Rochester se centra: la competencia fundamental de una comunidad

Desde el extenso complejo de Kodak Park con su propia estación de bomberos y ferrocarril hasta las docenas de talleres familiares de molinos y perforaciones y empresas ópticas, Rochester (Nueva York) es un prototipo de ciudad industrial tradicional. Pero hoy en día también es un prototipo de otro tipo, el sitio de un experimento en evolución de renovación económica basada en la comunidad que combina el desafío de la tecnología avanzada con el espíritu de la anticuada cría de graneros.

En aspectos importantes, la estrategia de renovación de Rochester es un retroceso a una era anterior, en la que las empresas y las personas con profundos vínculos comunitarios se unían para construir un futuro común. Una época en la que la iniciativa local podía reunir los recursos intelectuales y financieros necesarios para reconstruir las habilidades industriales de una comunidad, en lugar de esperar una solución de Washington. Hoy, como en el pasado, Rochester hace un llamamiento a sus dos pilares, la comunidad y la tecnología, para fomentar la recuperación de sus principales negocios de óptica e imagen.

• En un laboratorio del campus de la Universidad de Rochester, una alianza de académicos e investigadores empresariales está desarrollando la máquina OPTICAM, que es el primer gran avance en la fabricación de dispositivos ópticos desde antes de la Segunda Guerra Mundial. Al frente de la iniciativa está Harvey Pollicove, un directivo intermedio de Kodak que comenzó en la empresa como obrero de una fábrica en la década de 1960.

• En las aulas de toda la ciudad, el distrito escolar de Rochester ha lanzado un ambicioso experimento con el objetivo de revertir el declive de la educación local. Tras años de divisiones que enfrentaron a los padres contra los profesores y alejaron a las empresas locales, Rochester se unió en 1986 en torno a un plan educativo llamado «Un llamado a la acción». Hoy en día, los educadores, los administradores, los padres y las empresas se esfuerzan por mantener unida su precaria coalición y seguir adelante con ambiciosas reformas escolares.

• A pocos kilómetros de distancia, en las cercanías de Webster, Nueva York, el CEO de Trident Tool, Nick Juskiw, ha trasladado su empresa de una década con ventas de más$ 5 millones más allá de la simple construcción de conjuntos electromecánicos. Al igual que cientos de empresas de la región, Trident se ha embarcado en una misión de calidad total, impulsada por Xerox, que ganó el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en 1989.

La misión de fabricación de Pollicove, el experimento educativo de la comunidad y los esfuerzos de calidad de Trident representan facetas diferentes, pero que se refuerzan mutuamente, del ambicioso intento de Rochester de crear una estrategia de crecimiento que lleve a la región al próximo siglo. Durante gran parte de este siglo, Rochester, una ciudad de 230 000 habitantes en una región de 1 millón de habitantes, vested su bienestar casi por completo a la actuación de unas cuantas empresas selectas: Kodak, Xerox y Bausch & Lomb. Ahora la comunidad busca construir su futuro sobre la base de los amplios conocimientos tecnológicos de su gente, para hacer de la calidad implacable de la óptica y la imagen la competencia principal de toda la región.

La óptica, la ciencia de la luz y la visión, ha evolucionado mucho más allá de las aplicaciones imaginadas por primera vez por George Eastman, fundador de Eastman Kodak, y John Jacob Bausch, cofundador de Bausch & Lomb. Hoy en día, las lentes, los prismas y los espejos (las herramientas tradicionales del óptico) se combinan cada vez más con la electrónica para generar, manipular y transferir una amplia gama de información y energía. (Entre otras ventajas, los haces de luz pueden atravesarse entre sí sin causar interferencias, mientras que los electrones que viajan a través de los cables pueden crear «interferencia»). Las tecnologías resultantes han creado nuevos y vastos mercados y han dado a Rochester su mejor oportunidad de renovación económica. Al mismo tiempo que aumentan el ritmo y la complejidad de las innovaciones de los nuevos productos, el desarrollo y la fabricación de conjuntos optoelectrónicos sofisticados se han vuelto cada vez más importantes a la hora de dar forma a los resultados competitivos. Varios productos requieren ensamblajes avanzados, por ejemplo, cámaras de vídeo y sofisticados sistemas de publicación electrónica que combinan tecnologías de copia e informática.

Esta comprensión está en el centro de la estrategia de Rochester y del cambio fundamental que la ha fomentado. En lugar de estrechas rivalidades empresariales y lealtades corporativas discretas, los directivos de las principales empresas tienen un nuevo enfoque: la colaboración tecnológica y gerencial. Mientras que el antiguo modelo se basaba en inventos patentados, como las patentes de xerografía, películas y procesamiento de fotografías, y en los avances científicos individuales, el nuevo modelo hace hincapié en la mejora constante de las tecnologías no patentadas y en la cooperación dentro de las empresas y entre ellas.

Los directivos e investigadores de Rochester recurrieron por primera vez a este nuevo modelo en la década de 1980, cuando toda la infraestructura óptica de la ciudad parecía estar a punto de derrumbarse. Sin duda, en comparación con otras ciudades estadounidenses con problemas, Rochester ha mantenido una base industrial relativamente sólida. A principios de la década de 1970, la fabricación representaba 40% de todos los trabajos en la ciudad, y aunque esa base ahora se ha reducido a unos 30% (la mitad en óptica), sigue siendo aproximadamente el doble de la media nacional. La región ocupa el tercer lugar en producción óptica (por detrás de Tokio y Los Ángeles) y el séptimo de los Estados Unidos en valor añadido en la fabricación (calculado como la diferencia entre el valor de la producción industrial total y el coste de las materias primas). El área de Rochester sigue presumiendo de la ratio de exportaciones per cápita más alta del país, aproximadamente $ Productos por valor de 8 000 millones en 1990.

