Los equipos de ventas tienen que dejar de centrarse en el embudo del cliente

Durante el último medio siglo, la compra se ha enmarcado como una jerarquía de efectos: hacer que un cliente potencial pase de la conciencia al interés y al deseo de actuar. La fórmula AIDA y sus variantes son la base (a menudo, la base inconsciente) de las actividades de adquisición de clientes en la mayoría de las empresas. Es un proceso de adentro hacia afuera que supone que los compradores se mueven secuencialmente a través de un «embudo» o «canalización».

Pero las investigaciones indican una realidad diferente. Compradores ahora trabajar a través de flujos de actividad paralelos para tomar una decisión de compra. Etiquetemos esas transmisiones como explorar, evaluar, participar, experimentar.

Considere la posibilidad de comprar un coche. Los compradores de automóviles estadounidenses dedican unas 13 horas en Internet a investigar modelos de coches antes de comprarlos y solo 3,5 horas en los concesionarios. Sin embargo, más del 90% de los coches se compran en concesionarios. Pero como los compradores de automóviles pueden acceder a los precios, las reseñas de productos y otra información en Internet, su comportamiento está cambiando. Más del 50% abandonará el concesionario si es necesario hacer una prueba de conducción para obtener el precio de lista del vehículo. Casi el 40% no será condescendiente con un concesionario cuyo sitio web no muestre los precios de los vehículos y alrededor del 40% abandonará el concesionario si los precios no están publicados en los vehículos.

Las fuentes de información han cambiado las expectativas de los clientes. Incluso cuando se hacen con buenas intenciones, muchas prácticas tradicionales aumentan sin darse cuenta la insatisfacción de los clientes. Además, los compradores suelen utilizar las herramientas en línea como complemento, no como sustituto, de las conversaciones de ventas, y son discriminatorios a la hora de utilizar estas herramientas.

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Insight Center Collection

Creating a Compelling Customer Experience

It’s about building a genuine relationship.

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Entender dónde están los clientes, cómo navegan por las transmisiones del mercado y cómo interactuar con ellos en una transmisión determinada es ahora fundamental para crear una buena experiencia de cliente, y eso tiene implicaciones. Entre otras cosas, las empresas tienen que dejar de pensar en una cadena de valor para una cadena de experiencias. La cadena de valor consiste en trasladar los productos del punto de producción al consumo. Una cadena de experiencias comienza con el cliente y alinea los puntos de contacto inherentes a los viajes de compra omnicanal. Esto va más allá del «marketing de experiencias», en el que las marcas destacan cómo sus productos pueden facilitar o hacer más productiva la vida del comprador. Se trata del viaje desde el reconocimiento de las necesidades, pasando por la evaluación, hasta las actividades de compra y posventa.

Comprar es un proceso de flujos paralelos

En lugar del enfoque tradicional de la AIDA, es más probable que los compradores interactúen con las marcas mediante las siguientes actividades (a menudo asincrónicas y simultáneas).

Explore: Los compradores identifican una necesidad u oportunidad y comienzan a buscar formas de abordarla, normalmente mediante la interacción con los posibles vendedores y la búsqueda de información en Internet. La activación de una necesidad puede ser provocada por factores internos (por ejemplo, un sistema se estropea, un coche u otra máquina se desgasta, un proceso fracasa, nace una nueva iniciativa). Los factores desencadenantes externos pueden incluir los mandatos reglamentarios, las nuevas tecnologías o mercados, o quizás la publicidad y la promoción de ventas.

Evalúe: Los compradores analizan más de cerca las opciones a la vez que definen la necesidad o la oportunidad, mediante una combinación de búsquedas, interacciones entre pares y/o representantes de ventas de posibles vendedores. Esta actividad no consiste principalmente en determinar el producto o servicio específico que comprarán, sino en determinar el mejor enfoque y la mejor vía (por ejemplo, construir contra comprar, ser propietario o arrendar, etc.). Los compradores comparan varias opciones, identifican el tipo de solución y agrupan las opciones en una lista corta.

Participar: Los compradores inician un mayor contacto con los proveedores para obtener ayuda a la hora de tomar una decisión de compra. Según el mercado y la categoría de producto, esto puede implicar descargar una forma de marketing de contenidos, enviar una RFP (solicitud de propuesta) formal en los mercados B2B o realizar comparaciones entre vendedores de la competencia. Uno de los impactos de los sitios web, los blogs, los bots de chat y las redes sociales ha sido hacer que la organización del vendedor sea más visible para los compradores, que ahora interactúan con varios grupos y esperan que la empresa organice esas interacciones con un propósito.

