Reglas para adquirir antes

Las empresas que buscan crecer mediante adquisiciones reciben muchas críticas hoy en día. Un estudio tras otro proclama lo mismo: que el impulso de comprar otros negocios es una señal de debilidad, que las culturas corporativas no se mezclan, que la mayoría de las adquisiciones simplemente fracasan. Después de leer todo eso, cuesta creer que una empresa en su sano juicio lo intente.

Sin embargo, un análisis detallado de las empresas más exitosas del mundo revela que, en general, dependen en gran medida de las adquisiciones para lograr sus objetivos estratégicos. A pesar de los desafíos, afirman sus directivos, las adquisiciones son más rápidas, baratas y menos riesgosas que la expansión orgánica. Parece una paradoja, hasta que se da cuenta de lo que está pasando: algunos compradores han descubierto cómo hacerlo bien. Muchos no lo han hecho.

¿Qué viene primero, la estrategia o la oferta atractiva?

Cuando se trata de vincular las adquisiciones con la estrategia, nuestro enfoque fundamental no se parece al de muchas otras empresas. En el modelo tradicional, una empresa

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Cuando en Pitney Bowes nos embarcamos en nuestro programa de adquisiciones hace seis años, éramos una de las empresas que aún no lo había descubierto. Pero teníamos una buena idea: creíamos que debíamos desarrollar un enfoque disciplinado para realizar las adquisiciones y aprender de ellas como organización. No estábamos de acuerdo con la escuela de pensamiento que dice que las ofertas astutas provienen del instinto y la fuerza de voluntad de un CEO inteligente. Para nosotros, comprar otras empresas no podía ser una aventura pasajera; había que tratarla como un proceso empresarial.

Para nosotros, comprar otras empresas no podía ser una aventura pasajera; había que tratarla como un proceso empresarial.

Más de 70 adquisiciones después, tenemos ese proceso firmemente establecido y hemos conseguido el éxito suficiente como para creer en él. Desde luego, no diría que no hemos cometido ningún error. Hasta cierto punto, son inevitables e incluso son valiosas si inspiran mejoras en los procesos. Lo que importa es la suma neta de lo que hemos logrado. En conjunto, estas adquisiciones nos han permitido cumplir nuestro objetivo estratégico de cambiar nuestra cartera de negocios de una orientación al hardware a centrarse en las ofertas de software y servicios que tienen un mayor potencial de crecimiento y rentabilidad. Nuestras adquisiciones han aumentado los ingresos de la empresa en más de un 25%, han acelerado sustancialmente nuestra tasa de crecimiento orgánico de los ingresos y han contribuido de manera significativamente positiva a nuestros ingresos netos y flujo de caja.

¿Qué hay detrás del éxito del programa? Como cualquier buen propietario de procesos, podría abordar esa pregunta con todo detalle. Nuestra lista de verificación de diligencia debida, por ejemplo, cubre ahora 93 motivos de preocupación distintos. Pero a medida que vamos adquiriendo experiencia, me ha llamado la atención la importancia que siguen teniendo unas cuantas directrices clave. También me he dado cuenta de que este conjunto de reglas básicas, expresadas en términos generales, podría aplicarse igual de bien a las iniciativas de adquisición de otras empresas. Me habría gustado conocer estos cinco principios al principio de nuestro programa de adquisiciones. Quizás pueda beneficiarse de ellos ahora.

Haciendo la debida diligencia

Todas las empresas que se encuentran en medio de una adquisición realizan una revisión con la diligencia debida para identificar y eliminar las principales fuentes de riesgo

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Regla 1 > Limítese a los espacios adyacentes

Todos los fanáticos de los deportes estadounidenses conocen la única gran vergüenza de la, por lo demás increíble, carrera de Michael Jordan: cuando se retiró del baloncesto y decidió probar suerte en las Grandes Ligas de Béisbol. Puede que todos sacudamos la cabeza ante la locura de esa medida, pero no es muy diferente de las decisiones que toman rutinariamente los estrategas corporativos. Las adquisiciones de las empresas suelen llevarlas igual de lejos.