Pero la competencia extranjera ha tenido un duro golpe. Muchas de las grandes y pequeñas empresas de óptica de Rochester quebraron durante la última década. A mediados de la década de 1980, Kodak, el mayor empleador de la ciudad, asestó a la comunidad un golpe económico y psicológico impresionante al despedir a unos 30% de su fuerza laboral y comenzó a producir componentes ópticos en el extranjero. Luego, en 1987, Bausch & Lomb vendió su división óptica a una empresa británica, que trasladó la operación fuera de Rochester. Ese mismo año, un estudio de los Comandantes Conjuntos de Logística estableció que solo 2% de los componentes ópticos utilizados en los Estados Unidos se fabricaron en el país.

Aprovechando las conclusiones del estudio, una incipiente coalición de fabricantes de óptica, la Asociación Estadounidense de Fabricación de Óptica de Precisión (APOMA), presionó al Departamento de Defensa para que aprobara un reglamento que habría obligado al Pentágono a limitar el aprovisionamiento de una amplia gama de ópticas de precisión a fuentes nacionales. El reglamento propuesto, que se recomendó originalmente en el informe del Comandante Conjunto de Logística, habría protegido a las empresas de óptica estadounidenses de la competencia extranjera durante cinco años. El subsecretario de Defensa, William Taft IV, la rechazó y, en cambio, se comprometió a apoyar el desarrollo de una nueva tecnología de fabricación óptica en el sector comercial.

La promesa de Taft y el fracaso de su esfuerzo proteccionista dieron el ímpetu que Rochester necesitaba. En el momento en que su industria óptica podría haber seguido el camino de la industria de la electrónica de consumo estadounidense, Rochester comenzó a unirse en torno a una nueva estrategia: trabajar juntos para lograr y mantener la competitividad mundial.

El viaje a la OPTICAM

En el centro del problema de competitividad de las empresas de óptica de Rochester está este simple hecho: las técnicas y la tecnología de producción que requieren mucha mano de obra, que se mantienen prácticamente sin cambios desde antes de la Segunda Guerra Mundial y son idénticas en todo el mundo, hacen que los fabricantes estadounidenses compitan con una estructura de costes más alta que muchas empresas extranjeras.

Las amoladoras y pulidoras antiguas de 1940 son tan evidentes en Stefan Sydor Optics, una pequeña tienda familiar de objetivos personalizados, como en la planta de Kodak en Elmgrove, que alberga las instalaciones de producción de la mayor parte de la producción de objetivos de la empresa con sede en Rochester y su nuevo sistema de CD fotográfico. Incluso las máquinas más nuevas utilizadas por el GCA Tropel de Rochester, que fabrica las lentes de alta precisión que graban los circuitos en las obleas de silicio, utilizan amoladoras que se parecen mucho a los anticuados volantes de cerámica. Como resultado, Kodak y Xerox, entre otras empresas de Rochester, obtienen una proporción cada vez mayor de sus componentes ópticos de proveedores extranjeros.

De hecho, fue la búsqueda de nuevos proveedores lo que llevó a Harvey Pollicove, un veterano de 25 años en Kodak, a iniciar el viaje que llevó a Kodak y a otras empresas de Rochester al proyecto OPTICAM, una empresa que podría proporcionar a Rochester una ventaja tecnológica. Pollicove comenzó en la empresa trabajando por horas puliendo y puliendo lentes en la fábrica Hawk Eye de Rochester. En 1986, Kodak le asignó a él y a un colega, Jim Cooke, la tarea de buscar proveedores externos para algunos de los componentes ópticos de la empresa. Tradicionalmente, Kodak se enorgullecía de producir la mayoría de sus componentes internamente, pero la búsqueda de proveedores externos tenía dos propósitos. En primer lugar, como parte de una iniciativa de costes y calidad, la empresa garantizaría las mejores y más baratas piezas. En segundo lugar, como parte de una operación de evaluación comparativa, la empresa podría evaluar qué tan bien estaba a la altura de sus propias operaciones de componentes. La suposición tácita detrás de la búsqueda (que Kodak encontraría empresas locales de alta calidad con las que formar equipo) también prometía un cómodo control del inventario y una estrecha colaboración con los proveedores para los cambios de diseño de última hora.

En cambio, lo que Pollicove encontró amenazó con dar la sentencia de muerte a la fabricación óptica en Rochester. Los proveedores de Rochester (de hecho, en todos los Estados Unidos) estaban lejos de ser de primera clase. Y algunos productores extranjeros superaron incluso a la propia empresa de Kodak en cuanto a coste y calidad.

Mirando hacia atrás, Pollicove recuerda: «Los vendedores con los que hablé no respondían muy bien a nuestras necesidades. Tuvieron que aprender una forma completamente nueva de hacer negocios». Por ejemplo, si bien muchos proveedores estadounidenses habían adoptado la medición de la calidad como práctica empresarial básica, Pollicove descubrió que varios vendedores de óptica nacionales insistían en un 20% recargo para proporcionar datos sobre las capacidades de calidad de sus productos y sistemas de producción.

La búsqueda de vendedores externos confirmó que Kodak no tenía que fabricar todo por sí misma, que sería mejor subcontratar ciertos subsistemas y componentes. Tras trabajar en casa, Pollicove se fue a Asia para buscar vendedores. Ese viaje concluyó en Taiwán con la adquisición de BASO por parte de Kodak, una empresa con 100 empleados que fabricaba lentes principalmente para televisores de proyección. Se suponía que BASO se convertiría en el principal proveedor de componentes ópticos básicos de Kodak, como lentes para proyectores y cámaras tipo carrusel. Pero como el negocio de Kodak sufrió una fuerte caída en 1983 y 1984, la adquisición de BASO amenazó con tener una importancia adicional. La planta de BASO podía producir componentes de alta calidad a bajo coste, y muchos empleados de Kodak en Rochester temían que la empresa trasladara la mayor parte de su producción a Taiwán, lo que agravaría aún más los problemas nacionales.

