Salvando a sus directivos novatos de sí mismos

Tom Edelman, como un millón de directivos recién nombrados antes que él, había hecho un trabajo maravilloso como colaborador individual. Era inteligente, seguro de sí mismo, con visión de futuro e ingenioso. Les caía bien a sus clientes, al igual que a su jefe y a sus compañeros de trabajo. Por lo tanto, a nadie del departamento le sorprendió que su jefe le ofreciera un puesto directivo. Tom aceptó con cierta ambivalencia (le encantaba trabajar directamente con los clientes y se resistía a dejarlo), pero en general, estaba encantado.

Seis meses después, cuando me llamaron como entrenador Tom (he disfrazado su nombre), me costó imaginarme la confianza en sí mismo que alguna vez fue. Parecía un ciervo atrapado en los faros. Tom parecía abrumado y, de hecho, incluso usó esa palabra varias veces para describir lo que sentía. Había empezado a dudar de sus habilidades. Sus subordinados directos, que alguna vez fueron colegas cercanos, ya no parecían respetarlo ni gustarle. Es más, su departamento se vio afectado por una serie de pequeñas crisis y Tom pasó la mayor parte del tiempo apagando estos incendios. Sabía que este no era el uso más eficaz de su tiempo, pero no sabía cómo detenerlo. Estos problemas aún no se habían traducido en malos resultados empresariales, pero tenía problemas de todos modos.

Su jefe se dio cuenta de que corría el peligro de fracasar y me contrató para que lo ayudara. Con el apoyo y el entrenamiento, Tom recibió la ayuda que necesitaba y, finalmente, se convirtió en un gerente eficaz. De hecho, ha sido ascendido dos veces desde que trabajé con él y ahora dirige una pequeña división en la misma empresa. Pero su casi fracaso —y el camino que lo llevó a ese punto— es sorprendentemente típico. La mayoría de las organizaciones ascienden a los empleados a puestos directivos en función de su competencia técnica. Sin embargo, muy a menudo esas personas no se dan cuenta de cómo han cambiado sus funciones, que sus trabajos ya no tienen que ver con los logros personales sino con permitir que otros triunfan, que a veces conducir el autobús significa pasar a un segundo plano y que formar un equipo suele ser más importante que llegar a un acuerdo. Incluso los mejores empleados pueden tener problemas para adaptarse a estas nuevas realidades. Ese problema puede verse exacerbado por las inseguridades normales que hacen que los directivos novatos duden en pedir ayuda, incluso cuando se encuentran en un territorio completamente desconocido. A medida que estos nuevos directivos internalizan su estrés, también se centran en lo interno. Se vuelven inseguros y centrados en sí mismos y no pueden apoyar adecuadamente a sus equipos. Inevitablemente, la confianza se rompe, los miembros del personal se alejan y la productividad se ve afectada.

Muchas empresas apoyan sin darse cuenta esta espiral descendente asumiendo que sus directivos novatos aprenderán de alguna manera habilidades de gestión críticas por ósmosis. Algunos novatos sí, sin duda, pero según mi experiencia son la excepción. La mayoría necesita más ayuda. En ausencia de una formación integral y un entrenamiento intensivo, que la mayoría de las empresas no ofrecen, el jefe del entrenador novato desempeña un papel clave. Por supuesto, la mayoría de los altos directivos no pueden dedicar horas y horas cada semana a supervisar el trabajo de un nuevo gerente, pero si sabe los desafíos típicos a los que se enfrenta un director novato, podrá anticipar algunos problemas antes de que surjan y cortar otros de raíz.

Delegar

La delegación eficaz puede ser una de las tareas más difíciles para los directivos novatos. Los altos directivos les confieren grandes responsabilidades y plazos ajustados, y los presionan mucho para que obtengan resultados. La respuesta natural de los novatos cuando se enfrentan a estos desafíos es «simplemente hacerlo», pensando que eso es lo que les hizo ascender en primer lugar. Pero su renuencia a delegar tareas también tiene su origen en algunos temores muy reales. La primera es el miedo a perder prestigio: si asigno proyectos destacados a los miembros de mi personal, se llevarán el crédito. ¿Qué tipo de visibilidad me quedará? ¿Mi jefe y mi personal tendrán claro el valor que añado? La segunda es el miedo a abdicar del control: si permito que Frank lo haga, ¿cómo puedo estar seguro de que lo hará correctamente? Ante este miedo, el entrenador novato puede delegar tareas, pero supervisar a Frank tan de cerca que nunca se sentirá responsable. Por último, el novato puede dudar en delegar el trabajo porque tiene miedo de sobrecargar a su personal. Puede que se sienta incómodo al asignar trabajo a sus antiguos compañeros por miedo a que se sientan resentidos con él. Pero el verdadero resentimiento suele llegar cuando los miembros del personal sienten que la falta de oportunidades les impide ascender.