Muchas pruebas sugieren que un mejor enfoque es buscar lo que se denomina adyacencias, extensiones lógicas de la combinación de negocios actual de una empresa, que se pueden adoptar de forma gradual. Procter & Gamble, por ejemplo, utiliza las adquisiciones para ampliar sus líneas de productos y hace crecer las marcas adquiridas a través de sus potentes capacidades de marketing y distribución. Por lo general, comienza con una adquisición principal (piense en Charmin o Clairol), seguida de una expansión agresiva en la categoría de productos (piense en pañuelos o productos para el cuidado del cabello). La sensatez de este enfoque la confirmó un estudio de McKinsey de 2001, en el que se descubrió que las adquisiciones adyacentes se correlacionan con el aumento del valor accionarial, mientras que la diversificación hacia áreas no relacionadas en realidad reduce el valor accionarial. Otro proyecto de investigación, de Saque provecho del núcleo el autor Chris Zook, buscó patrones en las iniciativas de crecimiento de 2000 empresas y llegó a la conclusión de que las mudanzas adyacentes fueron las más exitosas.

Nuestra propia experiencia nos ha enseñado por qué las adyacencias resultan tan valiosas. En primer lugar, aprovechan los puntos fuertes tácitos de una organización (conocimientos de gestión, información sobre los clientes y orientación cultural) que los estrategas suelen ignorar. Con una adquisición simultánea, estos atributos organizativos contribuyen en gran medida a que la integración funcione y a permitir a la adquirente capitalizar lo que ha comprado. Pero cuando una adquisición lleva a una empresa a un territorio remoto, estos puntos fuertes se neutralizan e incluso pueden convertirse en responsabilidades.

Las adyacencias también tienen la ventaja de ser coherentes con la marca. Para que una empresa tenga éxito, no solo debe estar bien gestionada, sino que también debe contar con la confianza del mercado. En cierto sentido, los clientes deben conceder un permiso a la empresa para entrar en un nuevo espacio. En Pitney Bowes ponemos a prueba nuestras ideas de adquisición evaluando la posible reacción de nuestros clientes actuales. En muchos casos, esto implica solicitar activamente su opinión. Quizás nuestra base de clientes esté particularmente abierta a compartir opiniones (estamos presentes in situ en muchas empresas sofisticadas, incluidas más de 120 de Fortuna 500), pero sospecho que la mayoría de los clientes de las empresas ofrecerían comentarios útiles. De hecho, algunas de nuestras adquisiciones más exitosas se deben a sugerencias no solicitadas de clientes. Nuestra transición al apoyo en litigios es un ejemplo: nunca se habría producido si no hubiéramos estado prestando servicios a bufetes de abogados con centros de fotocopiado in situ. Algunos de ellos nos animaron a realizar un conjunto especializado de actividades de gestión de documentos que necesitan los abogados litigantes corporativos. Dos adquisiciones surgieron de esa idea y ahora somos líderes en un segmento de rápido crecimiento. Recibimos consejos igualmente buenos de algunos de nuestros clientes de máquinas de correo más grandes que utilizaban un software de eficiencia del correo para reducir sus costes de franqueo; nos dijeron lo práctico que sería tener esas dos cosas agrupadas en una sola oferta. Entramos en ese espacio de forma agresiva con la compra de Group 1 Software, el líder del mercado en ese nicho.

Probamos la adyacencia en Pitney Bowes preguntándonos: ¿Realmente podemos añadir más valor a la empresa objetivo que cualquier otro adquirente? Si estamos convencidos de que nadie está mejor preparado que nosotros para cerrar el trato, es un indicio importante de que vamos por buen camino. La misma consideración nos sirve al otro lado del trato. Nos gusta cuando la dirección de la empresa adquirida cree que aportamos algo único, cuando se centra no solo en el dinero, sino también en la posibilidad de crecer más rápido y mejor. Desde nuestro punto de vista, la situación ideal es aquella en la que seamos el único adquirente lógico. Naturalmente, esto evita una situación de oferta competitiva en la que podamos pagar de más; también reafirma la claridad y el carácter distintivo de nuestra estrategia.