En cambio, una importante reorientación estratégica en Kodak volvió a centrar la atención de la empresa en el papel fundamental de la fabricación nacional. Kodak se había aferrado a la tecnología de cámara convencional basada en películas de haluro de plata para la mayoría de sus productos, solo para ver cómo las innovaciones en los productos y el marketing japoneses erosionaban sus líneas de productos tradicionales. En primer lugar, las cámaras japonesas de 35 mm con mayor resolución y menor coste sustituyeron a la revolucionaria cámara de disco de Kodak. Luego, los japoneses tomaron la delantera en el desarrollo de nuevas cámaras fotográficas y de vídeo electrónicas. Al mismo tiempo, Fuji Film comenzó a hacerse con cuota de mercado en el negocio principal de suministros fotográficos de Kodak.

En respuesta, Kodak tomó una decisión crítica: diseñaría una respuesta estratégica que combinara su fuerza en la fotografía con haluros de plata con la imagen electrónica. La nueva estrategia dependía de la capacidad de la empresa para cambiar su enfoque, pasando de pensar en sí misma como una comercializadora de materiales fotográficos a comprometerse con la fabricación de equipos optoelectrónicos sofisticados, como el nuevo sistema de fotoCD con el que Kodak cuenta para abrir un$ Mercado de 7 000 millones de imágenes en color de escritorio.

La decisión ha tenido varios resultados inmediatos para Kodak, incluida una$ Una asignación de 1 millón de dólares para nuevos equipos de fabricación de lentes, nuevas eficiencias operativas en las instalaciones de Elmgrove y la aparición de la División de Aparatos de Kodak como centro para crear nuevas líneas de negocio basadas en la innovación de los componentes. Pero el resultado más importante del cambio de estrategia de Kodak fue el proyecto OPTICAM, un proyecto que nació de un compromiso renovado con la fabricación nacional en Kodak.

OptiCam, un avance en la fabricación óptica, se basa en los sistemas de mecanizado flexibles y las tecnologías de fabricación integradas por ordenador desarrolladas por las industrias metalúrgicas. La propia OPTICAM es una máquina que calibra y mide automáticamente la curvatura de las lentes en varios puntos durante la producción, un proceso que hoy en día se realiza a mano y que normalmente requiere la habilidad de técnicos cualificados. La máquina OPTICAM también generará datos de control de calidad. Además, el Centro de Fabricación de Óptica de la Universidad de Rochester está trabajando para identificar la velocidad y el avance óptimos para girar las lentes, parámetros del proceso que históricamente se han dejado en manos del instinto de los artesanos.

Como la mayoría de las nuevas tecnologías, el proyecto OPTICAM comenzó con la necesidad de dinero. Pollicove, un pequeño grupo de habitantes de Rochester y algunos miembros de APOMA de otros lugares, decidieron que OPTICAM llevaría$ 13 millones para empezar. (Finalmente, el grupo recopiló$ 23 millones de fuentes industriales y gubernamentales.) En diciembre de 1988, empezaron a buscar financiación. Duncan Moore, director del Instituto de Óptica de la Universidad de Rochester, visitó por primera vez a Kevin Kelley, director ejecutivo de Alta Tecnología de Rochester, un grupo cuasigubernamental creado para fomentar las nuevas empresas y el desarrollo tecnológico en la región. Kelley advirtió contra ir a Washington a por una limosna, sino que propuso en su lugar una sesión de intercambio de ideas sobre enfoques alternativos. El sábado siguiente por la mañana, en un restaurante suburbano de Rochester, Pollicove, Moore y Kelley se reunieron con Tom Mooney, el presidente de la Cámara de Comercio, y otros líderes de la comunidad para elaborar una estrategia: recaudarían una gran parte del dinero necesario a nivel local y luego acudirían al gobierno federal para pedir más.

La velocidad de su éxito fue notable. En menos de dos semanas, el grupo obtuvo el apoyo financiero de la Universidad de Rochester, que se comprometió$ 6 millones para construir un nuevo centro de fabricación óptica que albergue el proyecto OPTICAM en el campus universitario. Antes de que acabara el mes, los fabricantes de óptica de Rochester y de APOMA se habían comprometido$ 4 millones en fondos. Y el grupo ya había empezado a movilizarse en Washington, D.C., a través de la delegación del Congreso, para encontrar los fondos restantes necesarios. Recuerda a Pollicove: «Parecía que todo se hacía en un par de días. Fue realmente increíble de ver».

Ganar una subvención federal normalmente lleva un año o más, pero el grupo de Rochester obtuvo la aprobación de$ 6 millones en la mitad de ese tiempo. Acortó el proceso en parte al añadir posibles rivales al proyecto. Tanto la Universidad de Arizona como la Universidad de Florida Central, las únicas otras escuelas con departamentos de óptica que pueden competir con los de Rochester, se unieron al esfuerzo de la OPTICAM.

Se espera que la primera versión de la máquina OPTICAM esté lista en noviembre de 1991 y la comunidad óptica de Rochester sigue unida en su apoyo a este esfuerzo. Si bien Kodak proporcionó los planos de la máquina, que tiene aproximadamente el tamaño de dos refrigeradores, pesa menos de una tonelada y costará alrededor de$ 250 000, la propia OPTICAM se está desarrollando para adaptarse a las necesidades de los grandes y pequeños productores. Las empresas con necesidades de fabricación de grandes volúmenes, por ejemplo, podrían comprar varias máquinas, mientras que las empresas más pequeñas podrían necesitar solo una.

