación y el control de los nanomateriales, lo que podría fomentar el escrutinio y la supervisión reglamentaria.

La oposición a los OGM se arraigó en gran parte porque el público podía imaginarse fácilmente los peligros de los OGM, pero no veía los beneficios claros de la tecnología. De ello se deduce que si la industria nanotecnológica espera que los consumidores acepten los riesgos, también debe demostrar beneficios tangibles. ¿Hay analogías con la introducción de otras tecnologías controvertidas, como la energía nuclear, que también puedan ser instructivas para la nanotecnología? ¿Hay analogías con las tecnologías que tuvieron más éxito, como las revoluciones de la biotecnología y los ordenadores? Buscar las analogías adecuadas ayuda a los directivos a ver sus situaciones desde nuevos lentes y puede revelar riesgos y oportunidades inexplorados.

¿Quién en su sector es experto en captar las señales débiles y actuar en consecuencia antes que los demás?

Si una organización de su sector ha hecho un buen trabajo en repetidas ocasiones al detectar las señales de la periferia y actuar ante ellas antes que otras, tal vez quiera emular algunas de sus prácticas. ¿Su competidor tuvo éxito porque algunos líderes clave hicieron las preguntas correctas o el sistema de gestión del conocimiento de la organización señaló casos inusuales? Por ejemplo, Anheuser-Busch fue uno de los pioneros en la categoría de productos bajos en carbohidratos y lanzó el Michelob Ultra en septiembre de 2002. Rápidamente se convirtió en líder y se hizo con el 5,7% del mercado de cervezas ligeras en marzo de 2004. La empresa se sumó pronto a esta ola y aprovechó el auge de la tendencia baja en carbohidratos. Coors, por el contrario, no participó hasta marzo de 2004, cuando Michelob Ultra comenzó a reducir las acciones de Coors Light, 18 meses por detrás de Anheuser-Busch. La nueva marca Coors, Aspen Edge, llegó muy poco y demasiado tarde, a pesar de la inversión de 30 millones de dólares de la empresa en el lanzamiento. Las ventas alcanzaron un máximo de solo el 0,4% del mercado de la cerveza en julio de 2004 antes de caer.

¿Qué vio Anheuser-Busch que Coors no vio? Aunque el concepto de cervezas ligeras existe desde hace décadas (Anheuser-Busch comenzó a considerar las cervezas con bajo contenido calórico a principios de la década de 1960), un estudio empresarial realizado en la década de 1980 mostró que a los consumidores les interesaría una cerveza «más sana». A lo largo de los años, la empresa habló de diversas formas de crear un producto de este tipo, incluida la adición de vitaminas. Así que cuando surgió la tendencia de las bajas en carbohidratos, las bases que Anheuser-Busch ya estaba haciendo le permitieron captar la señal de lo bajo en carbohidratos en un momento en que otras cerveceras promocionaban sus asociaciones de marcas de cerveza.

La evaluación comparativa con el pasado es, en el mejor de los casos, un punto de partida, una forma de ponerse al día y reducir su vulnerabilidad a las sorpresas. Pero para sacar realmente provecho de la periferia en un sentido competitivo, también tendrá que examinar el presente y el futuro.

Examinando el presente.

Las investigaciones muestran que filtramos e ignoramos grandes cantidades de información que llegan a nuestros sentidos. Si bien este filtrado a menudo nos sirve bien al eliminar el desorden de estímulos irrelevantes, también puede excluir información esencial de nuestra percepción. Las siguientes preguntas le ayudarán a centrarse en la información importante que puede que esté pasando por alto al evaluar su entorno.

¿Qué señales importantes está racionalizando?

Casi todas las sorpresas tienen antecedentes visibles. Sin embargo, las personas tienen una fuerte tendencia a ignorar las señales de advertencia que contradicen sus ideas preconcebidas. Esa racionalización puede haber retrasado el reconocimiento por parte de Mattel de la amenaza de la línea Bratz; es posible que la empresa creyera que su franquicia de Barbie era invulnerable. Del mismo modo, Coors tardó en reaccionar ante la revolución de las dietas bajas en carbohidratos porque no tuvo en cuenta que una tendencia dietética podría ser importante en la industria de las bebidas alcohólicas. Y la suposición de que la caída del aislamiento de espuma no representaba una amenaza grave para el transbordador espacial —una actitud que la Junta de Investigación de Accidentes de Columbia denominó «normalización de la desviación» — lamentablemente tuvo resultados catastróficos.