Las señales de que estos temores pueden estar desarrollándose incluyen nuevos gerentes que trabajan demasiadas horas, dudan en asumir nuevas responsabilidades, tienen miembros del personal que parecen no estar comprometidos o tienden a responder en nombre de los empleados en lugar de alentarlos a comunicarse directamente con usted.

El primer paso para ayudar a los jóvenes directivos a delegar de forma eficaz es hacer que entiendan su nueva función. Reconozca que su trabajo difiere fundamentalmente del de un colaborador individual. Aclare lo que usted y la organización valoran en los líderes. Desarrollar un personal con talento y que pueda ascender es fundamental en cualquier empresa. Haga saber a los nuevos directivos que serán recompensados por estos esfuerzos menos tangibles, además de por alcanzar objetivos numéricos. Entender este nuevo puesto es la mitad de la batalla para los directivos novatos, y muchas empresas asumen erróneamente que es evidente desde el principio.

Después de aclarar cómo ha cambiado el papel de su entrenador novato, puede pasar a la táctica. No hace falta decirlo, pero debería predicar con el ejemplo. Tiene la responsabilidad de empoderar al novato que trabaja para usted y de hacer todo lo posible para ayudarlo a superar sus inseguridades sobre su valor para la organización. Entonces puede ayudarlo a buscar oportunidades para empoderar e involucrar a su equipo.

Un joven gerente con el que trabajaba necesitaba desesperadamente tiempo para formar y supervisar a los nuevos empleados. Su empresa había sido adquirida recientemente y tuvo que hacer frente a la alta rotación de personal y a las nuevas normas y reglamentos de todo el sector. La persona más sénior de su plantilla, una mujer que había trabajado para la empresa adquirente, estaba a punto de regresar de una licencia familiar prolongada y estaba convencido de que no podía pedirle ayuda. Al fin y al cabo, tenía un horario a tiempo parcial y había pedido que la asignaran al principal cliente de la empresa. Para complicar las cosas, sospechaba que a ella le molestaba su ascenso. Al evaluar la situación, el gerente se dio cuenta de que la prioridad número uno de la alta funcionaria era restablecerse como una parte importante del equipo. Cuando se dio cuenta, le pidió que asumiera responsabilidades de supervisión críticas, equilibradas con una menor carga de clientes, y ella accedió con entusiasmo. De hecho, regresó de la licencia entusiasmada por asociarse con su entrenador para desarrollar el equipo.

Cuando un nuevo gerente se queja del aumento de la carga de trabajo, aproveche la oportunidad para hablar sobre la delegación. Anímelo a correr pequeños riesgos inicialmente, aprovechando los puntos fuertes obvios de los miembros de su personal. Pedirle a su asistente, superorganizado y fiable, que tome la iniciativa en la gestión de la logística del lanzamiento de un nuevo producto, por ejemplo, es mucho menos arriesgado que pedirle que lo haga a un vendedor estrella, que no está acostumbrado a este tipo de trabajos detallados. Los éxitos iniciales aumentarán la confianza y la voluntad del gerente de asumir riesgos cada vez mayores a fin de ampliar las capacidades de cada miembro del equipo. Refrézcale que delegar no significa abdicar. Dividir un proyecto complejo en partes gestionables, cada una con hitos claramente definidos, facilita el seguimiento eficaz. También es importante programar reuniones periódicas incluso antes de que comience el proyecto para garantizar que el director esté al tanto del progreso y que los miembros del personal sientan que rinden cuentas.