Y mientras el desarrollo se lleva a cabo en la Universidad de Rochester, los usuarios finales y Rank-Pneumo, la empresa con sede en New Hampshire que crea OPTICAM, colaboran estrechamente. Para hacer recomendaciones sobre la gestión de la fabricación y los procesos, el Centro de Fabricación de Óptica ha creado una serie de consejos asesores, compuestos por empresas grandes y pequeñas, académicos y al menos un laboratorio nacional. Para atraer y capacitar a los clientes, el Centro ha establecido centros de pruebas satelitales en Orlando (Florida) e Irvine (California).

En Rochester, los expertos en óptica predicen que OPTICAM dará a la industria óptica estadounidense en general, y a Rochester en particular, una ventaja en la creación de conjuntos ópticos sofisticados, como los dispositivos de escaneo que se utilizan en productos como fotocopiadoras electrónicas y sistemas de almacenamiento óptico para documentos. Kodak, por ejemplo, que tenía docenas de proyectos de desarrollo de escáneres repartidos por toda la empresa, ha consolidado recientemente todos sus esfuerzos de investigación y desarrollo en tecnología de escáneres en la División de Aparatos de Kodak. GCA Tropel busca escáneres láser de alta resolución para ir más allá de su negocio principal de lentes de precisión que se utilizan para grabar circuitos en obleas de silicio. Los escáneres podrían utilizarse en sistemas de inspección para chips de ordenador y placas de circuito impreso. Melles Griot, otro proveedor internacional de componentes ópticos que recientemente ha ampliado sus operaciones de fabricación en Rochester, también fabrica 50% de su negocio de lentes y carcasas para escáneres con sede en Rochester. Y los sistemas de escáner son clave para los procesadores de documentos más avanzados, como el nuevo sistema de publicación Docutech de Xerox.

Para Pollicove y su grupo, la primera generación de OPTICAM es solo el comienzo tecnológico de un nuevo sector, una nueva competencia fundamental, para Rochester. Pollicove prevé una segunda generación de OPTICAM que se centre en el emergente campo de la microóptica y ayude a producir lentes sofisticados de menos de 0,5 pulgadas de ancho. Estos diminutos lentes son fundamentales para los dispositivos de conmutación que se utilizan en la fibra óptica, así como para la miniaturización de una gama de productos electrónicos comerciales y de consumo.

El éxito del proyecto OPTICAM ha servido para estimular y reforzar el proceso que lo generó en primer lugar. Si bien Kodak antes hacía poco más que financiar investigaciones en condiciones de plena competencia, la necesidad de adquirir nuevos conocimientos en electrónica ha llevado a los científicos de la empresa a colaborar en una serie de proyectos de óptica e imagen con otras empresas y sus homólogos del mundo académico. Hace aproximadamente un año, científicos de Kodak y Xerox se asociaron con la Universidad de Rochester y el Instituto de Tecnología de Rochester para trabajar en una serie de problemas de imagen electrónica, incluidos el reconocimiento de patrones y la compresión de imágenes. El equipo de Xerox que desarrolló el sistema de publicación Docutech también se reunió varias veces durante un período de tres años con un panel de expertos en imagen del RIT, que ayudaron a evaluar la calidad de imagen del sistema.

APOMA, el grupo que originalmente buscaba la medida proteccionista, también ha prosperado y crecido. En solo tres años, el número de miembros ha aumentado hasta incluir unas 60 empresas. Y en cuanto las nuevas máquinas estén disponibles, muchos piensan pedir las suyas propias.

Las raíces de la reforma educativa

Pensemos en el problema al que se enfrenta Melles Griot, un fabricante de componentes ópticos con sede en Irvine, California. El$ Una empresa de 80 millones de libras ha estado intentando ampliar sus operaciones de fabricación en Rochester, pero ha tenido problemas para ampliar su fuerza laboral. «No podemos encontrar trabajadores con la educación suficiente para realizar ni siquiera los trabajos básicos de fabricación», afirma James Van Kouwenberg, director de producción de Melles Griot. «O su comprensión lectora es demasiado baja o su comprensión matemática es demasiado baja». Mike Mandina, director general de las operaciones de la empresa en Rochester, afirma: «Si nos fijamos en las solicitudes de empleo en general, son bastante deprimentes».

La crisis también ha hecho mella en la educación superior de Rochester. Por ejemplo, en el Monroe Community College, el primer colegio de los Estados Unidos en formar técnicos ópticos, la clase de primer año del departamento de óptica pasó de 40 estudiantes en 1987 a solo 18 estudiantes en 1991. Las inscripciones también se han reducido en el programa de pregrado de óptica de la Universidad de Rochester: el año pasado, el departamento de óptica tenía previsto admitir a 240 estudiantes de pregrado; solo se inscribieron 180 estudiantes. Kay Whitmore, presidenta y directora ejecutiva de Kodak, afirma: «Lo único que esta comunidad puede hacer de forma proactiva para ayudar a Kodak a crecer es ofrecer un grupo de personas más educadas».

