Robert S. McNamara y la evolución de la dirección moderna

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Cada generación de directivos se enfrenta a preguntas sobre su propósito. En las décadas de 1950 y 1960, ser un director capaz consistía en hacer cuatro cosas bien: planificar, organizar, dirigir y controlar. Los principales pensadores empresariales concibieron a los directivos como actores racionales que podían resolver problemas complejos mediante el poder de un análisis claro. Ese punto de vista dio forma a la profesión en desarrollo, pero muchas preguntas quedaron sin respuesta. Planificar y dirigir eran esenciales, sí, pero ¿con qué fines? Organizar y controlar, por supuesto, pero ¿en beneficio de quién?

En las décadas de 1980 y 1990, una respuesta había llegado a dominar el pensamiento popular: el propósito de la dirección era enriquecer a los propietarios de una empresa. La creación de valor para los accionistas tenía la ventaja de poder medirse de forma precisa y objetiva, y convirtió a directores ejecutivos como Roberto Goizueta, Sandy Weill y Jack Welch en leyendas. Sin embargo, como misión gerencial, la búsqueda de riqueza financiera ha demostrado ser insatisfactoria. En la última década, a medida que aumentaban las pruebas de que los mercados están lejos de ser eficientes y gran parte de la riqueza creada se ha ido acabando, han resurgido cuestiones básicas sobre la gestión. Hoy en día, la atención se ha centrado en cómo la dirección debe contribuir a la sociedad, garantizar la sostenibilidad ambiental y mejorar la vida de las personas que se encuentran en la base de la pirámide. El propósito fundamental de la dirección se debate en las principales escuelas de negocios, donde los estudiantes consideran las ventajas de prestar juramentos profesionales que los comprometan a perseguir objetivos que van más allá del rendimiento financiero.

Para aquellos que han elegido la administración como medio de vida, no son preguntas académicas. Responden a la pregunta fundamental a la que nos enfrentamos todos: ¿Ha sido importante el trabajo de toda mi vida? Al considerar los diversos propósitos a los que se podría aplicar el talento de los directivos y la forma en que se pueden juzgar sus contribuciones, podemos obtener información útil al examinar la vida de un hombre que se enfrentó a estos temas durante más de 50 años.

La carrera de Robert S. McNamara abarcó el mundo académico, la empresa privada, el gobierno y el servicio humanitario. Fue profesor en la Escuela de Negocios de Harvard a principios de la década de 1940; ejecutivo en Ford Motor Company durante 15 años, convirtiéndose en su presidente en 1960; secretario de Defensa durante siete años bajo la presidencia de Kennedy y Johnson; y presidente del Banco Mundial durante 13 años. A los ojos de muchos, por supuesto, los logros de McNamara se vieron ensombrecidos por la tragedia de Vietnam. Cuando murió en 2009, a los 93 años, el New York Times El titular del obituario lo describía simplemente como el «arquitecto de una guerra inútil». Por su papel en ello, se le suele caricaturizar como inteligente pero no sabio, obsesionado con las medidas cuantitativas limitadas, pero carente de comprensión humana. Las controversias en torno a Vietnam son complejas y perdurarán, pero sería un error no aprender ninguna otra lección de su extraordinaria carrera. Quizás más que nadie, Robert McNamara personificó la dirección en el siglo XX. En su legado vemos los triunfos de la gestión moderna, así como sus limitaciones más preocupantes.

Niño prodigio analítico

McNamara nació en San Francisco en 1916 y alcanzó la mayoría de edad durante la Gran Depresión. De joven fue testigo de los disturbios laborales en los astilleros locales y de un desempleo masivo. Después del instituto, se matriculó en la Universidad de California en Berkeley, donde se especializó en economía porque consideró que ofrecía las herramientas más útiles para abordar los mayores problemas de la sociedad. Desde el principio pensó en la dirección como una forma de lograr un cambio positivo en el mundo, no como una forma de obtener beneficios financieros para él o los propietarios de una empresa.

