Samsung comprueba si tres cabezas son mejores que una

El anuncio la semana pasada que Samsung Electronics fue ascender a dos ejecutivos, Boo-Keun Yoon y J. K. Shin, al puesto de CEO, recibió interés en los círculos de liderazgo. Hemos visto crecer este tipo de acuerdos de codirector ejecutivo a lo largo de los años. Aún más interesante: el actual CEO y vicepresidente del gigante surcoreano, Oh-Hyun Kwon, ni siquiera va a dejar vacante el puesto. Todos tres los hombres ahora compartirán el papel.

«Podemos hacer como socios lo que no podemos hacer como solteros», proclamó una vez el gran orador Daniel Webster. Esa parece ser la creencia en un número cada vez mayor de salas de juntas que han decidido que el poder no residirá en una sola persona en la oficina de la esquina. Evidentemente, los accionistas apoyan la idea de «coliderazgo». Una investigación en la Universidad de Misuri sugiere que el mero anuncio de una estructura de codirectores ejecutivos produce una reacción positiva del mercado.

A las juntas directivas que optan por este tipo de reparto del poder formal e igualitario les gustan tres cosas al respecto. En primer lugar, retiene a los ejecutivos con talento en situaciones en las que podrían haberse perdido debido al resultado de humillantes carreras de caballos. En segundo lugar, proporciona continuidad si una empresa pierde un CEO (aunque también puede complicar la sucesión). En tercer lugar, reconoce que todas las habilidades que se desean en un CEO moderno son difíciles de encontrar en una sola persona. Los acuerdos de codirector ejecutivo más exitosos parecen capitalizar las complementariedades. Justo cuando Bill Hewlett y David Packard aportaron atributos diferentes, pero invaluables, a Hewlett-Packard, el gigante indio de subcontratación Wipro recurrió a un tándem formado por el agresivo Suresh Vaswani y el discreto Girish Paranjpe para liderar su fuerza laboral de más de 50 000 personas en tiempos turbulentos.

¿De verdad funciona tener codirectores ejecutivos? Es difícil sacar una conclusión definitiva. Hay empresas en las que dos directores parecen ser mejores que uno, como J.M. Smucker, Whole Foods Market, Aéropostale, SAP. Pero para todos los dúos dinámicos, también los hay condenados al fracaso. Entre las empresas que han tenido problemas con los codirectores ejecutivos se encuentran RIM, Goldman Sachs, Citigroup, Charles Schwab, Unilever y EADS. De hecho, Wipro renunció al modelo cuando los competidores parecían mostrar una mayor agilidad y despidió sin contemplaciones a ambos líderes. Según el de la India Economic Times, «Wipro intentó suavizar el golpe alegando que el modelo de codirector ejecutivo era el culpable». Pero, ¿quién dice que los éxitos no habrían sido aún mayores, o las dificultades aún peores, con un solo CEO?

Lo que es evidente es que compartir la función provoca cierta confusión e ineficiencia. «Creo que codirigir es un acto antinatural», afirma mi colega y gurú del liderazgo Warren Bennis, quien, a sus 88 años, sigue enseñando en la Universidad del Sur de California.

Por eso nosotros dos, cuando investigamos nuestro libro Colíderes, se centró no en los pocos acuerdos de codirectores ejecutivos, sino en las numerosas asociaciones muy eficaces que encontramos en los niveles más altos de las organizaciones, la mayoría de las cuales todavía presentaban una clara diferencia en el poder formal. Creemos que las relaciones más productivas entre los ejecutivos número uno y el segundo son las de un líder y un aliado principal. Puede que parezcan amigos, incluso compañeros, pero siguen comprometidos con el principio de una sola voz o un solo mando. Quizás no haya habido mejor ejemplo de ello que la asociación de casi cinco décadas entre el legendario presidente de Berkshire Hathaway, Warren Buffett, y su compinche de confianza, el vicepresidente Charlie Munger.

En términos más generales, creer en el coliderazgo significa reconocer que muchas personas son responsables cuando una empresa tiene éxito. Nuestra visión del coliderazgo rechaza la idea de que el mérito de cualquier logro importante recaiga en una, dos o tres personas en la cúspide. Los ciclos de vida de los productos más cortos, la competencia mundial y la tecnología de la era espacial están convirtiendo en una falacia la idea tradicional de que las grandes instituciones son las sombras alargadas de un gran hombre o una gran mujer.

Es posible que la mayor industria de Corea del Sur nos muestre algo nuevo y su acuerdo de tres directores ejecutivos sea un modelo a seguir. O puede que tenga algunas características especiales que hacen que una troika de alto nivel sea adecuada para ello. Vale la pena señalar que Samsung significa «tres estrellas» en coreano gigante. Su innovación de liderazgo podría coincidir de manera única con el ADN de la empresa.

Pero en esta constelación exclusivamente confuciana, espero que las estrellas recientemente elevadas, los señores Yoon y Shin, extiendan el seonbae(literalmente «primero») —una señal tradicional de respeto— al vicepresidente Kwon. Mientras tanto, Samsung sigue estrictamente controlado por la familia Lee fundadora. En otras palabras, si bien la empresa afirma que los ascensos de nuevo CEO «se esforzarán por aclarar y mejorar la gestión independiente», no busque que alteren el equilibrio de poder de la empresa.