Experiencia: Se toma una decisión de compra formal, los compradores utilizan el producto y adquieren una percepción sobre su valor. A medida que los servicios y el software se integran cada vez más en los productos, más de ese valor es lo que los vendedores denominan «valor experiencial», que solo se hace evidente en el uso real después de la venta.

El papel de los datos y la tecnología

Los cambios en las compras significan que los datos son cruciales. La tecnología puede ayudar, especialmente en las siguientes áreas:

Sistemas de gestión de contenido

Las empresas han contratado a directores de contenido para crear blogs, campañas de correo electrónico, libros blancos y otros materiales diseñados para atraer clientes potenciales a un sitio web y descargar información. Esta práctica reconoce que las etapas de exploración y evaluación de la experiencia del cliente pueden activarse mediante contenido relevante sobre un problema o una oportunidad. Pero se estima que el 70% de este contenido nunca se utiliza debido a las dificultades de acceso y organización de los materiales, y la mayoría de los clientes potenciales que se generan de esta manera desaparecen en lo que algunos denominan» agujero negro de plomo». Lo que empieza bien tiene más posibilidades de terminar bien, pero la etapa inicial de las interacciones con los clientes es tensa en muchas empresas.

Las tecnologías de habilitación de ventas (SE) ayudan a abordar este problema. Las herramientas de gestión de contenido de Highspot, Showpad y otras firmas organizan y actualizan el contenido, reducen el tiempo y otros costes de transacción para los vendedores y permiten personalizar el contenido para diferentes segmentos. Muchas de estas herramientas también generan informes sobre la forma en que los vendedores interactúan con el contenido, en los que se indica qué material publicitario se utiliza, con qué frecuencia e incluso cuánto tiempo dedica un representante al contenido, datos que pueden iniciar un ciclo de mejora continua en la producción y la difusión del contenido. A su vez, la gente de primera línea puede utilizar estas herramientas para presentar y hacer un seguimiento del contenido que utilizan los clientes y disponer de mejor información para un seguimiento oportuno y relevante, actividades fundamentales para la experiencia del cliente.

Software de gestión de canales

Comprar es ahora un proceso en el que los clientes también llegan a varios puntos del canal de distribución. Por lo tanto, crear una experiencia de cliente atractiva normalmente implica trabajar con los socios antes y después de la venta. Facilite a los socios la interacción con su empresa. Si vende a través de los canales de corredores, por ejemplo, la baja fricción y la facilidad de comunicación son tan importantes como las comisiones para llamar la atención y el compromiso de los corredores con sus productos. Con demasiada frecuencia, las empresas envían productos a un socio, pero no se proporcionan los materiales necesarios para una venta eficaz. Como resultado, el coste de venta es más alto, el porcentaje de la capacidad de venta disponible es menor y la experiencia del cliente se ve perjudicada.

Los medios para establecer sitios asociados que ofrezcan artículos, estudios de casos, demostraciones en línea, datos de registro de ofertas y otros materiales están disminuyendo en coste y aumentando su alcance. El software de marketing de canales permite a los socios aprovechar sus conocimientos sobre el contenido, los mensajes y la generación de demanda en sus esfuerzos de contacto con los clientes y gestión de pedidos de sus productos. Pandora, el servicio de streaming de música, vende medios en sus emisoras a anunciantes, pequeñas empresas y corporaciones locales. Sus más de 500 vendedores están en 35 ciudades de EE. UU. y, al vender a diversas empresas y agencias, trabajan con varios socios de canal. La experiencia del cliente, desde la prospección hasta el cierre, la facturación y el servicio posventa, es un proceso que abarca múltiples funciones y se transfiere a diferentes grupos de ventas y canales. En la mayoría de las empresas, esto es una receta para los comportamientos aislados y la confusión de los clientes. Pero en Pandora, la tecnología de apoyo ayuda a los representantes a presentar o ejecutar una campaña para un cliente con un socio de canal. La información de los clientes potenciales se captura en el sistema, al igual que el contenido actualizado del marketing, las interacciones entre las ventas y los canales, así como los pagos de las comisiones de los canales y la información de facturación.

Además, en el negocio de los medios de comunicación, los pedidos se fabrican a medida para que se publiquen en horarios y estaciones seleccionados en el futuro. La facturación (y la comisión de venta) solo se producen cuando se entrega el anuncio. El sistema de Pandora aumenta la confianza de los compradores y el canal, lo que libera tiempo para centrarse en el cliente en lugar de comprobar que el servicio de atención al cliente y el pago de los incentivos se han realizado con precisión.