Tras graduarse en 1937, McNamara ingresó en la Escuela de Negocios de Harvard. Según la historia de la escuela de Jeffrey Cruikshank, fue una época en la que el campo de la dirección estaba en la cúspide de un gran progreso. Un curso obligatorio, Estadísticas Empresariales, había empezado a enseñar métodos de toma de decisiones cuantitativas. Su profesor, Edmund Learned, recordó más tarde: «Queríamos capacitar a nuestros hombres para puestos de responsabilidad que requerían datos y análisis estadísticos con fines de diagnóstico o acción. Queríamos que los hombres desarrollaran su juicio en el uso de las cifras [y] contribuyeran a una solución inteligente del problema en cuestión». Los cursos de contabilidad de HBS habían ido avanzando en una dirección similar. En 1936, el profesor Ross Walker ofreció un curso llamado Aspectos del control presupuestario, que se centró en los aspectos prácticos de la planificación y la toma de decisiones. El plan de estudios cubría las técnicas de la gestión profesional moderna: contabilidad de costes, sistemas de control, sistemas de información de gestión y ciencias de la toma de decisiones. McNamara estudiaba los nuevos métodos con entusiasmo y receptividad. Tras obtener su máster en Administración de Empresas, en 1939, regresó a San Francisco durante un año antes de aceptar una oferta para unirse a la Escuela de Negocios de Harvard como profesor. A los 24 años, se convirtió en su profesor adjunto más joven.

Durante la Segunda Guerra Mundial, McNamara enseñó en la escuela de estadística de las Fuerzas Aéreas del Ejército y, luego, se tomó una licencia sin goce de sueldo en Harvard para trabajar en el Departamento de Control Estadístico del Ejército. Los aviones desempeñaban un papel cada vez más importante en la guerra, pero no se había desarrollado ningún sistema para rastrear los aviones y sus tripulaciones, supervisar las piezas de repuesto o asignar el combustible. La complejidad de la máquina de guerra moderna había superado la capacidad de gestionarla. McNamara ayudó a llevar el rigor del análisis estadístico al esfuerzo de guerra, mejorando la eficiencia logística y la planificación de las misiones. Su biógrafa Deborah Shapley encontró pruebas de su influencia en un informe militar de la época: «Gran parte del éxito del sistema se debe al método de Harvard, que hace hincapié en el «significado de las cifras», es decir, el poder de analizar algo por uno mismo».

En 1946, en lugar de volver a la academia, McNamara formó parte de un equipo de élite de Statistical Control que se unió a Ford. Los apodaban los Whiz Kids. El joven presidente de la firma, Henry Ford II, los acusó de reformar la otrora orgullosa empresa, que ahora está sumida en el caos y pierde dinero. La estrella de McNamara se alzó al llevar la disciplina del análisis racional a la creciente burocracia de Ford, haciendo hincapié en los hechos y las cifras. Austero y formal, con unas gafas sin montura y un pelo bien peinado hacia atrás, McNamara proyectaba un aire sensato. El cambio financiero de Ford fue notable, pero no se centró únicamente en la rentabilidad de los accionistas. Realizó su trabajo con un agudo sentido de responsabilidad social. A diferencia de la mayoría de los ejecutivos de automóviles, fue uno de los primeros en defender la seguridad de los pasajeros. Más tarde recordó: «La idea predominante en la industria automotriz era que si hablaba de seguridad, asustaría al público». Bajo el liderazgo de McNamara, los modelos Ford de 1956 incluían paneles de instrumentos acolchados y volantes más seguros, y fueron los primeros turismos con cinturones de seguridad. Los rivales se burlaron: «McNamara vende seguridad, Chevrolet vende coches». Sin embargo, persistió, guiado por su sentido de la responsabilidad ante el público.

El profesional portátil

Seleccionado por el presidente John F. Kennedy como secretario de Defensa, McNamara llegó a Washington en enero de 1961. Él personificó la confianza del siglo estadounidense: era un tecnócrata libre de cegadoras ideológicas, que se centraba en los hechos y deducía la verdad de las estadísticas. Semana laboral lo describió como un «espécimen premiado de una raza notable en la industria estadounidense: un especialista de formación en la ciencia de la gestión empresarial que también es un generalista que se mueve fácilmente de un área técnica a otra». Una vez más, el sentido del servicio público de McNamara era fuerte. Había estado entre los ejecutivos mejor pagados del mundo, ganaba 410 000 dólares al año en salario y bonificaciones en Ford, y lo dejó para convertirse en secretario del gabinete con un salario de 25 000 dólares. Y lo que es más importante, para evitar incluso la apariencia de un conflicto de intereses, decidió no ejercer opciones sobre 30 000 acciones de Ford, valoradas en 47 dólares por acción.