Al evaluar el entorno actual, los gerentes deben separar las señales del ruido. No les resulta práctico evaluar cada señal débil y no existe una fórmula sencilla para agudizar la intuición. Pero los directivos deberían considerar la idea de que están pasando por alto señales importantes, buscar información sobre esas señales en toda la organización y tomar decisiones importantes sobre el grado de atención que exigen las señales. Los directivos deberían invitar a los empleados y altos ejecutivos, así como a personas ajenas a la empresa que puedan ofrecer perspectivas relevantes (como socios de canal, proveedores y expertos del sector) a identificar las señales que puedan merecer una mayor atención. (Por ejemplo, el ascenso del libro de dietas de Atkins en la lista de los más vendidos podría haber sido una señal que los empleados de Coors u otras personas podrían haber llamado la atención de la dirección). Se debe hacer hincapié en los avances que estén fuera de la principal área de enfoque de la organización, pero que puedan amenazar la esencia.

Pero, ¿cómo identifica las señales importantes? Hemos descubierto una buena forma de seleccionar una señal y acelerar su desarrollo mediante la planificación de escenarios u otras técnicas de mapeo futuro. Por ejemplo, utilizamos un proceso de planificación de escenarios en el negocio de los servicios funerarios para identificar sistemáticamente una variedad de señales débiles que podrían transformar el negocio. Este sector, que consiste en pequeñas funerarias locales y entidades corporativas que operan cientos de funerarias en todo el país, se enfrenta a un gran número de incertidumbres. Ha habido un aumento de la cremación, un cambio del luto a la celebración de la vida, una participación más remota en los servicios a través de vídeo o Internet y una tendencia a separar los servicios (como la visualización de los ataúdes y el entierro) con precios diferentes para los componentes. Las implicaciones del cambio hacia la celebración de la vida, por ejemplo, podrían cambiar el papel de un director de funeraria de alguien que dirige un servicio funerario convencional para alguien que facilita una ceremonia muy personalizada.

Aunque los directores de funerarias seguramente conocen los monumentos conmemorativos de las celebraciones de la vida, es fácil entender cómo un profesional cuyo modelo mental de negocio supone que las actividades funerarias giran en torno al luto podría racionalizar esta débil señal. Para identificar las señales relevantes, la Asociación Nacional de Directores de Funerarias invitó a unas 80 personas a dedicar dos días a un taller de creación de escenarios para mapear las tendencias e incertidumbres de sus negocios. A continuación, se pidió a los participantes que examinaran qué combinaciones de estas tendencias y cambios podrían alterar el campo de juego. Las combinaciones variaban según la región y el mercado, pero cada director de funeraria se quedó con una lista clara de señales que monitorear en su localidad. Como resultado de este ejercicio, por ejemplo, el director de un grupo de funerarias creó un nuevo «centro de vida familiar», diseñado para ofrecer servicios conmemorativos más personalizados. Integró un televisor de pantalla plana de 50 pulgadas para mostrar fotos y vídeos durante el servicio y una transmisión de vídeo en directo a través de la Web para que los participantes remotos pudieran ver y enviar comentarios por correo electrónico en tiempo real desde cualquier parte del mundo. La funeraria también contrató a un organizador de eventos para ofrecer servicios conmemorativos personalizados.

¿Qué le quieren decir sus inconformistas y valores atípicos?

La mayoría de las organizaciones tienen empleados inconformistas con información sobre la periferia, pero rara vez recurren a estas personas. Encuentre personas informadas, internas o externas, que rechacen la sabiduría convencional sobre sus negocios. Tal vez no estén contentos de forma congénita con la dirección del negocio, o tal vez sean valores atípicos con talento con conocimientos sobre nuevos clientes y tecnologías que les dan una idea para un nuevo negocio. ¿Qué vientos cambiantes sienten que falta al resto de la organización? Como señala Andy Grove en su libro Solo los paranoicos sobreviven, estos inconformistas suelen tener dificultades para explicar sus sentimientos viscerales a la alta dirección, que normalmente es la última en enterarse.

La mayoría de las organizaciones tienen empleados inconformistas con información sobre la periferia, pero rara vez se recurre a estas personas.

También es fundamental hablar con las bases y escuchar atentamente lo que dicen los empleados. La sabiduría no siempre fluye de arriba hacia abajo, por lo que también es importante escuchar las señales débiles de la organización. Los líderes eficaces tienen amplias redes internas y externas. Algunos directores ejecutivos, por ejemplo, programan reuniones periódicas con los empleados de varios niveles por debajo de ellos, específicamente para escuchar las señales débiles.

