La vida es obra: entrevista con Ruth Reichl

Fotografía: Spencer Heyfron

Ruth Reichl dice que las mejores jugadas profesionales son las que le asustan. Primero cocinero, luego crítico y escritor de memorias, y luego editor de Gourmet hasta su abrupto cierre, en 2009, aprendió a abrazar la transición. Cuando su última aventura, el sitio de comida de lujo Gilt Taste, también cerró, se dedicó a la escritura de ficción. Su novela,¡Delicioso! , ya está disponible.

¿Cómo hizo el cambio de productor individual a director cuando asumió el cargo de ¿Gourmet?

No es evidente en mi currículum, pero la verdad es que ya había sido gerente antes, en el LA Times. No dejaba de quejarme de la sección de comida, que en ese momento era la más grande del país: 60 o 70 páginas cada semana, con un gran personal, una cocina de pruebas y un estudio fotográfico. Así que me chantajearon para que fuera editor. Un día fui crítico de restaurantes y al día siguiente tenía 20 personas trabajando para mí. No paraban de decir: «Le daremos clases de gestión», pero nunca tuve tiempo, así que la curva de aprendizaje era muy pronunciada. Al principio no fui el mejor entrenador. Heredé personas que eran muy diferentes a mí. Eran economistas nacionales, no escritores ni reporteros. Al principio le dije: «Deme sus notas y lo escribiré todo». Me llevó un tiempo entender que la gestión es un arte y nombrar diputada a una mujer que lo hacía bien. Aprendimos el uno del otro. Mi gran triunfo con ella fue que, al cabo de dos años, se me acercó y me dijo: «Voy a dejar de fumar, porque estar cerca de usted me ha hecho darme cuenta de que he pasado toda mi vida haciendo algo seguro y si alguna vez voy a averiguar lo que realmente quiero hacer con mi vida, ahora es el momento». Condujo por todo el país y terminó en Portland. Y aprendí que no puede esperar que todos sean como usted. El gran secreto de la dirección es encontrar lo que las personas saben hacer mejor, no ponerlas en un molde. Descubra lo que todos los miembros del personal hacen bien y adapte sus trabajos a ellos, y no al revés.

Ha dicho que la privacidad está sobrevalorada y sus memorias son excepcionalmente francas. Sin embargo, muchos líderes sienten que tienen que mantener una distancia con sus empleados y, desde luego, entre su vida laboral y personal. ¿Cómo maneja esa tensión?

Nunca he sentido la necesidad de mantener la distancia con mis empleados. Creo que cuanto más sepa de las personas con las que trabaja, mejor.

¿Cree que, como líderes, las mujeres aportan algo que los hombres no aportan?

Sí. Creo que las mujeres líderes son una, más práctica, y dos, mucho más sensibles a todo el tema del equilibrio entre el trabajo y la familia, que es el gran problema al que se enfrentan las empresas estadounidenses hoy en día, en todas partes, desde restaurantes hasta grandes empresas. Tenemos que encontrar soluciones mucho mejores para que las personas puedan tener una vida hogareña y laboral satisfactoria. Cada vez que un joven editor en Gourmet se me acercó y me dijo: «Estoy embarazada». Yo le decía: «Ahora va a entender lo que es la culpa: si está en el trabajo, sentirá que debe estar en casa. Y si está en casa, sentirá que debería estar en el trabajo. No importa dónde se encuentre, se sentirá culpable». Como nación, tenemos que resolver ese problema.

Entonces, ¿cómo gestionó su propio equilibrio entre la vida laboral y personal, especialmente cuando su hijo era pequeño?

Con una enorme cantidad de culpa. Durmiendo muy, muy poco. Intentando hacerlo todo y probablemente fracasando en todo. Pero soy un adicto al trabajo por naturaleza y tuve la suerte de contar con muchos muy buenos ayudantes. Ser crítico de restaurantes también era muy bueno. Como tenía que salir a cenar todas las noches, salía de la oficina a las dos, recogía a Nick del colegio y pasaba la tarde con él. También tuve suerte porque cuando era muy joven, no tenía un trabajo corporativo. Luego, cuando tenía 10 años y empezó a decir: «¿Por qué no cenamos en familia? ,» Fui a Gourmet, y me volví religioso con lo de volver a casa a cocinar todas las noches, lo que solo requería planificar con antelación los fines de semana para llevar la comida a la casa y poder preparar la cena rápidamente.