Experimente la medición y la alineación

La mejora requiere comentarios que se pueden utilizar para promover la alineación de las partes y los puntos de contacto responsables de la experiencia. Sin embargo, los métodos tradicionales de encuesta para obtener comentarios sobre la satisfacción de los clientes son limitados y, a menudo, engañosos en el mundo de la compra omnicanal. Las encuestas generan datos sobre las actitudes y preferencias, no sobre el comportamiento, y hay una diferencia entre lo que dicen y hacen las personas. En una encuesta realizada a más de 1000 empresas de todos los sectores, por ejemplo, los encuestados dijeron que sus criterios de compra más importantes eran el precio y las características del producto. Pero los análisis de seguimiento indicaron que los servicios y el la experiencia de ventas importaba más en su comportamiento de compra real. Lo mismo ocurre con las interacciones en línea.

La tecnología puede ayudar a ofrecer comentarios más relevantes y oportunos. Las plataformas de firmas como Qualtrics, Medallia, InMoment y otras son un medio más rápido de recopilar comentarios que los métodos tradicionales. Otros ofrecen tecnología que extrae datos de varias fuentes de divulgación (por ejemplo, correo electrónico, marketing entrante, descargas de contenido, etc.) para ayudar a identificar las interacciones y el ROI de cada fuente. Las herramientas de firmas como Centah permiten rastrear los clientes potenciales desde el interés inicial hasta la entrega; GetRev proporciona ese seguimiento y utiliza algoritmos de IA predictiva para mejorar la generación de clientes potenciales. InnerView tiene una herramienta, InFront, que es especialmente útil para las empresas que venden a través de intermediarios. Su «puntuación de transferencia de marca» ayuda a evaluar si la experiencia prevista de la marca coincide con la de los socios de distribución, qué ubicaciones y personas son embajadores positivos o negativos de la marca y los datos continuos para hacer un seguimiento del efecto de cualquier cambio.

Las conversaciones continuas con los clientes son otra fuente de información que a menudo se pasa por alto para mejorar la experiencia, lo que algunos denominan «inteligencia conversacional». Firmas como CallMiner, Chorus, NICE, TalkMap y otras utilizan herramientas de procesamiento del lenguaje natural en tiempo real para capturar y analizar las grabaciones de llamadas, las transcripciones de los chats y la documentación de los productos de los centros de llamadas, las conversaciones de ventas y los grupos de atención al cliente. Estas tecnologías ayudan a mantenerse al día con los principales determinantes de la experiencia del cliente y, lo que es igual de importante, sus datos de origen capturan la «voz del cliente» en sus palabras, no la del ingeniero o el eslogan de la marca. Las crecientes normas de privacidad y las restricciones a los datos de los clientes por parte de Apple y otros hacen que esta información sea cada vez más valiosa.

Estas herramientas de medición ayudan a identificar las causas fundamentales de la satisfacción o la insatisfacción: ¿La respuesta dependía del producto, los niveles de servicio, los problemas de los canales, como las ubicaciones de los concesionarios o minoristas, el sitio web o alguna combinación de estos elementos? Intentar hacerlo sin tecnología de apoyo es un hándicap innecesario.

El papel del liderazgo en la experiencia del cliente

Los datos y la tecnología son importantes, pero por sí solos nunca responden a un problema de gestión como la experiencia del cliente. Interpretar los datos y sus implicaciones son tareas de liderazgo. Los líderes eficaces ayudan a las personas de sus empresas a hacer frente a los cambios y, por lo tanto, a aumentar sus contribuciones y su productividad. Para ello, los líderes deben complementar la visión o el propósito con una buena coordinación organizativa en áreas como las prioridades, las personas y los procesos.

Prioridades

Comunicar las prioridades al la primera línea está altamente correlacionada con el rendimiento empresarial. Las prioridades tienen que ver con las decisiones competitivas que tome una empresa. Algunas opciones son explícitas y se incluyen en un plan o en los KPI. Sin embargo, muchas de las decisiones que afectan a la experiencia del cliente están implícitas en las decisiones diarias sobre la asignación de recursos. Por ejemplo, cualquier presupuesto incluye la elección de quién y qué se queda con más o menos de los recursos disponibles. ¿Dónde está la experiencia del cliente entre las prioridades presupuestarias de su empresa? Cualquier modelo de venta permite tomar decisiones: el dinero y el tiempo dedicados a perseguir y gestionar la cuenta A son recursos que no están disponibles para las cuentas B, C, etc.