Recibir apoyo desde arriba

La mayoría de los directivos primerizos ven su relación con su jefe más como una relación de servidumbre que de asociación. Esperarán a que inicie las reuniones, pida informes y pregunte los resultados. Puede que le guste esta moderación, pero en general es una mala señal. Por un lado, lo presiona indebidamente para que mantenga el flujo de comunicación. Y lo que es más importante, impide que los nuevos directivos lo vean como una fuente de apoyo fundamental. Si no lo ven de esa manera, es poco probable que se vean así para su propio pueblo. El problema no es solo que su posición los intimide, sino también que temen ser vulnerables. Un gerente recién ascendido no quiere que vea puntos débiles, para que no piense que ha cometido un error al ascenderla. Cuando pregunto a los directivos novatos sobre sus relaciones con sus jefes, suelen admitir que están intentando «pasar desapercibidos para el jefe» y que tienen «cuidado con lo que le dicen al jefe».

Algunos directivos sin experiencia no buscarán su ayuda ni siquiera cuando empiecen a fundar. Los gerentes novatos, aparentemente capaces, suelen tratar de encubrir un proyecto o una relación que fracasa, hasta que puedan volver a controlarlo. Por ejemplo, un gerente con el que trabajaba en una empresa de tecnología contrató a una profesional 20 años mayor que ella. La transición fue difícil y, a pesar de sus esfuerzos, la persona no se estaba aclimatando a la organización. (La empresa, como muchas en el sector de la tecnología, estaba muy orientada a los jóvenes.) En lugar de pedir ayuda a su jefe, el gerente siguió lidiando con la situación por sí sola. La funcionaria finalmente renunció en la época más ajetreada del año, y la joven gerente sufrió el doble castigo de no tener suficiente personal en el peor momento posible y de hacer saber que había perdido a un contribuyente potencialmente importante.

¿Qué debe hacer el jefe de un entrenador novato? Puede empezar por aclarar las expectativas. Explique la relación entre el éxito del novato y el suyo para que comprenda que la comunicación abierta es necesaria para lograr sus objetivos. Explique que no espera que tenga todas las respuestas. Preséntela a otros gerentes de la empresa que puedan serle útiles y anímela a ponerse en contacto con ellos cuando sea necesario. Hágale saber que se cometen errores, pero que el encubrimiento siempre es peor que el crimen. Hágale saber que le gusta recibir invitaciones a comer de vez en cuando tanto como que le gusta extenderlas.

Las reuniones para comer y sin cita son importantes, pero no suelen ser suficientes. Considere reunirse regularmente con un nuevo gerente, quizás semanalmente en las primeras fases de un nuevo trabajo, pasando a ser quincenal o mensual a medida que aumente su confianza. Estas reuniones desarrollarán una buena relación, le darán una idea de cómo la persona aborda el trabajo y harán que la nueva gerente organice sus ideas de forma regular. Deje claro que las reuniones son su momento y que depende de ella planificar el orden del día. Está ahí para hacer y responder preguntas y para ofrecer consejos. El mensaje que envía es que el trabajo de la persona es importante para usted y que es un socio comercial comprometido. Más sutilmente, está modelando cómo potenciar y guiar simultáneamente a los subordinados directos.

Proyectando confianza

Tener confianza cuando no se siente seguro: es un desafío al que todos nos enfrentamos y, como altos directivos, solemos ser conscientes de la necesidad cuando se presenta. Los directivos novatos suelen centrarse tanto en el interior que desconocen esta necesidad o la imagen que proyectan. Se centran tanto en la sustancia que se olvidan de que la forma también cuenta. Las primeras semanas y meses en el cargo son un momento crítico para que los nuevos líderes contacten con el personal. Si no proyectan confianza, es poco probable que inspiren y den energía a sus equipos.

Trabajo de forma rutinaria con nuevos gerentes que no saben que su comportamiento diario perjudica a sus organizaciones. En una empresa de tecnología en rápido crecimiento, la directora del servicio, Linda, se enfrentaba a altos niveles de estrés. Los cortes del servicio eran muy comunes y estaban fuera de su control. Los clientes eran exigentes y también estaban bajo una gran presión. Su personal, que crecía rápidamente, era generalmente inexperto. Los clientes y empleados consternados la hacían nudos casi a diario. Siempre aparecía sin aliento, apresurada y temerosa de que el otro zapato estuviera a punto de caer. El desafío era quizás demasiado grande para un gerente primerizo, pero eso es lo que ocurre en las empresas que crecen rápidamente. Por un lado, Linda estaba haciendo un trabajo excelente al mantener la operación en marcha. La base de clientes estaba creciendo y la retención era, sin duda, alta, en gran parte como resultado de su energía e ingenio. Pero en otro nivel, estaba haciendo mucho daño.