Por todas estas razones, las adquisiciones adyacentes constituyen una estrategia de crecimiento mucho más atractiva que la diversificación. También está esto: las comunicaciones sobre una adquisición tienen que hacer que mucha gente (incluidos clientes, empleados y analistas financieros) se dé cuenta de su lógica. Cuando un acuerdo no requiere un esfuerzo de imaginación, la historia simplemente se mantiene mejor. Resulta que eso es de vital importancia, dado que todas estas personas tienen que creer en el potencial de una adquisición para que tenga éxito.

Regla 2 > Apuesta por el rendimiento de la cartera

Mi segunda regla es gestionar las adquisiciones como lo haría con una cartera de inversiones. Es decir, en lugar de hacer una o dos grandes apuestas y esperar lo mejor, un enfoque sólido consiste en realizar varias adquisiciones más pequeñas. La idea de que cuanto más pequeño es mejor está respaldada por investigaciones. Un estudio de Bain & Company analizó las operaciones realizadas por unas 1.700 empresas durante un período de 15 años y llegó a la conclusión de que la probabilidad de éxito de una adquisición estaba fuertemente influenciada por el tamaño del objetivo en relación con la capitalización bursátil de la adquirente. La rentabilidad económica se obtuvo con adquisiciones que representaron el 5% o menos de la capitalización bursátil de la adquirente. En el caso de Pitney Bowes, el punto óptimo para el éxito es una empresa en el rango de 100 a 500 millones de dólares.

Un enfoque de cartera significa que las adquisiciones no solo serán de un tamaño manejable, sino que también serán suficientes para cubrir el riesgo de que alguna de ellas salga mal. Nadie tiene un historial perfecto, ni siquiera las firmas de capital privado más inteligentes, que podría decirse que son las principales negociadoras que operan hoy en día (y que, cabe señalar, suelen diversificar cada uno de sus fondos de inversión en múltiples transacciones). Intentamos no dejarnos desanimar por las pocas ofertas que no han dado resultado. Más bien, los vemos como una prueba de que un enfoque diversificado es fundamental y tratamos de aprender de ellos.

La ventaja clásica de una estrategia de cartera, ya sea para adquisiciones o cualquier otro tipo de inversión, es que produce resultados financieros más predecibles con el tiempo. Esto es especialmente útil para las empresas que, como Pitney Bowes, atraen a los inversores al tener un desempeño constante en una amplia gama de entornos macroeconómicos. La diversificación también nos ayuda a cumplir con los requisitos de inversión de las empresas que se encuentran en diferentes etapas de desarrollo. Por ejemplo, cuando compramos el Grupo PSI (una empresa que ayuda a las grandes empresas de correo a conseguir descuentos postales), sabíamos que íbamos a invertir en su infraestructura nacional. Y ahora que esas inversiones se han completado, disfrutamos de sus ventajas, ya que encontramos más negocios adyacentes que incorporar al redil. Este ciclo de «comprar, invertir, obtener beneficios» desarrolla su propio ritmo, lo que ayuda a mantener nuestros resultados financieros predecibles y a mejorar.

Dadas todas estas ventajas, ¿por qué alguien preferiría una sola adquisición grande en lugar de una serie de adquisiciones más pequeñas? En algunos casos, supongo, los egos están involucrados: las megadeales acaparan titulares que suelen aclamar al héroe conquistador. Pero la lógica habitual, y más convincente, es que, dado que las operaciones pequeñas son tan difíciles de ejecutar como las más grandes, es mejor utilizar el tiempo para centrarse en una transacción que realmente cambie las reglas del juego. Sin embargo, respondería a ese argumento observando que una empresa también puede aprender tanto de las operaciones más pequeñas como de las más grandes, y esta experiencia de curva de aprendizaje es en sí misma un activo valioso. De hecho, varios estudios indican que los compradores frecuentes tienen un mejor historial de adquisiciones que las empresas que realizan transacciones más grandes y menos frecuentes.