Es responsabilidad de los líderes establecer y comunicar las prioridades. No se puede poner a prueba un conjunto de opciones vagas o desarticuladas a medida que cambian las condiciones del mercado. La gente habla de forma abstracta («¡Estamos comprometidos con los clientes!») , mientras que los comportamientos diarios promulgan la falacia del coste irrecuperable: tirar el dinero bueno tras el malo. Si las prioridades permanecen implícitas en la intuición incluso de un líder con talento, la alineación necesaria para una experiencia de cliente atractiva solo es tan fuerte como el alcance del líder y tan débil como el eslabón más débil de la organización.

Sin claridad en cuanto a las prioridades, las personas solo captan señales aleatorias sobre la estrategia y, con el tiempo, la empresa pasa a ser buena en muchas cosas diferentes relacionadas con la experiencia del cliente, pero no especialmente buena en ninguna cosa en particular. Y la esencia de la ventaja competitiva es ser muy bueno en las cosas que sus clientes objetivo valoran y que a los demás les cuesta imitar.

Personas

A nivel mundial, las tecnologías están transformando la naturaleza del trabajo y los grupos de primera línea que más participan en las interacciones con los clientes (ventas y servicio) no son la excepción. Un estudio examinó más de 95 millones de ofertas de trabajo en línea en los EE. UU., clasificando como «trabajos emblemáticos» aquellos con publicaciones de 10 000 a 1 millón al año. En esta categoría, los «representantes de ventas» experimentaron un crecimiento de dos dígitos, al igual que los «representantes del servicio de atención al cliente». Del mismo modo, entre las habilidades más demandadas durante el período de este estudio estaban las «prácticas generales de venta» (un 9% de crecimiento anual), las «ventas generales» (un 8%) y el «servicio de atención al cliente básico» (un 11%), que en conjunto son las habilidades más deseadas, con diferencia, en las ofertas de trabajo. Sin prestar atención a estos trabajos principales orientados al cliente, hablar de la gestión del talento y «el futuro del trabajo» es solo hablar.

Los altos directivos establecen las condiciones fundamentales para el desarrollo del talento en sus organizaciones. Para que el talento siga siendo relevante, las empresas deben tener iniciativas de contratación y formación vinculadas a la experiencia de cliente deseada. Por ejemplo, como se ha explicado anteriormente, vender ahora a menudo significa trabajar con socios de canal en los viajes de compra omnicanal. Pero cuando los representantes tienen tareas de canal y de venta, el colaborador individual también debe convertirse en gerente, alguien que hace las cosas a través de otros. Esas habilidades rara vez se enseñan en la mayoría de los programas de formación en ventas. ¿Con qué frecuencia esos números forman parte de las reseñas de negocios de su empresa?

Proceso

Una experiencia de cliente atractiva es un conjunto de procesos, no un discurso de trabajo en equipo. Como mínimo, se requiere información continua sobre los clientes y, luego, en ejecución, los procesos de gestión del rendimiento pertinentes. Considere los precios: la obtención real del precio significa vincular el precio, el valor, la experiencia del cliente y los comportamientos de primera línea. ¿Su plan de compensación de ventas ofrece incentivos para las conductas necesarias para ello? ¿Tiene los datos necesarios para vincular el precio con los factores que impulsan la experiencia del cliente? ¿Con qué frecuencia los altos directivos discuten lo que significan los datos para estructurar el valor a lo largo del recorrido de los clientes? En la mayoría de las empresas, los resultados financieros trimestrales se siguen de cerca. Sin embargo, a menudo falta la información necesaria para examinar un factor clave de la experiencia del cliente y los resultados finales (la forma en que las personas de primera línea formulan y ofrecen la propuesta de valor). O lo que es peor, el sistema de incentivos socava la experiencia deseada. Si un equipo directivo no puede establecer estas conexiones cruciales, puede acabar presionando por una mejor ejecución cuando la empresa realmente necesita una estrategia más relevante para el mercado, o cambiando la dirección estratégica, con grandes gastos e interrupciones, cuando debería centrarse en los conceptos básicos de la venta.

Los líderes no pueden darse el lujo de dejar este proceso al azar. Su supervisión es tan importante aquí como en el proceso de presupuestación de capital. Los grupos de liderazgo que no se preocupen por la forma en que los procesos de compra afectan a la experiencia del cliente compartirán inevitablemente el destino de las empresas en las que «centrarse en el cliente» es un eslogan perenne, pero no una realidad organizacional.