El comportamiento frenético de Linda tuvo dos repercusiones críticas. En primer lugar, definió sin darse cuenta la norma de conducta aceptable en su departamento y su personal, sin experiencia, empezó a mostrar los mismos comportamientos. En poco tiempo, otros departamentos se mostraron reacios a comunicarse con Linda o su equipo, por miedo a molestarlos o provocar una reacción emocional. Pero para que la empresa encontrara soluciones reales a los problemas de servicio, los departamentos necesitaban intercambiar información abiertamente, y eso no estaba sucediendo. En segundo lugar, Linda no se presentaba a sí misma ante los altos directivos como material de ascenso. Estaban satisfechos con su capacidad de resolución de problemas, pero no veían a una alta dirección segura y atenta en ciernes. La imagen que Linda proyectaba en última instancia frenaría tanto su carrera como su departamento.

No todos los directivos novatos muestran los problemas que tenía Linda. Algunos parecen excesivamente arrogantes. Otros llevan sus dudas sobre sí mismos en la manga. Ya sea que sus directivos parezcan abrumados, arrogantes o inseguros, los comentarios honestos son su mejor herramienta. Puede ayudar a los gerentes novatos diciéndoles que siempre es seguro dejar salir sus sentimientos, en su oficina, a puerta cerrada. Refuerce la longitud de la sombra que proyectan una vez que asuman puestos de liderazgo. Sus miembros del personal los vigilan de cerca y, si ven profesionalismo y optimismo, es probable que también demuestren esas características. Predique el evangelio del comportamiento consciente, una conciencia constante de la imagen que se proyecta al mundo. Si observa a un gerente proyecta una imagen poco positiva, díselo a esa persona de inmediato.

También debe estar atento a los nuevos gerentes que socavan su propia autoridad. Linda cometió otro error clásico de novata cuando intentó que sus miembros del personal pusieran en marcha una iniciativa que su jefe había ideado. Al presentar la iniciativa, hizo saber a su equipo que era importante implementarla porque venía del vicepresidente sénior de la división. Si bien sus intenciones eran buenas (unir al equipo para que actuara), sus palabras animaron al grupo a centrar la atención por encima de ella y no en ella. No hay manera más rápida de que una directora novata pierda credibilidad ante su personal que aparentar ser la portavoz de la alta dirección. Señalar que la alta dirección comprobará la iniciativa no está de más, pero el director novato debe tener cuidado de no ser percibido nunca simplemente como el mensajero.

El entrenamiento justo a tiempo suele ser el método más eficaz para mostrar a los directivos novatos cómo proyectar confianza. Por ejemplo, la primera vez que le pida a un nuevo gerente que lleve a cabo una iniciativa, tómese un poco más de tiempo para guiarla durante el proceso. Háblele de la regla fundamental de la gestión: no tiene por qué gustarle a los miembros de su personal, pero sí que tienen que confiar en usted. Asegúrese de que el nuevo gerente es el propietario del mensaje que entrega.

Los despidos son un ejemplo clásico de mensaje con el que el entrenador novato tendrá problemas. No permita que un novato proceda a medias. Comparta toda la información que pueda. Asegúrese de que está preparada para todas las posibles preguntas y reacciones pidiéndole que haga un simulacro informal con usted. Le sorprenderá lo mal que transmite el mensaje en sus primeros intentos. Un poco de práctica puede preservar la imagen de su gerente y de su empresa.

Centrarse en el panorama general

Los directivos novatos tienen un verdadero don para permitir que las tareas inmediatas eclipsen las iniciativas generales. Esto es particularmente cierto para los ascendidos desde dentro, porque acaban de llegar de primera línea, donde están acostumbrados a los constantes combates de incendios. Como colaborador individual reciente con muchos conocimientos técnicos, el director novato corre instintivamente al rescate inmediato de cualquier cliente o miembro del personal que lo necesite. La sensación de logro que los novatos reciben de estos rescates es seductora y mucho más emocionante que erradicar la causa de todos los incendios. ¿Y qué podría ser mejor para el espíritu de equipo que hacer que el jefe salte a las trincheras y dé una buena pelea?

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Por supuesto, un líder demuestra un gran espíritu de equipo si se une a las tropas en caso de emergencia. Pero, ¿son todas esas emergencias emergencias de verdad? ¿Se está empoderando a los nuevos miembros del personal para gestionar desafíos complejos? Y si el director novato está ocupado apagando incendios, ¿quién piensa estratégicamente para el departamento? Si es el director sénior y se le vienen a la cabeza estas preguntas, es muy posible que tenga un director novato que no entiende del todo su papel o que tenga miedo de aprovecharlo.

