Reglas para la era social

«Este modelo de negocio es el adecuado para una empresa que vende comida para perros Purina, alrededor de 1970».

«No hay manera de que podamos ser tan colaborativos».

Ambos son comentarios que recibí sobre mi libro, en 2009, sobre la dirección, de forma colaborativa. La primera es de un ejecutivo de Google; la segunda, de un ejecutivo de Cisco. La misma arquitectura de modelo de negocio, dos respuestas completamente diferentes: obvia o inalcanzable.

Facebook, KickStarter, Kiva, Twitter y otras empresas que prosperan en la era social funcionan según las reglas de la era social. Lo entienden. Lo viven. Y para ellos, es ridículamente obvio.

Pero demasiadas empresas importantes (Bank of America, Sony, Gap, Yahoo, Nokia) que necesitan conseguirlo, no lo hacen. Un amigo mío que dirige una firma de capital riesgo es emblemático del sesgo que encuentro en el Área de la Bahía. Me dice que ignore a las grandes empresas; que no son el futuro. Pero no estoy dispuesto a darme por vencido con estas firmas. Creo que podemos hacer que los gorilas de 800 libras de nuestros días actúen más como 800 gacelas: rápido, ágil y colaborativo.

Al igual que el aumento de la temperatura del agua en la que está sentada la proverbial rana, las organizaciones sienten la era social que las rodea, pero no se dan cuenta del cambio significativo que ha producido. Como ha aparecido por partes, a través de modelos freemium, crowdsourcing, comunidades en línea, fuerza laboral virtual, redes sociales, etc., es fácil pasar por alto lo mucho que ha cambiado el contexto general en lo que respecta a la forma en que se crea valor.

Se dará cuenta de que he utilizado el término social era. No se trata de crear más jerga, es para hacer hincapié en un punto: que las redes sociales son más que las cosas de las que se ocupa el equipo de marketing. Es algo que permite a las organizaciones hacer las cosas de forma totalmente diferente, si dejamos que se convierta en la columna vertebral de nuestros modelos de negocio.

¿Cómo funciona esto? ¿Cuáles son las normas? ¿Qué significa esto para todos los sectores de mi negocio? Eso es algo que analizaré en varias publicaciones para HBR. Bien, permítame empezar con tres turnos principales que veré:

Inclinarse, no es grande. La mayoría de las organizaciones que operan hoy en día comenzaron cuando las empresas necesitaban más capital operativo. Ser grande era en sí mismo una señal de éxito. Y, de hecho, ser grande creó una barrera natural de entrada para los competidores. La mentalidad de «gran» sigue formando un marco organizativo para muchas instituciones. Tomemos la banca como ejemplo visible. Banco de Estados Unidos considerado recientemente una comisión de 5 dólares para que los clientes obtengan su propio dinero con su tarjeta de débito, ya que tienen que encontrar la forma de financiar todos esos escaparates minoristas. Pero si se lanzaran hoy, es probable que los bancos se pregunten cómo realizar las transacciones (depósitos, retiradas, gestión financiera) de la banca sin el compromiso físico de los bancos. Puede que lo intenten qué hace ING con su modelo de cafetería. Incluso podrían reimaginarse lo que es prestar dinero. En lugar de competir con nuevas empresas emergentes como Club de préstamos o Fundador profesional, puede que sean ellos los que estén reinventando el espacio.

Conversaciones, no cadenas. Muchas organizaciones siguen operando por El modelo de cadena de valor de Porter, donde Z sigue a Y, que sigue a X. Estos modelos lineales optimizaron la entrega eficiente de algo conocido. Pero esto no nos ayuda cuando lo que necesitamos son respuestas más rápidas y fluidas. Hace quince años, El manifiesto Cluetrain nos enseñó que los mercados son conversaciones y ese fue un buen punto de partida. Pero las «conversaciones» pueden ser más profundas si se permite que se conviertan fundamental para su forma de trabajar, en lugar de dejarlos en el perímetro de la obra. ¿Cuántas empresas han descubierto cómo pasar de la gestión de la cadena de suministro a integrar los comentarios de los clientes directamente en el diseño, la distribución y la entrega de sus productos? Porque eso es el punto.

Los mercados masivos eran una ficción práctica creada por los medios de comunicación. La televisión y las principales revistas solo podían llegar a segmentos demográficos muy vagos, como «mujeres en edad fértil» y «estudiantes universitarios», por lo que muchas organizaciones todavía piensan que eso es «segmentar» su oferta. Pero los mercados reales son mucho más precisos.

Averiguar dónde pasa el rato un cliente en concreto y hablar directamente con él es fundamental para entender con precisión la demanda e incorporarla al modelo de negocio. Un ejemplo: Gap no alcanzó muchas de sus cifras de rendimiento en 2011 al creer que su única interacción con sus clientes tenía lugar en la caja registradora.

