El CEO de SAP habla sobre ser el director estadounidense de una multinacional alemana

Sally Montana

Crecí en una familia de clase trabajadora en Long Island y no subí a un avión hasta los 18 años. Para nosotros, un viaje a la costa de Jersey fue todo un placer. A pesar de que no había viajado mucho, aprendí mucho sobre la diversidad en mi propio vecindario. Long Island era un crisol de culturas y tenía muchos trabajos (una ruta de papel, el bombeo de gasolina, el abastecimiento de las estanterías de un supermercado) que me enseñaron a tratar con todo tipo de personas. En el instituto compré la pequeña tienda de delicatessen en la que trabajaba cuando se enfrentaba a una venta urgente. Pedí un préstamo de 7.500 dólares, intereses incluidos, y prometí devolverlos en un año. Yo administré la tienda de delicatessen y utilizé las ganancias para ayudar a mi familia y para poder ir a la universidad. Tratar con 500 clientes al día me ayudó a desarrollar empatía por las demás personas y a darme cuenta de que un pequeño gesto, como dar crédito a un cliente (o simplemente respetarlo), puede marcar una gran diferencia. Es un concepto universal que se aplica a cualquier parte del mundo.

Mi primer trabajo en el extranjero fue cuando tenía 29 años. Era director de ventas en Xerox y, tras tener éxito dirigiendo un equipo en la ciudad de Nueva York, la empresa me envió a dar la vuelta a su negocio en quiebra en Puerto Rico en 1992. Todos en la oficina de Puerto Rico esperaban que un estadounidense audaz entrara e impusiera su visión a la gente: «Así es como lo hacemos en los Estados Unidos y así es como lo va a hacer usted».

En cambio, llegué sin una agenda preestablecida, porque no conocía ni la cultura ni el mercado. Durante las dos primeras semanas me reuní con gente y la escuché para poder entender por qué algunas de ellas tenían un desempeño tan malo. Intenté mantener la situación ligera, bromeando diciendo que terminar último en ventas cada año, como lo había hecho siempre en esta oficina, era realmente una forma de arte. No hablaba español y al principio le pedí a mi asistente que me diera la ortografía fonética de las frases importantes del español para que pudiera identificarme con mi nuevo equipo.

Mis esfuerzos han sido apreciados. Juntos logramos dar un giro a la operación, sobre todo mejorando el servicio de atención al cliente de la región y tomando medidas para levantar la moral. Un ejemplo: a cambio de una actuación del peor al primero, devolvimos a la gente su fiesta de Navidad (la habían cancelado para reducir costes). Hicimos la celebración más grandiosa que hubieran imaginado, con la actuación del legendario Gilberto Santa Rosa, que era el cantante de salsa número uno de Puerto Rico.

Cosas así no eran recomendaciones en algún informe de gestión, eran ideas de la gente. Aprendí en aquellos días que las diferencias de idioma y cultura no son rival para la humildad. Los líderes solo tienen que preguntarle a la gente, porque la gente siempre lo sabe.

Hoy soy el director ejecutivo de SAP, que tiene su sede en Walldorf (Alemania). La empresa la fundaron cinco ingenieros que convertirían a SAP en un fabricante de software empresarial líder en el mercado y en una joya de la corona de la sólida economía alemana. Soy el primer estadounidense en dirigir SAP en sus 45 años de historia. También soy el único CEO nacido en Estados Unidos que dirige una empresa en el DAX, la bolsa de valores de Alemania. Soy el único estadounidense en la Mesa Redonda Europea de Industriales, un grupo de directores ejecutivos de las empresas más grandes de Europa. Con presencia en casi todos los países del mundo, SAP lleva mucho tiempo abierta a las contribuciones de cualquier persona, sin importar la nacionalidad o el origen. Aun así, dirigir una empresa cuya identidad está arraigada en una cultura extranjera presenta desafíos únicos, razón por la cual pocos directores ejecutivos lo hacen.

Una base sólida

Una de las ventajas de aprender la función de ventas, como lo hice yo, es que he aprendido a adaptar las estrategias empresariales a mercados determinados. Después de la universidad, mi primer trabajo fue como representante de Xerox vendiendo fotocopiadoras, yendo puerta a puerta en edificios de oficinas de Nueva York. Se trataba de una venta pura de hardware: yo haría una demostración de las máquinas y haría hincapié en las características, las funciones, el precio y la relación calidad-precio. Los estadounidenses en general (y los neoyorquinos en particular) no tienen mucho tiempo para su historia, así que aprendí a ser conciso y al grano. Más tarde, cuando pasé al software, tuve que entender cómo funcionaba la empresa de un cliente, cuáles eran sus procesos y estructura, qué pensaba de los proveedores y cómo transfería el dinero a la cuenta de resultados y al balance (ya que los contadores tratan las compras de equipos de capital y las licencias de software de manera diferente). Era una venta de soluciones.