Regla 3 > Consiga un patrocinador empresarial, sin excepciones

He mencionado que Pitney Bowes planeó desde el principio gestionar las adquisiciones como un proceso disciplinado. De acuerdo con esa idea, creamos un grupo de desarrollo corporativo desde el principio y ha madurado hasta convertirse en una función capaz y sofisticada. Si otras empresas tienen previsto crear lo mismo (y les recomiendo que lo hagan), les sugiero encarecidamente que sigan otra regla que hemos aprendido por las malas: no dejar que ese departamento de personal conducir las adquisiciones. Los líderes de las unidades de negocio están en la mejor posición para evaluar el ajuste estratégico y cultural de una posible adquisición, identificar las posibles sinergias empresariales y establecer la hoja de ruta para obtener los resultados esperados. Tienen que ser las fuentes y los propietarios de las propuestas de adquisición. La función del grupo de desarrollo corporativo debe ser facilitar y ejecutar los detalles de la transacción.

Es increíble lo rápido que una adquisición pierde sus matices glamurosos y empieza a ser un trabajo de verdad. En mi época como banquero de inversiones, nunca había visto esto; mi participación terminó justo después de esos pocos días de gloria y nunca vi lo que se necesitó para lograr estas cosas. Un líder claramente definido tiene que centrarse personalmente en ejecutar el plan de negocio de la adquisición: lograr los objetivos de ingresos, diseñar las sinergias de costes y obtener el retorno de la inversión esperado (o más). Al mismo tiempo, el patrocinador empresarial (que siempre nombra a un director de integración) debe impulsar todos los proyectos de infraestructura entre bastidores que son esenciales para el éxito operativo, incluida la integración de los sistemas de TI, las políticas de recursos humanos, los controles financieros, los informes de gestión y la retención del talento. Es difícil imaginar que alguien que no tuviera una verdadera pasión por la adquisición desde el principio se dedicara a todas estas tareas.

Es increíble lo rápido que una adquisición pierde sus matices glamurosos y empieza a ser un trabajo de verdad.

El patrocinio de los líderes empresariales es especialmente importante para la retención del talento. Es imperativo que nuestro personal establezca y mantenga relaciones de trabajo sólidas con los nuevos equipos de dirección para facilitar su entrada en nuestra cultura y su adopción de nuestros procedimientos operativos. Este proceso comienza durante la búsqueda de una posible adquisición, cuando nuestro patrocinador empresarial debe desarrollar un vínculo personal con los líderes de la empresa objetivo. Se intensifica con la incorporación de la nueva empresa. Ya sabemos que los procesos burocráticos de un Fortuna 500 empresas pueden ser un desvío significativo para los ejecutivos con talento de una empresa más pequeña. Nuestros patrocinadores empresariales tienen que explicar por qué todo es necesario y, al mismo tiempo, garantizar que las funciones corporativas, por muy bien intencionadas que sean, no abrumen al equipo recién adquirido con solicitudes de tiempo e información más allá de lo que realmente se necesita.

Todo esto debería dejar claro por qué, durante mi mandato en Pitney Bowes, nunca se ha realizado una transacción sin un patrocinador empresarial responsable personalmente de su éxito. Los patrocinadores rinden cuentas mediante informes periódicos sobre el estado de la integración de las adquisiciones a nuestro CEO y al consejo de administración. Con el tiempo, hemos llegado a ser muy disciplinados con estas críticas. Imponemos un formato estándar a los informes, lo que nos obliga a comparar el rendimiento real con el plan de negocio que se elaboró cuando se propuso la oferta. Esto puede parecer obvio, pero en la práctica es fácil perder el rigor. Algunos lamentables fallos de encendido en nuestros primeros años hicieron hincapié en la necesidad de un seguimiento regular y de mediciones coherentes. Es una forma eficiente y económica de reforzar las buenas prácticas, y es esencial incluso para las ofertas más pequeñas.