Pero las cifras en Rochester no han sido alentadoras. Para la promoción de 1987, la tasa de abandono escolar fue del 11,4%; en 1989, la cifra había subido a 14,4%. En 1990, la cifra se redujo ligeramente hasta los 13,7%. En 1985, 25% de los que reunían los requisitos en Rochester se hicieron el examen de aptitud académica, con una puntuación media en matemáticas de 457 y una puntuación verbal media de 412. En todo el país ese año, 37% de los estudiantes que cumplían los requisitos hicieron el examen con una puntuación media en matemáticas de 475 y una puntuación verbal media de 431. La mayoría de los 33 000 estudiantes de la ciudad provienen de familias con ingresos más bajos. Casi la mitad proviene de hogares monoparentales y, como ocurre en la mayoría de los distritos escolares de los Estados Unidos, a los estudiantes de minorías de Rochester les va peor en la escuela que a sus compañeros blancos. A lo largo de los años, la erosión constante del sistema escolar de Rochester es una de las razones por las que hoy en día aproximadamente 10% de la fuerza laboral de muchas empresas es analfabeto funcional, según los directivos de Rochester.

La crisis educativa no es exclusiva de Rochester, sino que lo que es diferente es la determinación de Rochester de hacer algo al respecto, de hacer de la reforma educativa otro elemento fundamental del conjunto de competencias fundamentales de la comunidad. La lógica es simple y convincente: el liderazgo tecnológico y el rendimiento de calidad requieren una fuerza laboral capacitada y bien informada. Eso significa arreglar el sistema escolar. El enfoque de Rochester, que comenzó en 1986, ha sido aclamado tanto como una revolución como un fracaso, una ambiciosa reestructuración de todo el sistema y un pantano político imposible. De hecho, los resultados están lejos de ser concluyentes.

Las raíces del programa de reforma educativa de Rochester se remontan a principios de la década de 1980, cuando las facciones comunitarias en guerra respondieron a un devastador informe sobre el estado del sistema escolar local declarando una tregua. Un estudio de 1984 sobre las escuelas públicas de Rochester reveló que, de un total de 1200 graduados (poco más de la mitad de los cuales eran negros), solo 39 estudiantes negros habían mantenido al menos un promedio de calificaciones B.

En lugar de simplemente culpar a la clase dirigente, como lo habían hecho en el pasado, los líderes negros de Rochester pidieron una respuesta unificada en toda la comunidad al problema. El superintendente escolar Peter McWalters y Bill Johnson, presidente de la Liga Urbana, se reunieron con Adam Urbanski, presidente de la Asociación de Maestros de Rochester, y varios líderes empresariales. Este grupo creó un grupo de trabajo comunitario sobre educación que, en 1986, redactó un informe que se convirtió en el punto de encuentro de la reforma educativa en Rochester.

El documento, «Un llamado a la acción», exigía una revolución en la gestión de las escuelas y pedía a todos los grupos de interés de Rochester que participaran en el esfuerzo. Decía, en parte, «Imagínese, por así decirlo, a 100 niños que van a una escuela pública de Rochester este año. Casi la mitad de ellos están por debajo de la norma nacional en cuanto al desarrollo del lenguaje y el reconocimiento de números, las habilidades básicas de preparación para la escuela», y concluyó: «El compromiso entusiasta de la comunidad empresarial es esencial para resolver los problemas de las escuelas».

El experimento tuvo un buen comienzo. Las conclusiones de las reformas de Rochester coincidieron con un informe de 1986 de la Carnegie Corporation, «Una nación preparada: profesores para el siglo XXI», que pedía cambios radicales en la educación de los Estados Unidos. Los reformadores de Rochester volaron a Washington, D.C. para buscar a Marc Tucker, que había dirigido el estudio de Carnegie. Quedó impresionado con la diversidad y la solidaridad del grupo. «Nuestra primera reunión me dejó perplejo», dice. «Llegaron a las mismas conclusiones que el informe Carnegie. Lo más notable es que en Rochester no era solo un grupo el que estaba comprometido con esta visión, sino varios de ellos, de diferentes segmentos de la comunidad. Y estaban dispuestos a trabajar juntos». En 1988, Tucker se mudó a Rochester para dirigir el Centro Nacional de Educación y Economía, un centro de estudios que estudia Rochester para promover el cambio educativo.

Los habitantes de Rochester basaron su reestructuración educativa en la premisa de que el verdadero progreso solo se lograría si se transfiriera la responsabilidad de la toma de decisiones de la burocracia central del sistema escolar a las escuelas individuales. Para lograr este cambio, el nuevo sistema estableció una trayectoria profesional y nuevas responsabilidades para los educadores. Los profesores veteranos actuarían como mentores para los nuevos empleados. Los profesores aceptaban la responsabilidad de trabajar con los padres cuando los problemas familiares interferían con el rendimiento del niño en la escuela; cada profesor de secundaria y preparatoria accedía a asesorar a 20 estudiantes y a conocer a sus familias. Los reformadores también convencieron al Consejo de Educación de que aprobara un aumento salarial sustancial para los profesores, un 40% impulsar en tres años.

En los primeros días del esfuerzo reformista, los habitantes de Rochester lograron algunas victorias impresionantes, lo que reforzó la sensación de apoyo de toda la comunidad. En una inusual muestra de solidaridad entre los suburbios y la ciudad, el condado de Monroe accedió a proporcionar un porcentaje mayor de los ingresos por impuestos sobre las ventas a la ciudad y la ciudad, a su vez, transferiría los fondos al distrito escolar. El dinero adicional ayudaría a pagar el nuevo contrato de los profesores. También hubo señales tempranas de una mejora en el rendimiento escolar: en 1989, los puntajes medios de lectura en las pruebas de rendimiento de California para cada grado del instituto aumentaron marginalmente con respecto al año anterior. Además, el número de estudiantes que aprobaron el examen de competencia del Regente del Estado de Nueva York en ciencias aumentó de manera constante: en 1988, 55,2% de los que lo aprobaron; en 1990, 72,2% aprobado. Las tasas de abandono escolar disminuyeron por primera vez en ocho años.