En el Pentágono, McNamara aplicó su habitual enfoque riguroso a la gestión del vasto establecimiento militar. Hasta entonces, cada rama del servicio tenía su propio presupuesto y promovía sus sistemas de armas preferidos. El resultado fue una ineficiencia masiva y una eficacia cuestionable. McNamara se propuso optimizar el arsenal de la nación para proporcionar la mejor capacidad militar de la manera más eficiente, subordinando los intereses parroquiales de los servicios individuales. También revisó la estrategia militar de los Estados Unidos y sustituyó la doctrina potencialmente catastrófica de las represalias masivas por una doctrina de respuesta flexible, que insistía en la proporcionalidad y buscaba evitar una escalada. El Congreso quedó muy impresionado. El republicano Barry Goldwater calificó a McNamara como «una de las mejores secretarias de la historia, una máquina de IBM con piernas».

Barry Goldwater calificó a McNamara como «una de las mejores secretarias de la historia, una máquina IBM con piernas».

Incluso durante los días más difíciles de la guerra de Vietnam, que acabarían abrumándolos a él y al presidente Lyndon Johnson, McNamara no perdió de vista el objetivo que lo había inspirado de joven: contribuir al bien común. En un notable discurso de 1967 en el Millsaps College de Misisipi, ofreció una visión conmovedora de la gestión. (Consulte la barra lateral «La gestión es la más creativa de las artes».) También habló de la creciente brecha entre los países ricos y pobres. La seguridad nacional estaba inextricablemente vinculada a la seguridad mundial y la seguridad mundial a cerrar esa brecha. Como observaría más tarde el economista Amartya Sen, ganador del Premio Nobel, el desarrollo económico es libertad y, a la inversa, sin él, no hay libertad. Tras dejar el Pentágono y convertirse en presidente del Banco Mundial, cargo que ocupó de 1968 a 1981, McNamara dedicó sus energías a ampliar la financiación para el desarrollo. Cambió el enfoque del banco hacia la reducción de la pobreza y aumentó drásticamente el apoyo financiero a los proyectos de salud, nutrición y educación. Se basó, una vez más, en un enfoque basado en hechos: medir el bienestar y canalizar los préstamos a los programas de desarrollo más eficaces.

«La gestión es la más creativa de las artes»

En un discurso de convocatoria de 1967 en el Millsaps College de Jackson (Misisipi), el secretario de Defensa McNamara expuso su visión del papel de la dirección y su importancia

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Para la década de 1980, la estrella de McNamara había caído y no solo por su papel en la debacle de Vietnam. Las empresas estadounidenses parecían haber perdido el rumbo y los métodos de gestión que ejemplificó estaban siendo cuestionados. En su histórica década de 1980 Harvard Business Review artículo, «Managing Our Way to Economic Decline», Robert H. Hayes y William J. Abernathy culparon de la caída de la suerte estadounidense al ascenso de los directivos profesionales. Acusaron: «Lo que se ha desarrollado, tanto en la comunidad empresarial como en el mundo académico, es una preocupación por un concepto falso y superficial del director profesional, un «pseudoprofesional» en realidad, una persona que no tiene experiencia especial en ningún sector o tecnología en particular que, sin embargo, puede entrar en una empresa desconocida y dirigirla con éxito mediante la aplicación estricta de los controles financieros, los conceptos de cartera y una estrategia impulsada por el mercado».

Sin embargo, fue precisamente la capacidad de aplicar la lógica de gestión lo que permitió a McNamara lograr mejoras que los expertos no podían o no querían producir. En Ford se necesitó a alguien ajeno a la industria del automóvil para ofrecer claridad analítica y centrarse en la seguridad de los pasajeros. En el Departamento de Defensa, se necesitó una persona ajena para dar coherencia a la gestión del establishment militar estadounidense, subordinando los intereses de cada rama a los propósitos generales de la nación. Las habilidades de McNamara eran precisamente las que se necesitaban en las organizaciones en expansión con personal con información privilegiada.