Piense en cómo el fabricante de medicamentos Organon reconoció el potencial de un nuevo antidepresivo. Los ensayos clínicos del nuevo antihistamínico de la empresa no demostraron su eficacia como tratamiento para la fiebre del heno y otras alergias. Pero una secretaria que ayudaba a administrar las pruebas observó que algunos de los voluntarios estaban particularmente alegres. El secretario señaló a la atención de los directivos que participaron en el juicio esta débil señal, que habría permanecido aislada en la periferia de muchas organizaciones, quienes reconocieron su posible importancia. Gracias al azar y a más investigaciones, la empresa descubrió que este nuevo fármaco era, de hecho, un tratamiento eficaz para la depresión. Organon desarrolló el fármaco con éxito y, en 1974, lo comercializó como Tolvon.

Hay muchos otros ejemplos de descubrimientos accidentales de fármacos en la industria farmacéutica, desde la penicilina de Alexander Fleming hasta el Viagra de Pfizer. Curiosamente, Fleming descubrió el moho de la penicilina en 1928, pero no comprendió del todo su significado. No fue hasta 1938, cuando el patólogo de la Universidad de Oxford Howard Florey encontró el artículo de Fleming, que se apreció el verdadero valor de la penicilina. Y pasaron otros tres años antes de que el equipo de Florey realizara las pruebas en humanos que revelaron el asombroso poder terapéutico de la penicilina. La débil señal que captó Fleming quedó sin explotar durante más de una década.

¿Qué piensan realmente los clientes y la competencia de periféricos?

La mayoría de los directivos piensan que tienen un buen control de la realidad de sus mercados, pero normalmente se centran en su base de clientes actual y no en el grupo más amplio de todos los clientes potenciales. Naturalmente, están especialmente atentos a los clientes que más contribuyen a las ganancias actuales.

Pero hay mucho que aprender de los que se quejan y de los desertores. Ambos grupos expresan, aunque de diferentes maneras, que usted no satisface sus necesidades. Pregúntese por qué pierde clientes. Esta es una fuente fértil de información sobre la periferia, ya que la mayoría de las empresas sufren entre un 12 y un 18% de «abandono» o deserciones cada año.

Los informes sobre la pérdida de ventas y las autopsias de los contratos ganados por la competencia pueden resultar reveladores, pero solo si los que se dedican a la patología están dispuestos a ahondar y compartir lo que ha aprendido. Las organizaciones también deben animar a las personas de contacto con los clientes a compartir información sobre la insatisfacción de los clientes a partir de su interacción directa con el mercado. Las empresas también pueden obtener información sobre la insatisfacción de los clientes supervisando blogs, salas de chat y sitios web, como www.ihatemicrosoft.com, dedicados a la selección de un producto o una empresa. Al recorrer las salas de chat de Internet, por ejemplo, Procter & Gamble descubrió rumores sin fundamento en diciembre de 1998 de que su desodorante de telas Febreze era perjudicial para las mascotas. La empresa respondió de inmediato y recabó el apoyo de la Sociedad Estadounidense para la Prevención de la Crueldad contra los Animales y otras autoridades respetadas para disipar el rumor y evitar una reacción violenta de los consumidores a gran escala.

Al centrarse únicamente en sus rivales directos, las empresas pueden ocultar las amenazas menos inmediatas de la periferia. Industria tras industria, desde compañías aéreas y productos químicos hasta ordenadores centrales, las amenazas a largo plazo suelen provenir de las empresas que ofrecen productos o servicios más baratos en lugar de más sofisticados (como lo demuestra dramáticamente la experiencia de DuPont). La verdadera competencia para United Airlines, por ejemplo, demostraron ser los actores regionales, como Southwest, más que las otras compañías aéreas tradicionales, como American. Los operadores tradicionales deberían preguntarse qué productores de gama baja podrían entrar en sus mercados sensibles a los precios desde la periferia. Del mismo modo, los gerentes deberían preguntarse qué medidas amenazantes podrían estar tomando sus socios comerciales. ¿Se pueden integrar hacia adelante o hacia atrás?

Imaginando nuevos futuros.

Hacer preguntas sobre el pasado y el presente proporciona información crucial, pero solo una imagen parcial de lo que nos espera. Las siguientes preguntas se centran específicamente en el futuro y, por lo tanto, ofrecen más información sobre cómo escanear la periferia de forma eficaz en la actualidad.