Regla 4 > Tenga claro cómo debe juzgarse la adquisición

Cuando los patrocinadores empresariales informan sobre el progreso de las adquisiciones, ¿qué buscamos exactamente en términos de potencial de crecimiento, liderazgo en el mercado, equipos de gestión y objetivos financieros? ¿Cuánta sinergia a corto plazo y qué grado de integración esperamos? Al principio de nuestros esfuerzos, nos dimos cuenta de que no todas las adquisiciones podían someterse al mismo criterio y, sin embargo, era importante abordar estas cuestiones de forma coherente.

Fue de gran ayuda cuando reconocimos una diferencia fundamental en los tipos de adquisiciones que llevábamos a cabo. Un tipo, el atornillado, se adapta perfectamente a un negocio o mercado en el que ya estamos; el otro, el plataforma, lleva a nuestra empresa a un nuevo espacio empresarial o actividad (aunque adyacente). Si una adquisición atornillada equivale a caer en cisnes, una plataforma es un salto mortal inverso de dos veces y media con medio giro. Cuanto mayor sea el grado de dificultad, implica más riesgo (pero una recompensa potencialmente mayor) y menos frecuencia; las plataformas representan menos de una sexta parte de nuestras transacciones (aunque alrededor de dos tercios de nuestra inversión total) hasta la fecha.

Hacer esta distinción entre complementos y plataformas es de vital importancia, ya que lleva a diferentes criterios para evaluar las posibles ofertas.

Hacer esta distinción entre complementos y plataformas es de vital importancia, ya que lleva a diferentes criterios para evaluar las posibles ofertas. Cuando la adquisición que se está considerando es una plataforma, las oportunidades de ingresos y el ahorro de costes a corto plazo pierden importancia. En cambio, las cuestiones estratégicas se vuelven primordiales: ¿Es este un negocio en el que queremos estar? ¿Está lo suficientemente cerca de nuestra oferta actual como para entender el mercado? ¿Tenemos un «permiso de marca» de nuestros clientes para ofrecer los nuevos productos o servicios? ¿El nuevo espacio promete un crecimiento más rápido que nuestros negocios tradicionales? ¿La empresa objetivo es culturalmente compatible con Pitney Bowes? Pensamos detenidamente en cada una de estas cuestiones y hemos establecido criterios formales que nuestro consejo de administración ha aprobado como requisitos previos antes de aprobar cualquier acuerdo de plataforma. (Consulte la barra lateral «¿Qué constituye una plataforma para el crecimiento?»)

¿Qué constituye una plataforma de crecimiento?

Cuando la compra de un negocio existente permite a nuestra empresa establecer una cabeza de playa en un nuevo espacio de mercado, es un adquisición de plataformas . La forma en

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Con una adquisición adicional, esas consideraciones se pasan por alto debido a la pregunta estratégica «¿Queremos dedicarnos a este negocio?» ya ha sido respondida. En cambio, nos centramos en las posibles sinergias empresariales y en cómo se reflejarán en los ingresos y los gastos. Nos dirigimos a empresas que pueden ayudarnos a realizar ventas cruzadas de productos y servicios. Buscamos oportunidades para combinar las instalaciones o el personal con nuestros negocios actuales. Buscamos tecnología o propiedad intelectual complementarias que puedan ayudarnos a obtener una ventaja competitiva y que resultaría más caro desarrollarlas por nuestra cuenta. Y, especialmente con las adquisiciones de concesionarios o distribuidores independientes, buscamos oportunidades para reforzar nuestra presencia en mercados atractivos.