En Asia y otras partes del mundo, tenía que trabajar más despacio, para conocer a los clientes y centrarme en la relación, no en la transacción. La dinámica geográfica y cultural puede ser única de un país a otro, y trabajar como ejecutivo de ventas me hizo ser sensible a los matices.

Pasé 17 años en Xerox y, finalmente, me convertí en el director corporativo y presidente de división más joven de su historia. Mis experiencias allí, y más tarde en puestos ejecutivos globales en Gartner y Siebel Systems, me reafirmaron la importancia de la curiosidad y la empatía como líder.

Respetar la cultura

En 2002, SAP me llamó para hablarme de convertirse en director ejecutivo de su negocio en Norteamérica, lo cual tenía dificultades. Como soy Siebel, un competidor directo, comprendí sus desafíos. SAP había puesto a una serie de ejecutivos alemanes a cargo de su negocio en EE. UU. y la mayoría de ellos no habían tenido éxito. Los representantes de ventas se centraban demasiado en la ingeniería y en los detalles del diseño de los productos de SAP. Esto es comprensible dado el orgulloso legado de la empresa como potencia del desarrollo. Pero de ahora en adelante, necesitaban tener más empatía por las necesidades y los objetivos de sus clientes. Otro cambio necesario fue dejar de lado un modelo de gestión impulsado por las finanzas, que se centraba demasiado en los costes en lugar del crecimiento. El software es un negocio escalable y con altos márgenes; no necesita controles de costes abrumadores, necesita innovadores. En mi opinión, una de las razones por las que SAP tenía dificultades en Norteamérica era porque sus líderes pensaban que podían simplemente transferir las estrategias que habían utilizado en otros mercados establecidos, como Alemania, al mercado estadounidense. Los resultados mostraron que no funcionaba.

Empecé a viajar a Alemania para reunirme con el comité ejecutivo de la empresa y presentarlo ante él. Me di cuenta cada vez más de las diferencias entre estadounidenses y alemanes. Los estilos alemanes de ventas y gestión no siempre se tradujeron en Estados Unidos y también ocurrió lo contrario. Los estadounidenses tienden a emocionarse con facilidad y son muy emotivos y enérgicos. Cuando hago una presentación ante un público estadounidense, intento inspirarlos rápidamente y hacer que se involucren desde el principio. Con un público alemán, necesito basarme más en los hechos desde el principio y tener un estilo de presentación más disciplinado para construir un caso, casi como si estuviera en un tribunal. También me parece que muchas culturas empresariales aprecian un reconocimiento más claro de los problemas de lo que quiere el público estadounidense. Por ejemplo, si fuera un regalo a los estadounidenses, diría que tenemos previsto aumentar las ventas un 30% en ese trimestre y espero recibir aplausos. En Alemania, empezaría por explicar los desafíos a los que se enfrentaba la empresa y, después, expresaría nuestra intención de aumentar las ventas un 30%. Dirigir en cualquier país consiste en leer la sala, respetar la cultura y entender los matices de la forma en que las personas perciben la información. Tiene que preocuparse por lo que la cultura necesita en lugar de centrarse únicamente en su agenda y en cómo hacerlo.

Dar crédito a un cliente (o incluso solo respeto) puede marcar una gran diferencia.

Un trabajo a la vez

Nunca me había sentido como un estadounidense que trabajara para una empresa alemana. SAP siempre me ha parecido muy global. A pesar del nuevo éxito que hemos creado en Norteamérica, no pensaba convertirme algún día en CEO de SAP. Siempre he tenido grandes aspiraciones, pero también creo en centrarme en un trabajo a la vez. En cada etapa de mi carrera, he respetado a mis jefes y el trabajo que intentaban hacer.

En 2010 me nombraron codirector ejecutivo de SAP. Mi socio era Jim Hagemann Snabe, un ejecutivo danés que había estado a cargo del desarrollo de productos de SAP. El consejo de administración reconoció lo bien que Jim y yo trabajamos juntos y, dado que la empresa estaba saliendo de la crisis financiera, era necesario un cambio. Jim y yo vimos que el cambio del mercado hacia la computación en memoria, los dispositivos móviles y la computación en nube estaba transformando nuestro sector. No estábamos de acuerdo en todo, pero pusimos la regla de que la mejor idea tenía que ganar, sin importar quién la tuviera. Era un gran socio y se ha convertido en un gran amigo.