Se le conoce no solo como el último editor de Gourmet sino también el que lo modernizó, ganando muchos premios en el proceso. ¿Cómo lo hizo?

No fue difícil. La revista se gestionaba en gran medida de arriba hacia abajo. A los editores se les dijo: «Va a hacer esto, esto y esto». Literalmente, nunca tuvieron una reunión. Entré y dije: «Mire, tenemos el mandato de hacer lo que queramos. ¿Qué cree que debemos hacer?» Y en esa primera reunión, no abrí la boca durante tres horas. Lo que el personal quería hacer era exactamente lo que yo quería hacer y lo que creo que cualquier persona sensata a la que le apasionara la comida en 1999 habría querido hacer. Gourmet nunca había ido a las granjas y había hablado de quién cultivaba nuestros alimentos; ninguna revista epicúrea lo había hecho. Nuestro primer número de productos agrícolas, que se hizo muy famoso, no fue idea mía. Era del personal. Todos estaban ansiosos por tomar el control. Y quería que todos sintieran que tenían un interés en la revista, así que si alguien luchaba duro por un artículo que no me gustaba, lo publicaría de todas formas. Soy un muy buen jefe para la gente que no quiere que le digan lo que tiene que hacer. Y las personas que querían que se lo dijeran se fueron con bastante rapidez. Creo que despedí a una persona, a pesar de que Condé Nast me había dicho que probablemente tendría que limpiar la casa. Tal vez sea porque soy mujer, no lo sé, pero nunca se me pasó por la cabeza que iba a despedir a todo el mundo. En vez de eso, pensé: «Aquí hay muchos conocimientos increíbles, así que permítame averiguar quién hace qué y seguro que podemos hacer que funcione».

Además de la iniciativa, ¿qué cualidades buscaba en los empleados?

Sobre todo, quería personas más inteligentes que yo en diferentes sentidos: un director de arte que supiera mucho más que yo sobre el aspecto que debe tener una revista; editores con ideas muy exageradas; un editor de textos que fuera el más quisquilloso del mundo. Quería personas que fueran muy buenas en una cosa y quería empoderarlas.

Hay una escena en su nuevo libro en la que la revista ficticia¡Delicioso! está cerrado. Supongo que los detalles se basan en su experiencia en Gourmet. ¿Cómo reaccionaron usted y su personal en la vida real?

He estado en muchos sitios que han cerrado. Cualquier persona de la prensa lo ha hecho. Y Gilt Taste también cerró, así que tengo mucha experiencia con esto. Nunca es diferente: aunque lo hubiera visto venir, nunca lo hace, y luego el personal pasa la noche llorando y bebiendo juntos.

Echando la vista atrás, ¿hay algo que desearía haber hecho de otra manera?

Me las habría arreglado mejor. Habría dedicado más tiempo a entablar amistad con los empresarios de arriba. Fue una estupidez de mi parte no haber hecho eso. Pero las cosas que la gente citó como razones Gourmet cerrado, éramos demasiado ambiciosos, nos estiramos demasiado o fuimos demasiado lejos, yo no cambiaría ni un ápice. Para mí, trabajar consiste en intentar hacerlo lo mejor que pueda. No volvería a hacer una revista menos buena o menos apasionada. Simplemente no lo haría.

Hablemos de cultura. En su libro de memorias Ajo y zafiros, usted hace alguna referencia a la cultura abotonada del New York Times. Se dice que Condé Nast tiene una cultura corporativa muy distinta. Y luego fue a Gilt, que estoy seguro de que tenía un ambiente muy diferente, más comercial y centrado en la tecnología. Entonces, ¿cómo navega por estas culturas fuertes?

No sé si debo decir esto, pero para mí, el verdadero secreto para hacer frente a la cultura empresarial es tener siempre otra plancha en el fuego. Una de las razones por las que he escrito libros es porque me sentía como si fuera un visitante de esas culturas. Me fascinaban y era muy trabajadora, pero no puedo no ser quien soy, así que nunca encajé perfectamente. Y si no funciona, más vale que tenga otra cosa que pueda hacer.

Gilt Taste hizo una virtud al mezclar editorial y comercial, a lo que muchas organizaciones periodísticas se oponen. ¿Cuál es su opinión ahora?