A finales de la década de 1980, el experimento de Rochester había empezado a atraer la atención nacional, incluida la visita del presidente George Bush. Pero el programa de reformas, basado en una alianza precaria, ha demostrado ser difícil de mantener unido. La euforia inicial de un consenso en toda la comunidad ha dado paso a sentimientos inevitables de intereses favoritos y distritos electorales decepcionados, lo que ha puesto en peligro las incipientes asociaciones y ha subrayado la importancia del esfuerzo.

En particular, el aumento salarial para los profesores se ha convertido en un elemento divisorio de la estrategia, precisamente porque premiaba a un distrito electoral y no abordaba los problemas sistémicos que aún afectan al distrito. El aumento abrió una brecha entre los profesores y la comunidad. Al aparentar sobornar a los profesores para que mejoraran su desempeño, los reformadores agravaron las animosidades entre los padres —la mayoría de los cuales son negros e hispanos— y los profesores —la mayoría de los cuales son blancos— y cada una de las partes culpó a la otra por el bajo rendimiento de los estudiantes. En consecuencia, cuando los aumentos no se tradujeron en mejoras drásticas en el rendimiento escolar, los reformadores descubrieron que el pago por desempeño, una premisa central de su movimiento, estaba siendo atacado.

Cuando el contrato de los profesores expiró en septiembre pasado, el consejo escolar exigió una garantía de pago por desempeño en el siguiente contrato, con gradaciones salariales para los profesores que pretendían medir los niveles de competencia, pero los profesores rechazaron ese contrato. Luego, en enero, los profesores aprobaron un segundo contrato que habría supuesto un 24% aumento salarial en tres años, con algunas disposiciones que vinculaban la paga con el rendimiento, pero el consejo escolar rechazó ese contrato. Los profesores y el consejo escolar finalmente llegaron a un acuerdo sobre un contrato esta primavera. Sin embargo, los problemas estructurales en las escuelas siguen impidiendo el progreso de los profesores y los estudiantes y amenazan con socavar el experimento de Rochester.

Algunos educadores de Rochester afirman que la comunidad empresarial no hizo lo suficiente para ayudar a resolver la disputa contractual. Sin embargo, las iniciativas lanzadas por algunas empresas locales clave representan una señal esperanzadora de que Rochester superará sus problemas actuales; las principales empresas de Rochester han reafirmado su compromiso de trabajar más estrechamente con las escuelas. Kodak, por ejemplo, anunció recientemente un plan para colocar a 2.400 empleados, casi 5% de su fuerza laboral: en las escuelas para trabajar directamente con los profesores locales en la educación en ciencias y matemáticas.

Wegmans, una importante cadena de supermercados de Rochester, tiene una de las iniciativas corporativas más ambiciosas. En 1987, la empresa fue pionera en un programa diseñado para ayudar a los estudiantes con problemas, que de otro modo podrían abandonar la escuela, a graduarse e ir a la universidad. Wegmans pidió a cada escuela de Rochester que recomendara a un puñado de estudiantes para que recibieran empleo extraescolar, clases particulares y un$ Una beca universitaria de 5000 si deciden continuar sus estudios. Para permanecer en el programa, los estudiantes tenían que obtener calificaciones aprobatorias. Los tutores, estudiantes universitarios que han ganado becas Wegmans, recibieron copias de la libreta de calificaciones de cada estudiante. Se espera que los estudiantes trabajen los fines de semana y, si sus calificaciones son lo suficientemente buenas, puede que también trabajen durante la semana. Si un estudiante se retrasa en las tareas escolares, el programa permite un período de calificación para ponerse al día, durante el cual no se permite trabajar. Por último, a cada estudiante se le asigna un mentor en la empresa. El mentor escucha los problemas, enseña, entrena y refuerza la importancia del trabajo escolar.

La primera promoción de 13 estudiantes se graduó en la primavera de 1990 con resultados alentadores: 9 estudiantes se preparaban para matricularse en la universidad. Tres de los 4 estudiantes restantes (mujeres jóvenes que quedaron embarazadas antes de graduarse) tienen previsto empezar la universidad el año que viene.

Wegmans ahora está perfeccionando el programa y se centra en un desafío aún más difícil para lograr un mayor impacto. En lugar de aceptar estudiantes de todos los colegios de Rochester, la empresa se centra en el instituto de Jefferson, el colegio con el perfil socioeconómico más bajo de la ciudad. Al centrarse en Jefferson, Wegmans espera remodelar las expectativas no solo de los alumnos participantes sino también de todo el colegio. La empresa ya tiene una oficina satélite en Jefferson que coordina los esfuerzos de los tutores, los profesores y los trabajadores sociales. Wegmans también se ha convertido en una defensora municipal de la reforma educativa dirigida por las empresas; la empresa se está acercando activamente a otras empresas de Rochester para que sigan su ejemplo.

El impulso hacia la calidad

En 1989, cuando Xerox ganó el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, la empresa, que mantiene la mayoría de sus instalaciones de investigación y fabricación en el área de Rochester, se convirtió en un poderoso símbolo de cambio positivo para las universidades y empresas vecinas. Pero la campaña local por mejorar la calidad había comenzado varios años antes con proveedores de Xerox, como Trident Tool, un fabricante de componentes electromagnéticos.