Compartir, no contar. Cuando las empresas piensan en las redes sociales, esperan que los consumidores les den «me gusta» o las «fan», como si ese aumento de la conexión fuera significativo. De nuevo, eso capta el aspecto del marketing, pero pasa por alto el punto estratégico. El objeto social que une a las personas no es una empresa ni un producto; el objeto social que más une a las personas es un valor o un propósito compartidos. Cuando los consumidores «adoran» Apple, dicen que les encanta el buen diseño y la idea compartida de que «pensar de manera diferente» es valiosa. Al «amar» Firefox, la comunidad web dice que cree que un navegador web abierto es valioso para el mundo. Al amar el TEDx, un ejército de personas voluntarias dice que cree que las ideas inteligentes que hacen que la gente piense más en su mundo son una causa en la que vale la pena invertir energía.

Las empresas que se limitan a incluir una página de Facebook en su modelo actual sin cultivar ese propósito compartido suelen sonar sabelotodo, sordas o estúpidas. Este fue el caso de Netflix, cuya problema de precios bien documentado mostró un tono que no funcionó en la era social. Vale la pena apreciar que Netflix derrotó a Blockbuster al apreciar el cambio de Lean a lo grande, pero aún no ha establecido una relación cocreativa; sigue diciéndole al mercado lo que quiere. Colaborar con consumidores o aficionados al cine permitiría un intercambio continuo. Por ejemplo, Netflix puede tener un grupo de entusiastas apasionados que hacen reseñas de películas y recomiendan contenido, de la misma manera que GoodReads ofrece a los entusiastas de los libros un lugar para intercambiar ideas. Naturalmente, eso los habría llevado a entablar conversaciones con personas influyentes que podrían estar interesadas en lo que crea la empresa. En cambio, centraron sus esfuerzos, famosamente, sobre cómo refinar su algoritmo de recomendaciones, eliminar las redes sociales de la ecuación.

Colaborar con las personas a través de un propósito compartido crea una ventaja porque permite a todos trabajar para lograr un objetivo compartido. Cuando las personas conocen el propósito de una organización, no necesitan registrarse ni obtener permiso para dar el siguiente paso, simplemente pueden hacerlo. Cuando las personas conocen el propósito, no esperan a que les digan qué hacer. Con un propósito compartido, la alineación se produce sin costes de coordinación. El propósito compartido hace que los clientes y los miembros del equipo sean más que receptores de transacciones y nóminas. Nos permite «derribar ese muro» entre quién está «dentro» o «fuera» de la empresa, creando una organización más permeable que dé rienda suelta a la naturaleza intrínsecamente colaborativa del trabajo, como una manada de gacelas que corren sin líderes y con audacia por una llanura. Este es el principio fundamental de la era social.

Lo que el Gorila de 800 libras solía luchar era contra el participante más joven que entraba en una dimensión diferente del rendimiento, se afianzaba y cambiaba radicalmente la estructura de costes. Por eso Christensen El dilema del innovador se convirtió en la biblia de la sala de juntas. Pero la Web y la era social que ella posibilitó han ilustrado una nueva verdad: no basta con hacer más, más rápido y más barato. No, tenemos que hacer las cosas de forma totalmente diferente.

Hoy en día, muchos gorilas de 800 libras se parecen más a los dinosaurios. Desde la tecnología hasta la banca, la educación y la atención médica, desde los fabricantes de automóviles hasta los medios de comunicación, muchas organizaciones que antes dominaban ahora se esfuerzan por satisfacer las demandas que cambian rápidamente de un mercado global y volátil. Hasta ahora, las organizaciones se han centrado en incluir elementos sociales en sus operaciones actuales. Las redes sociales se han adoptado mediante programación, en lugar de estratégicamente. Todo lo que hace es que los gorillasaurios se dirijan un poco más rápido. No basta con escapar del asteroide.

La realidad es más bien así: el mundo ha cambiado; la forma en que creamos valor ha cambiado. Desde el punto de vista organizativo, no lo hemos hecho. Será totalmente insuficiente poner la palabra «social» por delante de los modelos de negocio existentes y esperar que las cosas cambien. En cambio, tenemos que imaginarnos de nuevo la empresa fundamental para la era social. Las organizaciones ágiles, adaptables e impulsadas por la comunidad, creadas para la velocidad, prosperarán. En mi próxima entrada, hablaré más sobre cómo empresas como esa se organizan para ganar.
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Este post es el primero de una serie sobre ser rápido, fluido y flexible en la era social. A medida que se publiquen nuevas entradas, añadiré enlaces a las mismas al final de la página._

Parte 2: Social significa libertad, para bien o para mal

Parte 3: Por qué el modelo de Porter ya no funciona

Parte 4: Por qué el marketing social es tan difícil

Parte 5: Deje de hablar de las redes sociales y hágalo