¿Qué sorpresas futuras podrían perjudicarnos (o ayudarnos) realmente?

Empiece por preguntarse: ¿Qué sorpresas futuras podrían afectar a nuestro negocio de la misma manera que las sorpresas importantes del pasado? Por ejemplo, en los servicios financieros, ¿qué cambio sería tan importante como la introducción de las tarjetas de crédito o la derogación de la Glass-Steagall? Si se dedica a un negocio relacionado con la cocina casera, ¿qué inventos podrían rivalizar con la introducción de la nevera o el microondas?

A veces los directivos se imaginan un futuro idealizado para imaginarse las sorpresas que podrían originarlo. En la década de 1970, se les pidió a los investigadores de Bell Labs que imaginaran que todo el sistema de telefonía Bell había sido destruido. Luego se les retó a imaginarse el teléfono del futuro sin preocuparse por las restricciones o limitaciones actuales. Libres del pasado, el grupo ideó funciones como el correo de voz, el desvío de llamadas, la marcación automática y los comandos de voz. Aunque ahora damos por sentadas estas funciones, eran conceptos radicales en su época. Estas ideas iban mucho más allá de lo que AT&T sabía ofrecer, pero se convirtieron en la inspiración para desarrollar nuevas capacidades.

Los directivos también pueden revelar señales débiles preguntándose cómo atacarían sus propios negocios si entraran por primera vez en el mercado, ya sea creando un equipo interno o contratando a personas ajenas. Hace poco, un equipo de consultores imaginó una empresa de automóviles de nueva generación desafiando el enfoque convencional de la industria del automóvil. En efecto, imaginó un fabricante de automóviles de próxima generación que vendiera movilidad, no vehículos. Este fabricante de automóviles «virtual» subcontrataría casi todas las actividades, desde el diseño hasta la logística, el arrendamiento y el servicio. Las piezas las fabricaría una red de proveedores en países con salarios bajos. El montaje se realizaría en microfábricas que distribuirían pequeños volúmenes de coches lo más cerca posible del mercado local. La empresa arrendaría los coches a los clientes y conservaría la propiedad durante la vida útil del vehículo. Los elementos de este modelo (señales débiles) ya existen en varios sectores.

¿Qué tecnologías emergentes podrían cambiar las reglas del juego?

Las empresas dominan el seguimiento de la evolución de las tecnologías existentes que podrían afectar a su negocio. Pero este enfoque puede desviar la atención de las tecnologías emergentes que podrían ser importantes en el futuro. Para hacer un seguimiento de estas innovaciones, Clay Christensen ha sugerido centrarse en las condiciones de los clientes que podrían impulsar su desarrollo. Estas condiciones pueden deberse a las necesidades de tres grupos de clientes: los que están sobreatendidos y consideran que las soluciones existentes son más de lo que necesitan; los que están desatendidos por estas soluciones; y los marginales que carecen de las habilidades y los recursos para beneficiarse de estas soluciones. Si la industria de la música hubiera analizado estas condiciones de los clientes alrededor de 1996, cuando la Web estaba surgiendo, podría haber visto el intercambio de archivos de música entre pares desde el principio y se habría dado cuenta de que satisfacía una necesidad desatendida: el deseo de acceder en línea a un gran catálogo de temas desglosados. Con eso entendido, los modelos legítimos de intercambio de archivos podrían haber surgido antes y haber evitado el intercambio ilegal de archivos gratuito provocado por Napster.

La elección de las tecnologías a rastrear depende de la empresa y el sector, pero debería haber alguien en la organización que estudie de forma creativa cómo las nuevas tecnologías pueden afectar a la empresa. Esto es lo que hizo GE con su iniciativa «destroyyourownbusiness.com», en la que se pedía a las unidades de negocio que aplicaran modelos de negocio de Internet para destruir sus negocios actuales. Esto hace que la consideración de las nuevas tecnologías pase de ser una curiosidad científica a un examen explícito de las implicaciones para la empresa. ¿Hasta dónde deben llegar los directivos al mirar al horizonte? ¿Deberían analizar ideas descabelladas como la clonación terapéutica o las interfaces mente-máquina? ¿Qué hay de los transportadores de materia tipo Star Trek? Tenga en cuenta que la mayoría de las tecnologías que afectarán a la empresa a corto plazo (por ejemplo, dentro de una década o algo así) se encuentran en un laboratorio o revista en algún lugar ahora mismo, quizás incluso en los propios laboratorios de la empresa. Es poco probable que la gente vaya de un lugar a otro en 2015; esta tecnología teórica está muy lejos del laboratorio. Pero los implantes de electrodos ya permiten a los sujetos conectar sus cerebros con ordenadores y, por lo tanto, presumiblemente, con Internet. Esa es una señal débil que las industrias del juego y las telecomunicaciones probablemente deberían estar viendo.