Hace poco trabajé con un joven gerente que se había acostumbrado tanto a responder a un flujo constante de problemas que se mostraba reacio a perder tiempo para trabajar en las iniciativas estratégicas que habíamos identificado. Cuando lo investigué, me reveló que sentía que una parte fundamental de su función era esperar a que surgieran las crisis. «¿Y si programo esta hora y surge algo urgente y defraudo a alguien?» preguntó. Cuando le dije que siempre podía posponer sus sesiones de estrategia en caso de que se produjera una verdadera emergencia, pareció aliviado. Pero vio el concepto de hacer tiempo para pensar en el negocio como algo autocomplaciente, a pesar de que se le iba a pedir a su grupo que aumentara la productividad de manera significativa en el año fiscal siguiente y no había hecho nada para prepararse para esa realidad.

Los altos directivos pueden ayudar a los novatos explicándoles que el pensamiento estratégico es una habilidad necesaria para el avance profesional: para los directivos primerizos, 10% de la obra podría ser estratégica y 90% táctico. Sin embargo, a medida que los ejecutivos suban en los escalafones corporativos, esos porcentajes cambiarán. Para tener éxito en el siguiente nivel, los directivos deben demostrar que pueden pensar y actuar de manera estratégica. Puede utilizar sus reuniones programadas con regularidad para ayudar a sus directivos a centrarse en el panorama general. No permita que simplemente revisen los últimos resultados y sigan adelante. Haga preguntas de sondeo sobre esos resultados. Por ejemplo, «¿Qué tendencias ve en el mercado que podrían afectarlo en dos trimestres? Dígame cómo responde su competencia a esas mismas tendencias». No deje que le regalen la maravillosa formación que su personal ha estado recibiendo sin preguntar: «¿Qué habilidades adicionales necesitamos desarrollar en el personal para aumentar la productividad en un 25%?% ¿El año que viene?» Si no está satisfecho con las respuestas de sus directivos, dígales que espera que piensen de esta manera, no para tener todas las respuestas, sino para participar plenamente en el proceso de pensamiento estratégico.

Los directivos novatos suelen centrarse en las actividades más que en los objetivos. Esto se debe a que las actividades se pueden realizar rápidamente (por ejemplo, organizar un seminario para mejorar las habilidades de presentación del personal de ventas), mientras que alcanzar los objetivos suele llevar más tiempo (por ejemplo, mejorar la eficacia del personal de ventas). El director sénior puede ayudar al director novato a pensar estratégicamente pidiéndole objetivos por escrito que distingan claramente entre los objetivos y sus actividades de apoyo. Insistir en fijar objetivos disciplinarios ayudará a sus nuevos (y no tan nuevos) entrenadores a organizar sus planes de juego estratégicos. Los objetivos críticos pero blandos, como el desarrollo del personal, a menudo se pasan por alto porque son difíciles de medir. Publicar esos objetivos con medidas de acción claras los hace concretos, lo que da una sensación de logro cuando se alcanzan y aumenta las probabilidades de que se vean recompensados. Los directivos con objetivos claros estarán menos tentados a convertirse en estrategas a tiempo completo. Igual de importante es que el proceso le ayudará a asegurarse de que piensan en los temas correctos y a desplegar sus equipos de forma eficaz.

Dar comentarios constructivos

Está en la naturaleza humana evitar los enfrentamientos, y la mayoría de las personas se sienten incómodas cuando tienen que corregir el comportamiento o las acciones de los demás. Los directivos novatos no son la excepción y, a menudo, evitan abordar temas importantes con su personal. El escenario típico es más o menos así: un miembro del personal tiene dificultades para cumplir sus objetivos de desempeño o actúa de manera inapropiada en las reuniones. El gerente se sienta, observa y espera que las cosas mejoren mágicamente. Otros miembros del personal observan la situación y se sienten frustrados por la inacción del gerente. La propia frustración de la gerente aumenta, ya que no puede creer que el subordinado no lo entienda. La sencilla cuestión del rendimiento se ha convertido ahora en un problema de credibilidad. Cuando el gerente finalmente aborda el problema, lo personaliza, deja que su frustración se filtre en la conversación con su empleado y descubre que el destinatario se apresura a defenderse de un ataque.

