Escalar: el problema de más

Empiece a hablar del desafío de «escalar» con la gente y descubrirá que el término se usa para significar muchas cosas diferentes. Por ejemplo, cuando los empresarios hablan de ello, suelen tener problemas de organización. Llevar Citrus Lane La directora ejecutiva Mauria Finley, cuya empresa estaba teniendo algunos problemas de crecimiento, como era debido; la startup envía paquetes mensuales de excelentes productos para bebés a las madres. Tras recaudar 5,1 millones de dólares en capital en 2012, pasó de 6 a 20 empleados.

En 2011, en los primeros seis meses de Citrus Lane, su pequeño equipo fundador trabajaba en una casa y almorzaban juntos todos los días alrededor de una mesa grande. Cualquier problema u oportunidad que surgiera se abordaba en ese momento, para que no se agravaran los malentendidos o las perspectivas comerciales se esfumaran. Llegar a tener 20 personas trabajando en un entorno de oficina más tradicional no le pareció a nadie un cambio extremo, pero el equipo descubrió que tenía que esforzarse mucho más para descubrir problemas y oportunidades. Y lo que es aún más difícil, tuvieron que aprender a articular algo que había sido tácito: una comprensión compartida de los objetivos, la cultura y lo que se necesita para tener éxito en Citrus Lane. Hoy en día, se recuerdan constantemente que deben pasar tiempo con los recién llegados y, como ha recalcado Finley, no solo les dicen estas cosas cuando los contratan o se las recuerdan un par de veces. La organización en expansión necesita escuchar lo que más importa en Citrus Lane una y otra vez, vivir estas creencias todos los días y observar que ella y otros líderes las viven también. Se requiere un esfuerzo deliberado porque «ya no es algo que ocurra de forma natural a la hora de comer todos los días. Ahora somos demasiado grandes».

Una base de empleados en crecimiento representa un tipo de desafío de expansión. Desde que mi colega de Stanford Huggy Rao y yo decidimos hace varios años estudiar escalamiento (es el tema de nuestro próximo libro) Ampliando la excelencia), hemos oído hablar de muchos otros, tantos que pensamos, desde el principio, que necesitaríamos poner un punto más detallado sobre la forma sobre la que esperábamos arrojar luz.

Por ejemplo, cuando los líderes de organizaciones mucho más grandes hablan de escalar, suelen hablar de algo más parecido a la replicación. En una entrevista de 2001 con HBR, el entonces director ejecutivo de UPS, Jim Kelly, describió el crecimiento de la empresa: «Durante décadas, hemos podido crecer enormemente simplemente ampliando nuestra actividad principal geográficamente. En realidad, UPS dedicó sus primeros 75 años a expandirse por los Estados Unidos: primero a 13 estados, luego a nueve estados más, etc. Simplemente cogimos nuestro negocio principal de entregas y solicitamos derechos en diferentes estados». Hoy en día, ese tipo de expansión del mercado a menudo significa un proceso de expansión global más complicado, como la apertura de tiendas de IKEA en China o los esfuerzos fallidos de Home Depot por hacerlo.

Y luego están los líderes organizacionales que utilizan el término escalar para describir su deseo de encontrar puntos de excelencia en los comportamientos y las creencias de la organización y difundirlos aún más, un desafío diferente al de añadir nuevas personas y ubicaciones. Estudiamos cómo Wyeth, la gran empresa farmacéutica (que ahora forma parte de Pfizer), logró mejoras drásticas en cuanto a costes y calidad en toda su operación de fabricación. Primero creó focos de excelencia en unos pocos equipos pequeños de cada una de las ocho plantas (los llamó «minitransformaciones») y, después, se basó en la tutoría y el entrenamiento para difundir las mejores prácticas en cada planta, de un equipo a otro.

Otra variante de la escalabilidad es cuando las mejores prácticas se transfieren a través de las redes de organizaciones. Entre 2004 y 2006, por ejemplo, una organización sin fines de lucro con sede en Boston llamada Instituto para la Mejora de la Salud dirigió una iniciativa llamada «Campaña 100 000 vidas» para crear conciencia en los hospitales estadounidenses sobre la importancia de algunas prácticas sencillas (por ejemplo, lavarse las manos más frecuente y minuciosamente) para reducir las tasas de infección. Al final, unos 3200 hospitales, que representan más del 70% de las camas estadounidenses, participaron en la campaña. Hay pruebas convincentes (incluidos los análisis realizados por miembros de un seminario de doctorado de Stanford que Huggy Rao dirigió hace unos cinco años) de que el número de muertes evitables en los Estados Unidos se redujo en unas 120 000 durante este período. (Probablemente otros factores contribuyeron a esa disminución, pero está claro que la campaña desempeñó un papel importante).

En cada una de estas situaciones, «escalar» se refiere a algo diferente. Pero a medida que profundizamos en estos y otros casos, estudios académicos e historias, nos dimos cuenta de lo que compartían. Los desafíos de escalar casi siempre se reducen al mismo problema: la dificultad de difundir algo bueno de quienes lo tienen a los que no, o al menos aún no lo tienen. Siempre es, en otras palabras, el problema de más.

Finley y su equipo se enfrentan al problema de tener más, y el éxito de su organización en crecimiento depende de su solución. La necesidad de más de lo que funcionaba bien también desafió a Wyeth, IKEA y al Instituto para la Mejora de la Salud. ¿Sus esfuerzos exitosos provienen del mismo molde en términos de lo que difunden y con qué método? No y, sin embargo, estamos encontrando muchos puntos en común en los obstáculos que se presentan y en las decisiones que se deben tomar. Hemos descubierto los principios rectores que se aplican a medida que otros líderes y equipos se dedican a crear y descubrir bolsas de desempeño ejemplar y a difundir esas espléndidas hazañas.

A veces, la manera de obtener más información sobre un tema es centrarse más y ser más preciso en el uso del lenguaje. Pero a veces el desafío en sí mismo es lo suficientemente grande —como el problema básico de difundir algo bueno a más personas y lugares sin meter la pata— como para no ayudar a reducir su definición. A veces, incluso con el uso de una palabra, es mejor ampliarla.