¿Existe un escenario impensable?

Para ver todo el efecto de las posibles sorpresas futuras, los directivos deberían desarrollar al menos un escenario «impensable» que, si bien es remotamente plausible, sea tan poco probable que se descarte fácilmente por no valer la pena considerarlo. Al considerar explícitamente estas impensables posibilidades —positivas y negativas—, puede empezar a reconocer las muchas formas de interpretar las señales en el entorno actual.

Sin una intervención consciente, la mente obligará naturalmente a adaptar cualquier inclinación débil a los modelos mentales preexistentes. Cuando a los sujetos se les muestra una pica roja en una baraja de cartas, por ejemplo, suelen identificarla como un corazón porque obligan a esta carta anómala a entrar en el conocido modelo de los cuatro palos estándar. Pero un espectador que haya considerado la posibilidad de una pala roja tal vez pueda verla.

A principios de la década de 1990, uno de nosotros ayudaba a la petrolera venezolana Petróleos de Venezuela SA (PDVSA) a construir escenarios futuros. Las incógnitas habituales, desde los precios del petróleo hasta los mercados de exportación, recibieron gran parte de la atención de la dirección. Pero lo que realmente ocurrió en Venezuela nunca se previó en ninguno de los escenarios. El surgimiento del líder populista Hugo Chávez, que se enfrentaría a la clase dirigente, declararía la ley marcial, nacionalizaría la empresa petrolera y despediría a todos los altos ejecutivos un domingo por la tarde durante un discurso en la televisión nacional, fue un escenario «irracional». ¿Podrían los directivos haber visto las señales de advertencia en el panorama político? En retrospectiva, sí, pero este escenario era impensable, al menos en la mente de los líderes de PDVSA. Del mismo modo, la caída del Muro de Berlín fue un escenario irracional que muchos políticos y organizaciones no se tomaron en serio.

Por el contrario, cuando la cooperativa de ahorro y crédito federal de Enron estaba desarrollando escenarios en 1999, los directivos consideraron a regañadientes la escandalosa posibilidad de que su matriz corporativa se derrumbara. En ese momento, los inversores, la prensa y los gurús de los negocios elogiaban a Enron en todo el mundo. Pero cuando se hizo realidad este escenario «impensable», la cooperativa federal de ahorro y crédito Enron pudo reaccionar mejor con rapidez y sobrevivir, en parte porque había considerado la posibilidad. A menudo, las primeras advertencias de una agitación inminente son apenas visibles en la periferia. Sin embargo, el campo de las cooperativas de ahorro y crédito ha sido testigo de muchos casos en los que los patrocinadores corporativos desaparecieron repentinamente, normalmente no por fraude sino por fusiones y adquisiciones, y la cooperativa de ahorro y crédito vinculada a menudo se hundía con la nave nodriza. Si busca estas señales de advertencia y luego las combina en escenarios que parecen descabellados, puede que vea las amenazas y oportunidades en la periferia con más claridad. De lo contrario, puede simplemente descartar o absorber las anomalías en su visión del mundo actual.• • •

Si bien la complejidad de la visión periférica puede desafiar las recetas sencillas, nuestro trabajo nos ha dejado claro que esa visión se puede reforzar. Estas preguntas orientativas son un primer paso importante. Por ejemplo, saber que una bajada repentina de la marea es señal de que se acerca un tsunami, reconocer estas señales de advertencia a tiempo puede ser cuestión de vida o muerte. Las organizaciones con una buena visión periférica pueden obtener enormes ventajas sobre sus rivales. Pueden reconocer las oportunidades y aprovecharlas más rápidamente. Pueden evitar que los tomen por sorpresa. Se necesita habilidad para hacerlo bien, pero a medida que el entorno cambia más rápido y se hace más incierto, los beneficios de la visión periférica pueden ser mayores que nunca. Como dijo Charles Darwin: «No son los más fuertes de la especie los que sobreviven, ni los más inteligentes, sino los que mejor responden al cambio».