Con los periódicos —cuando era crítico, al menos— había un muro de fuego absoluto. Con las revistas, el muro es realmente un mito; se viene abajo, se cae todo el tiempo. Así que me encantó estar en Gilt, donde no tenía que fingir. Me pareció honesto decir: «Somos periodismo que se basa en el comercio», porque, de hecho, las revistas también lo son. Hubo muchas veces en Gourmet cuando mi editor se me acercaba y me decía: «Ya sabe, todos los demás en el edificio dicen que está bien». Y yo diría: «No, no está bien. No lo haré». Puede hacerlo. Pero no puede hacerlo una y otra y otra vez.

Tras el cierre de Gilt Taste, decidió que era hora de probar la ficción. ¿En qué se diferenció ese proceso del de escribir memorias?

Llevo 45 años haciendo periodismo, así que la no ficción es fácil para mí: se mete en la ducha, piensa en la historia y decide cómo la va a abordar, pero sus personajes y los hechos están dados. Con la ficción, es cuestión de paciencia. Solo tiene que sentarse y esperar. En un día muy bueno, es como por arte de magia: se desvanece durante unas horas y, cuando regresa, hay palabras en la página. Pero usted no tiene realmente el control de los personajes, así que a menudo hacen cosas que no esperaba y luego tiene que volver y arreglar lo que había antes.

La escritura de libros es obviamente muy solitaria, las revistas son muy colaborativas. ¿Cuál prefiere?

Me gustan las dos. Hay euforia en el proceso de la revista, cuando tres o cuatro personas se reúnen y, de repente, tienen una idea, y todos se apresuran a hacerla. Pero es prácticamente la misma sensación cuando regresa de esas pocas horas de escribir y mira la página, y está bien. Son fármacos similares, de la creatividad.

Ha hablado del «poder curativo del trabajo». ¿Qué quiere decir con eso?

No hay nada que sienta tan bien a los seres humanos como haber hecho algo bien. Estamos preparados para querer lograr cosas. Y no tiene por qué ser complicado. Quiero decir, cuando trabajaba en un restaurante, iba en autobús más rápido que nadie. Me siento muy afortunado de haber sido criado por un padre que adoraba su trabajo. He visto lo mucho que obtiene al hacerlo bien, y siempre ha sido algo que he querido hacer.

En su época de crítico, a menudo cenando disfrazado, aprendió que muchos restaurantes no tienen un buen servicio de atención al cliente. ¿Cuál es la clave para las empresas que quieren hacerlo bien?

Demasiadas empresas no entienden realmente que la esencia de su negocio es hacer que la gente se sienta bien. Ya sea entrar a una tienda o a un restaurante, o estar en un avión, la mayoría de las personas pasan la vida con la esperanza de que les pasen cosas buenas y regresan a los negocios que hacen que esas cosas sucedan.

Volviendo a sus elecciones profesionales, ¿cómo supo que una jugada dramática que estaba haciendo era la correcta?

Siempre pensé que eran los equivocados. Cuando me ofrecieron Gourmet, Le dije a una de mis madres adoptivas: «Simplemente no es el momento adecuado. Si fuera dentro de un año, lo haría». Y me miró y dijo: «Ruth, nunca es el momento adecuado». Es el mejor consejo que he recibido en mi vida. Son las cosas que más le asustan las que tiene que hacer.

Sin embargo, eso no siempre es fácil en la práctica. ¿Cómo se obliga a dar esos saltos?

Mire al futuro 10 o 15 años y diga: «¿De verdad quiero seguir haciendo lo que estoy haciendo? ¿No quiero que me desafíen?» Uno de los secretos para mantenerse joven es hacer siempre cosas que no sabe hacer, seguir aprendiendo.

¿Qué más ha aprendido de sus mentores?

Mi primera jefa, Rosalie Wright, en Nuevo Oeste revista, fue un verdadero modelo a seguir para mí en cómo ser un jefe. Era una de esas fantásticas mujeres directivos: era extremadamente franca y buena en lo que hacía, y no pensaba en contestar a su propio teléfono. Y M.F.K. Fisher me dijo una vez de manera maravillosa que había llegado la hora de trabajar en un periódico, porque estaba puliendo cada palabra y necesitaba tener la experiencia de saber que, al día siguiente, la gente envolvería pescado en lo que fuera que escribiera.