Escalar es difícil. Así es como lo hizo Akamai.

Últimamente he estado pensando en lo difícil que es ampliar las empresas emergentes. El movimiento Lean Start-Up, como se ejemplifica en Eric Ries libro La empresa Lean Start-Up, ha centrado debidamente la atención en las difíciles decisiones y técnicas necesarias para crear una empresa de la nada. Pero una vez que la empresa se ha centrado en una propuesta de valor sólida y ha encontrado la adaptación inicial del producto al mercado, ¿cuál es la mejor manera de ampliarla? ¿Y qué lecciones se pueden aplicar a las primeras decisiones que toma como empresa emergente? Después de todo, escalar es difícil. Muy difícil.

Para ayudar a arrojar algo de luz sobre este tema, he decidido hacer una serie de entradas en el blog con estudios de casos de empresas fundadas en los últimos 10 a 15 años que han hecho la transición de encontrar un producto inicial adecuado para el mercado a crear una empresa grande y escalable de plataformas. Facebook y Google serían opciones obvias para ello, pero se ha escrito tanto sobre cada uno de ellos y representan modelos de negocio tan especiales, que me preocupaba que fuera difícil para los emprendedores identificarse y me costara desarrollar nuevos conocimientos. Así que, en vez de eso, elijo algunas empresas con historias menos conocidas que puedan repercutir en los emprendedores actuales. El primero en el que me centraré es en Akamai.

Akamai: El presente

Mucha gente conoce a Akamai como el proveedor de la columna vertebral de Internet. Creada en 1998 en Cambridge (Massachusetts), la red de la empresa, de más de 100 000 servidores distribuidos por todo el mundo, proporciona una capa de infraestructura que acelera la distribución y la entrega de contenido, medios y aplicaciones. Con más de mil millones de dólares en ingresos, 2000 empleados y una capitalización bursátil de más de 6 000 millones de dólares, Akamai se ha convertido en un modelo a seguir para las empresas emergentes escalables. El siguiente gráfico muestra los sólidos resultados financieros de la empresa desde 2009 hasta la actualidad. En 2012, los analistas pronostican que la empresa obtendrá casi 1500 millones de dólares en ingresos, más de 1000 millones de dólares en beneficios brutos y 500 millones de dólares en EBITDA. No se me ocurren muchas empresas fundadas en la misma época fuera de Google y Facebook con un desempeño financiero similar. ¿Cómo lo hizo Akamai?

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Fundación de Akamai

Curiosamente, la visión fundacional de la empresa no era una idea sencilla, sino una gran idea: acelerar y gestionar el tráfico de Internet a una escala global, altamente escalable y altamente distribuida. Los fundadores técnicos Tom Leighton y Danny Lewin construyeron el prototipo original en su laboratorio del MIT a finales de 1996 antes de recaudar capital, por lo que, en cierto sentido, el producto mínimo viable (MVP) de Akamai era un prototipo con la arquitectura básica y el mapeo del tráfico que validaba los algoritmos tanto para los fundadores como para los inversores. Así que la primera conclusión interesante para mí de la historia de Akamai es que persiguieron una idea muy grande, pero utilizaron los principios de optimización en el sentido de poner a prueba hipótesis y evitar el despilfarro. Más tarde, Jonathan Seelig, un estudiante de MBA de Sloan del MIT, el equipo de Akamai recaudó 8 millones de dólares de la Serie A basada en el prototipo del laboratorio para comercializar el producto. No aumentaron su Serie B hasta que demostraron algunas de las hipótesis iniciales en torno a la adopción en el mercado y estuvieron preparados para ampliar los esfuerzos de venta, como se describe a continuación.

Escalar Akamai — Parte 1: Un poco de grasa

La empresa se dio cuenta rápidamente de que su producto comercial inicial tenía una enorme demanda; habían alcanzado el nirvana de adecuación al mercado de productos. El primer año de ingresos (1999) fue de 4 millones de dólares, un logro notable. Pero el segundo año (2000) fue simplemente asombroso: ¡casi 90 millones de dólares! A pesar del estallido de la burbuja de Internet, la empresa pudo generar más de 160 millones de dólares en ingresos en 2001. Akamai se encontró realmente dentro del tornado. Recaudaron una Serie B de Akamai de 20 millones de dólares poco después de la Serie A para impulsar el crecimiento.