En términos de rentabilidad financiera, nuestros requisitos para las adquisiciones adicionales son decididamente más a corto plazo que los que fijamos para las adquisiciones de plataformas. Por lo general, esperamos que los complementos sean al menos neutrales con respecto a las ganancias desde el principio y que aumenten poco después. Y esperamos que generen una rentabilidad del capital apalancada de al menos un 10% en tres años. Criterios como estos nos mantienen muy atentos a los precios en el momento de la transacción.

No cabe duda de que también analizamos cada adquisición de plataformas mediante una serie de controles financieros para asegurarnos de que pagamos un precio justo. Estas pantallas incluyen un análisis del flujo de caja descontado, una comparación de múltiplos de transacciones similares, un análisis del valor añadido económico y una revisión del impacto contable (margen de beneficio, beneficio por acción, rendimiento del capital, etc.) de la transacción. Sin embargo, nuestros criterios para las adquisiciones de plataformas hacen mucho menos hincapié en las métricas financieras estándar. Incluso permitimos que las adquisiciones de plataformas diluyan ligeramente los beneficios del primer año; nuestro objetivo es que pasen de ser neutras a acumulativas en un plazo de dos años. (Sin embargo, la empresa recién adquirida debería acumular beneficios en efectivo desde el principio, lo que significa que la empresa aumentaría nuestros beneficios si no tuviéramos que amortizar los activos intangibles creados por las normas de contabilidad de adquisiciones). Más importante para nosotros es la probabilidad de que la rentabilidad mejore cada año hasta el punto de que la empresa objetivo acabe obteniendo una rentabilidad de la inversión apalancada del 10% como mínimo. El hecho de centrarse en los criterios no financieros para evaluar las adquisiciones de plataformas refleja su propósito fundamentalmente diferente en nuestra estrategia corporativa. Con las adquisiciones de plataformas, nos preocupan mucho más las proyecciones de crecimiento a largo plazo del negocio que las oportunidades a corto plazo de aumentar los ingresos o reducir los costes.

Regla 5 > No compre cuando tenga hambre

La regla final es cortesía de uno de nuestros directores: nos dijo: «No compre cuando tenga hambre». Entendimos la referencia a la compra de alimentos. Es una tendencia demasiado humana comprar más de lo necesario (y ser menos sensible a los precios al respecto) cuando se compra con el estómago vacío. Con el tiempo, nos hemos dado cuenta de lo acertada que es la analogía y hemos pensado en cómo debería guiarnos.

En primer lugar, a nivel estratégico, «hambriento» puede significar que a la empresa le falta un elemento que la dirección considera que necesita con urgencia. Sin embargo, eso no tiene por qué traducirse en compras impulsivas. Si los directivos pueden definir las posibilidades estratégicas de manera amplia, tendrán que considerar vías alternativas. Cuando un equipo directivo se queda atrapado mentalmente en un camino determinado y un banquero de inversiones sigue haciendo hincapié en el «valor de escasez» de una transacción, es probable que los accionistas de la sociedad adquirente sufran alguna indigestión.

Igual de problemáticas son las adquisiciones que se realizan para compensar el mal desempeño de las operaciones actuales de una empresa. Hay varias formas de atender a una empresa vacilante, pero comprar otra empresa no suele ser una de ellas. Quizás esto explique por qué hubo tanta resistencia a la adquisición de Compaq por parte de Hewlett-Packard. Está claro que infringió esta regla. Otra forma de expresar este punto es decir que debe expandirse a partir de sus puntos fuertes, no de sus puntos débiles.

Hay varias formas de atender a una empresa vacilante, pero comprar otra empresa no suele ser una de ellas.