Una empresa para todos los tiempos

Jim se retiró en 2014 y yo pasé a ser el único CEO. Me mudé a una casa en Heidelberg, a unos 20 minutos de nuestra sede. Mi esposa, Julie, y yo guardamos la casa en Filadelfia donde criamos a nuestra familia, cerca de la sede de SAP en Norteamérica. Tener una residencia en Alemania es importante desde el punto de vista simbólico, estratégico y práctico para mí. Quiero que nuestros empleados sepan que no me interesa trasladar nuestra sede a los Estados Unidos y que formar parte de la cultura alemana es importante para mí. Como la mayoría de los ejecutivos globales, paso gran parte de mi vida a 35 000 pies, pero parte del respeto por las diferentes culturas es reconocer la importancia del lugar donde vive.

Como CEO, también me he dado cuenta especialmente de las diferencias entre dirigir una empresa estadounidense y dirigir una empresa con sede en Alemania. En Alemania, por ejemplo, los representantes de los empleados actúan como directores en los consejos corporativos. A medida que se desarrolla la estrategia, vigilan atentamente lo que es mejor para sus compañeros de trabajo. Los consejos de administración estadounidenses no incluyen representantes de los empleados, lo que en muchos sentidos es lamentable, porque las personas son el corazón y el alma de todas las organizaciones.

Uno de los desafíos de la gestión de una empresa que cotiza en bolsa hoy en día es la presión por mostrar que los beneficios aumentan trimestre tras trimestre. El consejo de administración de SAP sigue dirigido por uno de nuestros fundadores, Hasso Plattner, que piensa en ciclos de 30 años, no en movimientos de los precios de las acciones de 90 días. Hasso siempre ha querido crear una empresa para siempre y, como presidente, crea un entorno en el que es más fácil convencer a los directores de la necesidad de una estrategia a largo plazo. El cambio de SAP a la nube, impulsado por un dispositivo analítico de alto rendimiento (HANA), es un buen ejemplo de ello: dado que el software como servicio exige que las empresas reconozcan los ingresos durante períodos de tiempo más largos, ese cambio de estrategia puede afectar a nuestros resultados a corto plazo, aunque nuestro crecimiento a largo plazo será mayor. Nuestros empleados, accionistas y el consejo de administración están dispuestos a aceptar la compensación.

Es importante simbólicamente para mí tener una residencia en Alemania.

También hemos reconocido que una fuerza unificadora para cualquier empresa es su claridad de propósito. Hoy, cada uno de los 83 000 empleados de SAP en 193 países de todo el mundo puede hablarle de nuestra visión de ayudar al mundo a funcionar mejor y mejorar la vida de las personas. También pueden decirle que creemos en una arquitectura HANA única en una generación que se está convirtiendo rápidamente en la base del big data, el Internet de las cosas, el aprendizaje automático y otras innovaciones tecnológicas. En Alemania, mis colegas entienden las prioridades de la empresa igual que en la India, China, Brasil y los Estados Unidos. Sí, el idioma y la cultura son diferentes en todas partes. Comunicar con claridad la visión y la estrategia es un imperativo de liderazgo que trasciende cualquier límite. Se perdonará a los líderes por muchos errores, pero nunca por la falta de una visión convincente y una estrategia ganadora.

CONCLUSIÓN

A veces dirigir una empresa en Alemania cuando la mayoría de mi familia está en los Estados Unidos crea complicaciones. En 2016, durante una visita a la casa de mi hermano en los Estados Unidos, me hirieron gravemente en una caída accidental. Estuve en cuidados intensivos y me sometí a numerosas cirugías. Trabajé durante mi recuperación, pero no se me permitió volar durante casi 90 días. Como contábamos con una junta directiva que nos apoyaba mucho y un equipo de liderazgo sólido, la empresa siguió teniendo un buen desempeño. He dicho a menudo que SAP tiene una dulzura: es una empresa con un corazón muy grande que inspira una enorme lealtad por parte de su gente. Una vez más, esto es más grande que cualquier brecha cultural.

Mi consejo para un ejecutivo al que se le pida que dirija una organización fuera de su cultura de origen no sería muy diferente del que le diría a cualquier nuevo líder de una empresa, sin importar dónde se encuentre: comprenda y respete la dinámica de la cultura. Aprenda a leer la habitación. Con empatía, dé a las personas una visión convincente y encuentre la manera de pisar el acelerador con más fuerza. Intente actuar siempre con humildad, ser humano y ser usted mismo. Por último, no olvide nunca de dónde viene ni que lo mejor está por venir. El optimismo es un estímulo gratuito en cualquier país.