Organice reuniones que sean justas para los introvertidos, las mujeres y los trabajadores remotos

En la reunión ideal, todos los asistentes participan y aportan puntos de vista diversos y piensan juntos para alcanzar nuevos puntos de vista. Pero pocas reuniones están a la altura de este ideal, en gran parte porque no todo el mundo es capaz de contribuir de manera eficaz. Hace poco hicimos una pregunta a los empleados de un gran banco global: «Cuando tiene una contribución que hacer en una reunión, ¿con qué frecuencia puede hacerlo?» Solo el 35% dijo que se sentía capaz de hacer una contribución en todo momento.

Hay tres segmentos de la fuerza laboral a los que se pasa por alto de forma rutinaria: los introvertidos, los trabajadores remotos y las mujeres. Como líder, lo más probable es que no esté silenciando activamente estas voces, es más probable que estén en juego los sesgos ocultos. Analicemos estos sesgos y lo que puede hacer para mitigar su influencia.

Segmento 1: Los más silenciosos

El sesgo inconsciente: La gente inteligente piensa con sus pies.

Qué pasa: Un director de programa convoca una reunión para analizar una cuestión de recursos. Resume la situación, comparte los resultados de un análisis reciente de la plantilla y, a continuación, inicia el debate. Esto funciona muy bien para los pensadores extrovertidos (los que hablan para pensar). Pero desde el principio, los pensadores introvertidos (los que piensan en hablar) están en desventaja.

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Los pensadores extrovertidos están encantados de recibir nueva información en una reunión y de empezar a encontrarle sentido hablando de ella. Pero los pensadores introvertidos hacen sus mejores contribuciones cuando han tenido tiempo de procesar los datos y el espacio relevantes para elegir las palabras con cuidado y compartir conclusiones bien pensadas. Así que mientras los pensadores extrovertidos se van zumbando, los pensadores introvertidos guardan silencio y siguen procesando la información. Los extrovertidos suelen malinterpretar este silencio como desacuerdo, desconexión o falta de experiencia en la materia y, a menudo, no se esfuerzan por incluir a los introvertidos en la conversación. La reunión termina, la gente se dispersa para su siguiente reunión y se ha perdido la oportunidad de analizar el problema juntos. Con el tiempo, los introvertidos pueden desmoralizarse y desconectarse por completo debido a su incapacidad de contribuir.

Cómo superar este sesgo:

• Antes de la reunión: comparta el propósito de la reunión, proporcione cualquier dato relevante con antelación y enumere las preguntas específicas del debate que tiene previsto tratar.
• Durante: dé la palabra a los pensadores introvertidos de forma proactiva con preguntas como: «Janet, del debate hasta ahora, ¿qué es lo que realmente le llama la atención?» o «Akshay, ¿qué cree que debemos tener en cuenta que aún no hemos cubierto?»
• Después de: Distribuir un resumen de la reunión y solicite de forma proactiva las ideas que se le ocurran después de la reunión. Puede cerrar su correo electrónico con algo como: «¿Alguien tiene una nueva visión de esta situación desde que nos conocimos? Si es así, me encantaría oírlo».

Segmento 2: Los miembros del equipo remoto

El sesgo inconsciente: Fuera de la vista, fuera de la mente.

Qué pasa: Las conferencias telefónicas pueden ser notoriamente improductivas, lo cual ha sido divertidísimo suplantado y se burló. El gran banco mundial al que me he referido al principio de este artículo tiene un equipo pequeño pero estratégico ubicado en Singapur. Aunque suelen asistir a las reuniones por conferencia telefónica, normalmente tienen dificultades para hacer una contribución. Sus comentarios sobre nuestra encuesta reflejan lo siguiente: «Es muy difícil entablar una conversación si está en la línea de conferencia» y «Las reuniones deberían ser más consideradas e incluir las que se hacen por teléfono». La estrategia de crecimiento de la empresa depende de este pequeño puesto de avanzada, pero el equipo de allí es excluido normalmente durante las reuniones.

Superar el sesgo:

• Antes de la reunión: Difundir el propósito, los objetivos y los materiales de la reunión para que los que estén en el teléfono puedan seguirlo. Organice la reunión con tecnología de reuniones virtuales, como Skype for Business, WebEx o GoToMeeting, que permitirá a los participantes remotos seguir en tiempo real lo que está sucediendo. Considere la posibilidad de asignar a alguien la responsabilidad de mantener a los miembros del equipo virtual interesados durante toda la reunión
• Durante: Si la videoconferencia es una opción, úsela. Si utiliza la tecnología de reuniones virtuales, pida a los participantes remotos que utilicen la función de chat para que el grupo sepa cuándo quieren participar. Cuando levanten su mano virtual, déles la palabra. Haga una parada regular y compruebe que los participantes virtuales pueden escuchar, seguir el diálogo y hacer contribuciones.
• Después: distribuya una nota de seguimiento breve y precisa que recoja las ideas, decisiones y acciones clave**.**

Segmento 3: Las mujeres de la sala

El sesgo inconsciente: Los hombres tienen más que aportar.

Qué pasa: Múltiples estudios han llegado a la misma conclusión: es mucho más probable que las mujeres sean interrumpidas en las reuniones y sus ideas se toman menos en serio. Es tan común que algunos investigadores hayan creado un taxonomía para explicarlo todo, desde «interrumpir» (un hombre interrumpe innecesariamente a una mujer) hasta «mansplaining» (un hombre que interrumpe a una mujer para explicarle algo que ella sabe más que él) y «bropropiar» (un hombre que se atribuye el mérito de una idea de una mujer).

Superar el sesgo:

• Replantee la conversación: este problema es una cuestión de rendimiento empresarial, no una «cuestión de la mujer». Tanto los hombres como las mujeres tienen un interés personal en superar el sesgo. Reclute a hombres progresistas para que lideren con el ejemplo y haga que rindan cuentas por dejar espacio para que sus homólogas femeninas contribuyan.
• Equilibre el campo de juego con reglas básicas como «no hablar uno por encima del otro» o dar la vuelta a la mesa cuando busque información para una decisión crítica.
• Fomentar una cultura en la que se anime tanto a hombres como a mujeres a «denunciarlo» cuando vean a alguien siendo silenciado sin darse cuenta en una discusión.
• Haga a los peores infractores a un lado y señale su comportamiento; puede que no lo sepan.

La mayoría de las reuniones tienen defectos evidentes, pero estos tres sesgos en particular socavan un diálogo de alta calidad. Al superar los sesgos, las organizaciones pueden mejorar su pensamiento colectivo y tener muchas más posibilidades de aprovechar todo el potencial de toda su fuerza laboral, no solo de los pocos que son capaces de hacer oír su voz fácilmente.