Erradicar la disfunción en la sala de juntas

Casi todos los directores parecen prometedores antes de entrar en la sala de juntas, pero no todos se desempeñan igual de bien una vez dentro. A veces, un príncipe de otros reinos puede incluso convertirse en un charlatán mezquino en la mesa, justo lo contrario de lo que había defendido el novelista inglés George Eliot: «Bienaventurado el hombre que, al no tener nada que decir, se abstiene de dar pruebas verbales del hecho».

Pensemos en el caso del director Frank Whyte (como lo llamaremos): «Usted muestra un aumento del 3 por ciento en la productividad», dijo Whyte al vicepresidente ejecutivo de la división más grande de una empresa de bienes de consumo de gran éxito y probablemente sucesora del CEO. El ejecutivo estaba en mitad de una presentación rutinaria ante la junta. «Está haciendo sacos de arena», ladró el director. «Debería tener al menos un 6 por ciento».

El director ejecutivo y el resto de la junta pusieron los ojos en blanco, pero nadie intervino para rescatar al muy respetado pero ahora desventurado ejecutivo. Su colega loco estaba haciendo una de sus diatribas. No es sorprendente que los ejecutivos de la empresa odiaran hacer presentaciones en las reuniones del consejo de administración. Whyte los mantuvo a la defensiva salpicándolos de opiniones personales y exigiendo objetivos ambiciosos que no podían cumplirse. Nunca escuchó, se quejaron los ejecutivos. Nunca hizo preguntas ni hizo sugerencias constructivas. Acaba de declarar, en un tono intimidatorio que implicaba que sabía que los demás estaban equivocados, fuera cual fuera su aclaración o explicación. Y siempre ahondaba en las minucias.

Whyte se consideraba un experto en gestión de la productividad, pero su actitud condescendiente y su uso desproporcionado del tiempo de emisión hicieron que toda la junta fuera improductiva. Agotó la energía de otros directores y ejecutivos que entraron en la sala. Peor aún, restó valor a los problemas críticos que la junta debería haber profundizado y resuelto. Era un director disfuncional.

Que quede claro. No criticamos a los directores que no estén de acuerdo con la estrategia de gestión o que expresen instrucciones alternativas. Ni siquiera estamos hablando de directores hostiles que a veces son obligados a formar parte del consejo de administración por un fondo de cobertura que intenta hacerse con el control de una empresa o de facciones partidistas que se han formado por la razón que sea. Los directores disfuncionales tienen su propio modus operandi. Algunos se ven a sí mismos como la persona más inteligente de la sala, otros buscan reconocimiento y otros son aspirantes a directores ejecutivos frustrados. Sean cuales sean sus motivos personales, tienden a microgestionar o a llevar las discusiones en la sala de juntas por callejones oscuros. Hemos visto a un director interrumpir los primeros cinco minutos de la presentación de un CEO en la sala de juntas y estropear el ambiente del consejo de administración y de la dirección durante el resto del día. El resultado es perjudicar, incluso anular, la capacidad del consejo de administración para dirigir la empresa. Como en cualquier grupo, un miembro disfuncional puede sabotear a todo el equipo.

Según nuestra experiencia, hasta la mitad de Fortuna 500 empresas tienen uno o dos directores disfuncionales. No es infrecuente que una dirección intimidada acabe doblegándose, afinando sus presentaciones en la sala de juntas para anticipar las difíciles reacciones del director o consultando con el director de formas que consumen mucho tiempo y que no son ajenas. Se convierte en una carga para todos los involucrados, excepto para el disfuncional director.

Sin embargo, si esos directores se contrataron demasiado rápido, muchas juntas siguen respondiendo con demasiada lentitud. Se podría pensar que el presidente de la junta o el director principal se apresurarían a denunciar a un director disfuncional por comportamiento disruptivo. Sin embargo, de hecho, eso rara vez ocurre, en gran parte debido al tradicional decoro de la sala de juntas. La colegialidad y la cortesía siguen prevaleciendo; los miembros de la junta siguen siendo reacios a criticar a un colega director. Los directores se centran en las razones para respetarse unos a otros, pocos quieren que se les conozca como un director que le dijo a los demás que se frenaran y menos todavía se sienten lo suficientemente fuertes como para pedir cuentas abiertamente a un director problemático. A las juntas directivas les suele resultar más fácil despedir a un CEO, lo que en sí mismo es una tarea enormemente abrumadora, que destituir a un director.

Sin embargo, sucede. En un caso, cuando el director de operaciones de una importante empresa estaba haciendo una presentación ante el consejo de administración, Charles Smith, un director recientemente elegido que intentaba dejar su huella, no dejaba de interrumpir la presentación con preguntas menores y un tono cáustico. Finalmente, tras sugerir sin éxito que Smith aplazara sus asuntos para una sesión ejecutiva posterior, el director principal preguntó mordazmente: «Charlie, ¿quiere el puesto?» Así se pusieron fin a los disruptivos intervenciones y los directores y ejecutivos se pusieron manos a la obra de la junta. Estas intervenciones son poco frecuentes, pero también son indicativas de lo que un director principal puede hacer para que el ambiente de una discusión en la junta directiva vuelva al nivel correcto.

Estas son una serie de preguntas que hay que tener en cuenta al tratar con un director que no actúa:

• ¿El director aporta pocas habilidades útiles y falta de experiencia relevante a la sala de juntas?
• ¿El director no suele estar preparado para las reuniones de la junta?
• ¿El director no comprende la idea central y la estrategia empresarial de la empresa?
• ¿Las preguntas del director distraen o son inapropiadas?
• ¿El director aporta pocas ideas o pistas sobre el desarrollo empresarial?
• ¿El consejo ha establecido normas sobre lo que se espera de los directores en la sala de juntas?
• ¿El director principal y el director ejecutivo han dejado clara la línea entre liderar y mantenerse al margen?
• ¿Se ha pedido a los directores y ejecutivos comentarios confidenciales sobre un director disfuncional?
• ¿El director principal ha entrenado en privado a un director cuyo comportamiento ha sido disruptivo?