El hambre también puede distorsionar el juicio del ejecutivo individual. Por eso, en Pitney Bowes no incluimos las posibles adquisiciones en ninguno de nuestros presupuestos internos ni en los compromisos financieros externos con Wall Street. Del mismo modo, normalmente no incluimos la ejecución de nuevas adquisiciones en nuestros incentivos adicionales. A menudo nos fijamos objetivos para «considerar» o «perseguir» las transacciones estratégicas a fin de mantener nuestras metas de crecimiento en primer plano en la mente de los ejecutivos. Pero creemos que ir más allá haría que nuestros «compradores» desearan ingresos hasta un punto poco saludable.

El resultado clásico de comprar con hambre es el remordimiento del comprador, y evitarlo requiere disciplina analítica y emocional. La primera de ellas, implementar las herramientas analíticas adecuadas y garantizar su uso correcto, es relativamente sencilla. Menos lo es evitar la «fiebre de las ofertas», un estado mental peligroso que puede infectar a un equipo ejecutivo cuando tiene la mira puesta en una transacción específica. Como última línea de defensa, sometemos las adquisiciones a dos etapas de revisión por parte de personas que no participaron personalmente en las etapas anteriores. Aunque otros lo hayan perdido de vista, nuestros altos ejecutivos y nuestro consejo de administración saben que tenemos la flexibilidad de decir «no».

Vivir según las reglas

Las cinco reglas que he descrito han sido fundamentales para Pitney Bowes, dado que nuestro enfoque se parece al utilizado por las firmas de capital privado y capital riesgo. Es decir, tenemos en cuenta muchas más ofertas de las que esperamos completar. Reducir las posibilidades a las mejores requiere un marco sólido. No podríamos tener éxito con nuestro enfoque de abajo hacia arriba, en el que las propuestas de adquisición emanan de las unidades de negocio, si no tuviéramos también una forma de pensar disciplinada (y procedimientos de gobierno coherentes) para garantizar el equilibrio en nuestra cartera general y el progreso hacia los objetivos a largo plazo de la empresa.

La gobernanza de las adquisiciones se gestiona de cerca y comienza casi tan pronto como el líder empresarial tiene una idea para llegar a un acuerdo. El primer paso es que ese ejecutivo lleve la idea a un comité dirigido por nuestro director de desarrollo corporativo y compuesto por un número reducido de altos ejecutivos. Nuestra función es análoga a la de un comité de revisión de capital riesgo. En esta fase inicial, el patrocinador empresarial no distribuye mucho material. En cambio, recibimos el «discurso del ascensor», las pocas declaraciones que responderían a la primera línea de consulta de un inversor: ¿Por qué hacemos este trato? ¿Qué esperamos sacar de esto? ¿Y por qué Pitney Bowes es el adquirente lógico? La brevedad es obligatoria porque en una reunión de dos horas, nuestro comité ejecutivo puede revisar hasta diez candidatos. Algunos recibirán luz verde para seguir persiguiéndolos. La mayoría no lo hará.

Puede parecer un error que una pantalla tan informal tan pronto en el proceso desempeñe un papel tan crucial a la hora de determinar qué oportunidades se nos presentan. Pero estas críticas rápidas tienen grandes ventajas. Como la selección inicial no implica cientos de horas de preparación del personal, se anima a los líderes de las unidades de negocio a pensar de manera amplia sobre las posibles ofertas. Y la naturaleza de la presentación da al comité ejecutivo una idea fiable de si al líder de la unidad de negocio le apasiona realmente la oportunidad.

Los candidatos que elegimos seguir están sujetos a mecanismos de gobierno más rigurosos a medida que aumenta lo que está en juego. Lo que se había resumido en pocas palabras pronto se amplía a un puñado de diapositivas de PowerPoint que ofrecen más detalles sobre la razón empresarial y la probable rentabilidad financiera de una oportunidad. Luego, el patrocinador de la unidad de negocio continúa informando al grupo con frecuencia en las etapas clave, como establecer contacto formal con la empresa objetivo, firmar un acuerdo de confidencialidad, realizar la diligencia debida y preparar una oferta.