El objetivo de Xerox era desarrollar una base de proveedores estables y a largo plazo que pudieran entregar productos que no solo cumplieran con las exigentes especificaciones de la empresa, sino que también cumplieran con los rigurosos requisitos del proceso de producción, proveedores que pudieran garantizar la entrega puntual, eliminar los costes de reelaboración y el exceso de inventario y permitir a Xerox reducir el número de costosas inspecciones de calidad que la empresa tenía que realizar en las piezas entrantes. Para fomentar esta base de proveedores de alta calidad, Xerox redujo su lista de proveedores de 6 000 a principios de la década de 1980 a unos 400. Los proveedores que superaron el corte se integraron en el proceso de diseño de productos de Xerox, se les concedieron contratos a más largo plazo y se les presentó una larga serie de exigentes seminarios de formación de calidad.

En 1988, Trident Tool aprendió lo exigente y transformadora que sería la estrategia de calidad. Trident, fundada en 1979 por Nick Juskiw, un exingeniero de Xerox, ya había sobrevivido al proceso inicial de eliminación que Xerox utilizó para reducir su base. Juskiw fue convocado a un seminario de calidad de Xerox, uno de los 100 directores ejecutivos de proveedores. Fue solo la primera de una larga serie de sesiones educativas a las que asistieron empleados de Trident de todos los niveles, el comienzo de su educación básica sobre los fundamentos de la gestión de la calidad total.

A Trident nunca le había preocupado la calidad. Pero antes de la formación iniciada por Xerox, Trident, como muchas otras empresas, se había centrado en la inspección de final de línea, más que en la mejora de los procesos preliminares. Lo que Trident aprendió sobre la calidad a finales de la década de 1980 ejemplifica la conversión de calidad que han experimentado muchas empresas estadounidenses.

Los seminarios más intensivos impartidos por Xerox se diseñaron para «enseñar al profesor»: April Lusk, la administradora de calidad de Trident, se unió a sus homólogos de otros 12 proveedores en una serie de talleres de calidad de tres días y una vez al mes. El programa duró un año; su objetivo era formar directores de calidad que tuvieran las habilidades y los conocimientos necesarios para liderar una conversión de calidad en sus propias empresas. Para implantar el papel fundamental de la alta dirección en el movimiento de la calidad, Xerox dirigió un taller de planificación para altos ejecutivos en el que les enseñó a diseñar estrategias de calidad para todas sus empresas. Como parte del taller, los profesores de Xerox revisaron los planes y asesoraron a los proveedores sobre las medidas de implementación.

Según Juskiw, la parte más difícil de la nueva misión de calidad era «ganarse a las tropas». Para transmitir el mensaje de calidad, Juskiw ha exigido que todos los empleados reciban al menos 21 horas de formación de calidad, a partir de 1988. Para reforzar el mensaje, cada empleado también tiene que realizar 10 horas adicionales de formación de seguimiento al año. Trident dedica entre 4 al año% y 5% de su nómina para la formación.

Sin embargo, según Juskiw, en las sesiones de entrenamiento de primer nivel solo se habló de la calidad en los términos más generales. El mensaje no se hizo realidad para los trabajadores de Trident hasta que intentaron resolver problemas de calidad de la vida real. Uno de los primeros avances, por ejemplo, se produjo cuando un grupo de unos 10 empleados de diferentes departamentos decidió que necesitaban un nuevo sistema de solicitud de pedidos. El sistema anterior no estaba estandarizado: cada departamento tenía instrucciones distintas y se ocupaba de forma individual de su función de tramitar un nuevo pedido. El sistema creó varios problemas. Juskiw dice: «Nadie en la sala sabía qué esperar 15 minutos antes de que llegara el trabajo».

Los empleados de Juskiw crearon un sistema que crea una sola carpeta de solicitudes de pedidos para cada trabajo. A continuación, la carpeta pasa de un departamento a otro a medida que se mueve el trabajo; cualquier problema que surja se anota debidamente a lo largo del camino y se incluye en la carpeta. Además, antes de empezar un trabajo, todas las personas relacionadas con él participan en una sesión informativa sobre «calidad parcial» para evaluar la necesidad de realizar cualquier cambio en el procedimiento habitual. La reunión también tendrá en cuenta los comentarios de las carpetas de proyectos anteriores similares. El nuevo sistema ha eliminado la necesidad de los antiguos controles y reparaciones y ha reducido el proceso a solo 12 pasos, en comparación con los 26 de hace unos años.

Estos cambios han ayudado a Trident a reducir drásticamente sus plazos de entrega para cumplir con los pedidos de los clientes. Cuando Juskiw creó su negocio, el ciclo estándar de entregas era de 16 semanas a partir del momento en que se hacía el pedido. Hoy en día, el estándar del sector es de 8 semanas y el de Trident es de 7.

La inversión de tiempo, dinero y esfuerzo en una formación de calidad ha dado sus frutos para Trident. Xerox seleccionó a la empresa como proveedor único para una variedad de conjuntos electromagnéticos que se utilizan en Docutech, el sistema de publicación de documentos lanzado recientemente por Xerox. Entre los componentes del Trident se encuentran un conjunto de portalámparas que ilumina el documento que se está copiando y un mecanismo de manipulación del papel. El programa de calidad también ha reunido a los ingenieros de Trident y Xerox que trabajan en el diseño de componentes. Al compartir sus conocimientos de ingeniería, las empresas han reducido el tiempo de desarrollo de los productos de algunos componentes de 5 a 16 meses, y se anticipan nuevas mejoras. La estrecha relación con Xerox ha supuesto otra ventaja para Trident: al saber que tiene el negocio de Docutech durante toda la vida del producto, ya no tiene que competir en precios por contratos a corto plazo, sino que puede centrarse en la calidad.