La mayoría de los directivos sin experiencia esperan demasiado para hablar con el personal sobre los problemas de rendimiento. El alto directivo puede ayudar creando un entorno en el que los comentarios constructivos no se perciban como críticas sino como una fuente de empoderamiento. Esto empieza con los comentarios que ofrece a sus directivos sobre su propio desarrollo. Puede ser tan sencillo como hacer que le digan cuáles son sus puntos débiles antes de que se conviertan en problemas. Tras una buena evaluación del desempeño, por ejemplo, podría decirle a su nuevo gerente: «Según todos los informes, tiene un futuro brillante aquí, así que es importante que hablemos de lo que usted no quiere que lo sepa. ¿En qué se siente menos seguro? ¿Cómo podemos abordar esas áreas para que esté preparado para cualquier oportunidad que se presente?» Probablemente le sorprenda lo en sintonía con sus propias necesidades de desarrollo. Pero no es probable que hagan mucho al respecto a menos que ponga esas necesidades sobre la mesa.

Lo más probable es que los comentarios que sus directivos ofrecen a su personal no siempre sean tan positivos o fáciles de transmitir. La clave es fomentar en ellos el deseo de ayudar a sus informes a lograr sus objetivos. En esas circunstancias, incluso los temas personales más odiosos se vuelven abordables.

Una de mis clientas dirigía a una funcionaria sénior de alto rendimiento que no ayudaba notablemente a los demás miembros del departamento y que estaba resentida por su propia falta de ascenso. En lugar de evitar el tema porque no quería decirle a la funcionaria que tenía una mala actitud, el alto directivo adoptó un enfoque más productivo. Aprovechó su conocimiento de sus objetivos personales para presentar los comentarios. «Sé que está ansioso por ocupar su primer puesto directivo y uno de mis objetivos es ayudarlo a conseguirlo. No puedo hacerlo a menos que sea totalmente honesto con usted. Una gran parte de la dirección consiste en desarrollar habilidades más sólidas en su personal. No está demostrando que le guste ese papel. ¿Cómo podemos trabajar juntos en eso?» Sin culpa, sin amonestación, solo una oferta para ayudarla a conseguir lo que quería. Sin embargo, el mensaje se recibió alto y claro.

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Una sesión de intercambio de ideas que este cliente y yo tuvimos sobre las formas de ofrecer comentarios críticos llevó a ese enfoque. A menudo, las sesiones de intercambio de ideas pueden ayudar a los directores novatos a darse cuenta de que los problemas personales difíciles se pueden dividir en temas empresariales sencillos. En el caso de la poco útil funcionaria superior, su actitud no tenía por qué entrar en el debate; sus acciones sí. Recomendar un cambio de acción es mucho más fácil que recomendar un cambio de actitud. Nunca olvide la vieja frase: no puede pedirle a la gente que cambie su personalidad, pero puede pedirles que cambien su comportamiento.

De hecho, los altos directivos deberían compartir sus propias técnicas para gestionar conversaciones difíciles. Un gerente con el que trabajaba se puso a la defensiva cada vez que un miembro del personal cuestionaba su juicio. La verdad es que no necesitaba que le dijera que su comportamiento estaba socavando su imagen y su eficacia. Necesitaba que le ofreciera algunas técnicas que le permitieran responder de manera diferente en el calor del momento. Se entrenó para responder rápida y seriamente con un pequeño repertorio de preguntas como: «¿Puede decirme más sobre lo que quiere decir con eso?» Esta sencilla técnica le dio el tiempo que necesitaba para ordenar sus ideas y entablar un intercambio que fuera productivo más que defensivo. Estaba demasiado cerca de la situación como para idear la técnica ella misma.

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Delegar, pensar estratégicamente, comunicarse: puede pensar que todo esto suena a Gestión 101. Y tiene razón. Los elementos más básicos de la gestión suelen ser los que hacen tropezar a los gerentes al principio de su carrera. Y como son lo básico, los jefes de los directivos novatos suelen darlos por sentados. No deberían, un número extraordinario de personas no logran desarrollar estas habilidades. He mantenido la ilusión a lo largo de este artículo: que solo los directivos novatos sufren porque no dominan estas habilidades básicas. Pero la verdad es que los directivos de todos los niveles cometen estos errores. Una organización que apoye a sus nuevos directivos ayudándolos a desarrollar estas habilidades tendrá ventajas sorprendentes sobre la competencia.