Cuando el acuerdo llegue a la etapa en la que estemos preparados para considerar las condiciones, tendremos que preparar un «memorando de decisión». El formato es coherente, con la principal excepción de que se incluyen diferentes listas de control para las adquisiciones adicionales que para las adquisiciones de plataformas. Cada memorándum cubre el historial de la transacción, su motivo y la sinergia que se busca, el plan de integración, las implicaciones para la marca y otras consideraciones importantes. También incluye análisis financieros que tienen dos objetivos principales: asegurarnos de que conocemos nuestro punto de indiferencia (el precio más allá del cual nos alejaremos de la operación) y demostrar que la adquisición creará valor para los accionistas. Una vez que el comité de finanzas de nuestro consejo de administración revise el memorando, se distribuye a todo el consejo.

Sería difícil exagerar la importancia de este memorándum para nuestro proceso. Lejos de ser un ejercicio superficial, es esencial para disciplinar nuestra toma de decisiones. Me ha sorprendido la cantidad de elementos de un trato que parecía claro en PowerPoint pueden desmoronarse cuando se someten a prosa. En formato de viñetas, la razón de ser de una oferta podría resumirse en una frase, como «venta cruzada». Pero un memorándum exige claridad sobre exactamente quién vende qué a quién, y cómo y por qué. ¿De qué fuerza de ventas específica estamos hablando? ¿A qué clientes se aplicaría esto? ¿Por qué querría un cliente que hiciéramos ventas cruzadas?

Nuestra idea nunca es «¿Cómo podemos meter esto en la junta?»

Es importante tener en cuenta que los directores tienen tiempo suficiente para leer y reflexionar sobre este documento narrativo. Nuestra idea nunca es «¿Cómo podemos meter esto en la junta?» Todo lo contrario: muchos de los miembros de nuestro consejo de administración tienen mucha experiencia en adquisiciones y consideramos que su forma de pensar es una de nuestras mejores comprobaciones de proceso. Comprendo el otro punto de vista: que a menudo se materializan oportunidades que requieren decisiones rápidas. Pero nuestra opinión es que si es necesario actuar con rapidez, probablemente el trato no sea el adecuado para nosotros. La flexibilidad para actuar con rapidez puede considerarse una virtud. Pero si eso significa menos disciplina, es un vicio.

El proceso continúa

Tanto si las normas y procedimientos particulares de este artículo se adaptan perfectamente a otras empresas como si no, la lección general se aplica a todas las empresas: las adquisiciones deben gestionarse como un proceso. Eso significa mapear la compleja cadena de acciones que normalmente implica una adquisición, prestar atención a lo que puede salir bien o mal en las diferentes etapas, estandarizar los enfoques y herramientas eficaces y mejorar continuamente esos enfoques mediante retoques observados de cerca. Como todos los procesos empresariales, este se puede documentar, practicar, mejorar y dominar.

Especialmente para un comprador en serie como Pitney Bowes, un enfoque basado en procesos es vital. Nos ha convertido en compradores más inteligentes y eficientes, ha alentado a los líderes de nuestras unidades de negocio a ser más disciplinados en cuanto a las empresas que entran en nuestra cartera de adquisiciones y nos ha ayudado a evitar operaciones que parecían tentadoras en ese momento, pero que en última instancia habrían sido decepcionantes. Ha garantizado que las transacciones que acabemos completando tengan muchas más probabilidades (aunque no garantizadas) de tener sentido desde el punto de vista estratégico, empresarial y financiero.

Los investigadores empresariales seguirán debatiendo si el crecimiento orgánico es preferible al crecimiento impulsado por las adquisiciones, y probablemente sigan apostando por el primero. Pero quizás ese debate se haya formulado incorrectamente. Nuestra experiencia en el crecimiento de Pitney Bowes demuestra que los dos enfoques pueden ser medios eficaces y complementarios para cumplir los objetivos estratégicos. Lo que hace que un programa de crecimiento tenga éxito no es el cumplimiento estricto de una forma u otra, sino la ejecución consciente y superior de ambas.