El cofundador Seelig me contó que se habían dado cuenta de que habían llegado a ese raro punto en el que «se presentaba la oportunidad de ir a lo grande», al mismo tiempo que los mercados de capitales proporcionaban capital con una buena valoración para respaldar su apuesta a lo grande. Seelig describió el frenesí dentro de la empresa por contratar como locos (tenían más de 1000 empleados a finales del 2000), escalar todos los aspectos de las operaciones y el equipo (rápidamente contrataron a los operadores experimentados Paul Sagan y George Conrades para dirigir la empresa) y abordar los defectos del producto inicial. Seelig me contó que estos defectos estaban en todas las áreas funcionales que no piensa centrarse en desarrollar para la escala en los primeros días, como los informes, la facturación y la administración. Esto presenta la segunda conclusión interesante de la historia de Akamai sobre escalamiento: cuando se logra adaptarse al mercado del producto, está bien desperdiciar algo para crecer rápido. Si se encuentra en esa posición privilegiada, no sea cauteloso. Hágalo de forma agresiva, aunque eso signifique arriesgarse a cometer errores de contratación y operación y a desperdiciar capital, siempre y cuando este capital sea relativamente barato, como lo fue para Akamai en medio de la burbuja de Internet. Mire las (bastante feas) pérdidas y ganancias de Akamai en 1999 y 2000: se cometieron errores costosos, pero al final permitieron a la empresa crecer tan rápido como lo hizo:

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Escalar Akamai, parte 2: Del producto a la plataforma

Cuando la primera oferta de productos de la empresa, la aceleración de contenido, se hundió en 1999, empezaron a trabajar en la transformación de la empresa, que pasó de ser un éxito de un solo producto a convertirse en una plataforma. Seelig me contó que la visión fundamental siempre fue que Akamai creara una plataforma de distribución global, pero la primera aplicación fue el contenido estático de los sitios web. En efecto, fue el MVP de la empresa para demostrar la infraestructura principal. Pero una vez que la primera aplicación despegó, empezaron a desarrollar el conjunto de aplicaciones adicionales que forman el gigante actual: streaming multimedia, ensamblaje dinámico de páginas, ensamblaje de sitios completos, distribución de comercio electrónico, etc. Aquí, la empresa tuvo el desafío de demostrar que podía repetir su éxito con su primer producto. Se instalaron sistemas y se contrataron gerentes profesionales con experiencia en la creación de productos de misión crítica. Este esfuerzo lleva a la cuarta conclusión interesante de escalamiento: el hecho de que su primer producto tenga éxito no significa que sea un genio de los productos. Los genios de los productos son aquellos que crean procesos de desarrollo de productos rigurosos que permiten desarrollar y comercializar varios productos exitosos. Esta es la magia de lo que Akamai y otras empresas de múltiples productos logran a medida que crecen. Sin un proceso de desarrollo de productos que se repita, están condenados a convertirse en maravillas de un solo golpe.

Akamai en el futuro

Akamai tiene muchos desafíos por delante. La empresa se enfrenta a una presión competitiva que, según algunos analistas, pondrá a prueba sus márgenes en el futuro, y las acciones se han desplomado recientemente, pasando de una alta capitalización bursátil de 8 000 millones de dólares a «tan solo» 6 000 millones de dólares. El CEO Paul Sagan ha anunciado que se jubila tras 13 años al frente y que el consejo tendrá que seleccionar un nuevo líder para la siguiente fase de la empresa. En los próximos años aún no se determinará si Akamai se convierte o no en la historia de éxito de una empresa de plataformas aún más grande, pero no cabe duda de que la empresa representa un increíble estudio de caso para los estudiantes del juego de las empresas emergentes centrado en la escalabilidad.

Un agradecimiento especial a Jonathan Seelig por sus ideas y a Zach Ringer por su ayuda en la investigación y el análisis de esta entrada de blog. Para obtener más información sobre la historia fundacional y el modelo de negocio de Akamai, consulte el caso de la Escuela de Negocios de Harvard escribió sobre la empresa.

Nota: Este artículo apareció originalmente en el blog de Jeffrey Bussgang, Ver ambos lados. Se ha vuelto a publicar aquí con permiso.