Muy claros son los beneficios de este enfoque centrado en la calidad que el Evangelio ha difundido por la mayor parte de la región de Rochester. Y de acuerdo con la teoría de «enseñar a los profesores», Xerox ha iniciado una serie de seminarios para académicos a fin de reeducar a las escuelas de negocios sobre los conceptos básicos de la calidad. El objetivo es garantizar que los nuevos MBA se gradúen y ya estén capacitados en lo esencial de la calidad. Al mismo tiempo, Xerox se ha asociado con las escuelas de negocios e ingeniería del Instituto de Tecnología de Rochester para desarrollar un plan de estudios de calidad, basándose en el Centro de Calidad y Estadísticas Aplicadas creado en el RIT en 1983.

El efecto general es hacer de la calidad, como la tecnología óptica avanzada, una de las principales competencias en las que se basa la estrategia económica de Rochester. El próximo gran desafío, afirma Juskiw, es transmitir el mensaje de calidad a los proveedores de Trident. La empresa ha empezado recientemente a ofrecer a algunos de sus proveedores formación en control estadístico de procesos. Pero esta enseñanza será difícil, admite Juskiw, porque Trident es «un bebé recién nacido» en lo que respecta a la gestión de la calidad. Para continuar con su propia educación, Trident sigue participando en los seminarios de calidad impartidos por Xerox.

Cooperación y colaboración

Rochester ha aprendido a lo largo de los años que la paciencia, la persistencia y la cooperación pueden dar sus frutos. Hace décadas, los empleadores, las aseguradoras y los hospitales de Rochester fueron pioneros en una estrategia de contención de los costes médicos que, hoy en día, ha hecho que los costes de la atención médica de Rochester estén entre los más bajos del país. Lideradas por Kodak, las compañías de Rochester acordaron convertir a Blue Cross en la principal aseguradora de la zona y establecer un plan de calificación comunitario mediante el cual todas las compañías paguen tarifas iguales por una cobertura igual. Para mantener los gastos del hospital bajo control, la ciudad también estableció un mecanismo de planificación para aprobar los principales gastos y ampliaciones del hospital. Hoy en día, las primas anuales para los pacientes de Medicare inscritos en las HMO de Rochester son las segundas más bajas del país: solo$ 3.252, casi 50% primas más bajas que las comparables en Miami, Florida, que tiene los costos de atención médica más altos del país.

El éxito de la colaboración en la contención de los costes de la atención médica —así como en el programa OPTICAM, el movimiento por la calidad y, al menos inicialmente, la reforma educativa— ha llevado a los habitantes de Rochester a lanzar docenas de proyectos de empresas conjuntas. El tercer lunes de cada mes se reserva para un desayuno de directores ejecutivos en el que se reúnen líderes corporativos y rectores de universidades para hablar sobre los nuevos elementos de la estrategia comunitaria. Uno de los primeros logros del grupo fue un$ Compromiso de 10 millones para completar la construcción del primer hotel de lujo de Rochester; la capa de hormigón inacabada del edificio se cierne sobre el distrito de negocios desde mediados de la década de 1980, cuando la promotora se quedó sin dinero. Ahora, con el respaldo financiero de los líderes corporativos de la ciudad, la estructura se completará y transformará de un símbolo del fracaso financiero a uno de éxito colaborativo.

Un desayuno similar entre Edwin Przybylowicz, director de investigación y vicepresidente sénior de Kodak, y Mark Meyers, vicepresidente del Grupo de Investigación Corporativa de Xerox, y sus homólogos universitarios dio lugar recientemente al compromiso del Instituto de Tecnología de Rochester de establecer el primer programa de doctorado en ciencias de la imagen en los Estados Unidos. A nivel de pregrado, discusiones similares han impulsado a RIT para establecer la primera licenciatura del país en ingeniería y fabricación de chips.

Al mismo tiempo, los muros entre las empresas competitivas están cediendo el paso a la cooperación y la colaboración. Este mes de enero, por primera vez, los ingenieros y directores de GCA Tropel recorrieron las instalaciones de producción óptica de Kodak y entrevistaron a los directores de Kodak sobre temas que iban desde las evaluaciones del desempeño de los empleados hasta las prácticas de gestión de procesos. El plan prevé que Kodak devuelva la visita a GCA Tropel. La cooperación se extiende incluso a la ayuda directa para poner en marcha las empresas: cuando Hampshire Instruments comenzó sus operaciones, utilizando la litografía de rayos X para grabar obleas de silicio, tanto Kodak como Xerox abrieron sus instalaciones de ensamblaje de fotocopiadoras para estudiar e incluso prestaron algunos trabajadores a la empresa emergente.

Para aumentar la base económica óptica e imagen de Rochester, High Tech of Rochester (HTR), creada en 1989 como una organización cuasipública, ha creado una incubadora de empresas y un fondo de capital riesgo para atraer y fomentar pequeñas empresas de alta tecnología. Ya ha ayudado a casi 100 empresas derivadas a empezar en empresas y universidades locales. Por ejemplo, cuando Will Houde-Walter, fundador de LaserMax, una empresa emergente especializada en láseres en miniatura para aplicaciones de defensa, industriales y médicas, necesitó servicios de financiación y contabilidad para empezar, HTR utilizó su red de profesionales de servicios para ofrecerle asistencia gratuita y le presentó un banco local que, finalmente, le amplió una línea de crédito. Los esfuerzos de HTR han tenido tanto éxito que Kodak, que cerró su nuevo grupo de empresas a mediados de la década de 1980, ha enviado a Robert Tuite, que dirigía esa unidad, para que lo ayudara a guiar HTR.

Tecnología, calidad y capital humano. Paciencia, persistencia y cooperación. En un momento en que la competencia mundial se intensifica y se habla cada vez más de nacionalismo económico, la experiencia de Rochester nos recuerda que los elementos clave del desempeño económico y la estrategia económica son intensamente locales y que las competencias fundamentales para crear el futuro están, en última instancia, al mando de la comunidad local.