Aunque fue fácil condenar la falta de visión de la dirección profesional por la caída, la verdad es más compleja. El ascenso de los Estados Unidos al liderazgo en primer lugar se debió en gran parte al éxito de la dirección moderna. Culpar a la dirección por el hecho de que el país no mantenga el liderazgo refleja un malentendido de los altibajos del desempeño relativo, a medida que los países mejoran y las brechas se reducen. Además, a los fabricantes de automóviles estadounidenses les habría ido mejor contra la competencia extranjera de empresas eficientes con coches económicos si se hubiera impuesto la opinión de McNamara. Cuando se fue a Washington, sus planes para el Cardinal —un coche económico que se construiría en instalaciones más baratas del extranjero— se desecharon.

Centrado hasta el extremo

Ya sea en Ford o en el ejército, en los negocios o con objetivos humanitarios, la lógica rectora de McNamara siguió siendo la misma: ¿Cuáles son las metas? ¿A qué restricciones nos enfrentamos, ya sean de mano de obra o de recursos materiales? ¿Cuál es la forma más eficiente de asignar los recursos para lograr nuestros objetivos? En el documental ganador del Óscar del cineasta Errol Morris La niebla de la guerra, McNamara resumió su enfoque en dos principios: «Maximice la eficiencia» y «Obtenga los datos».

Sin embargo, la gran fortaleza de McNamara tenía un lado oscuro, que quedó al descubierto cuando la participación estadounidense en Vietnam se intensificó. El énfasis decidido en el análisis racional basado en datos cuantificables provocó graves errores. El problema era que los datos que eran difíciles de cuantificar tendían a pasarse por alto y no había forma de medir los intangibles como la motivación, la esperanza, el resentimiento o el coraje. Mucho más tarde, McNamara comprendió el error: «Sin saber cómo evaluar los resultados en una guerra sin líneas de batalla, los militares trataron de evaluar su progreso con medidas cuantitativas», escribió en su libro de memorias de 1995, En retrospectiva. «Entonces, como lo hemos hecho desde entonces, no reconocimos las limitaciones del equipo, las fuerzas y las doctrinas militares modernos y de alta tecnología a la hora de hacer frente a movimientos populares muy poco convencionales y muy motivados».

Igual de grave fue no insistir en que los datos fueran imparciales. Muchos de los datos sobre Vietnam eran erróneos desde el principio. No se trataba de una fábrica de una planta de automóviles, donde el inventario se alojaba bajo un solo techo y se podía contar con precisión. El Pentágono dependía de fuentes cuya información no podía verificarse y, de hecho, estaba sesgada. Muchos oficiales del ejército de Vietnam del Sur informaron de lo que pensaban que los estadounidenses querían oír y los estadounidenses, a su vez, hicieron ilusiones y realizaron análisis demasiado optimistas. Al principio, que lo compararan con un ordenador era un cumplido; más tarde, pasó a ser una crítica. Tras Vietnam, se burlaron de McNamara por su frialdad y lo despreciaron como uno de los llamados mejores y más brillantes que había llevado al país a un atolladero por su arrogancia.

Sin embargo, también en este episodio oscuro, la carrera de Robert McNamara nos permite apreciar cómo el pensamiento directivo ha dado importantes pasos adelante. Hoy sabemos que las personas no son las criaturas racionales que sugiere la teoría económica convencional, sino que muestran sesgos de juicio sistemáticos. También sabemos que los procesos organizacionales tienen su propia dinámica, como la intensificación del compromiso con un curso de acción perdedor y la tendencia a silenciar las opiniones disidentes, que pueden llevar a decisiones erróneas. (Consulte la barra lateral «Lo que se perdieron los niños prodigio»).

Lo que los niños prodigio se perdieron: los avances posteriores

Tras el apogeo de Robert McNamara, el pensamiento gerencial comenzó a reflejar una comprensión más amplia del comportamiento humano. McNamara reconoció explícitamente algunos de

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La reflexión y la búsqueda de la sabiduría

La carrera de Robert McNamara ofrece más que una visión general de la dirección moderna y sus éxitos y limitaciones. También ilustra que los directivos tienen la capacidad de reflexión y la capacidad de adquirir sabiduría. En el caso de McNamara, la necesidad de introspección y perspicacia era particularmente aguda. La historiadora Margaret MacMillan ha escrito que «McNamara pasó gran parte de su vida intentando aceptar lo que salió mal en la guerra de los Estados Unidos en Vietnam». Intentó entender las fuentes de los errores, con la esperanza de cuadrar lo que realmente creía que eran buenas intenciones con el enorme despilfarro y la trágica pérdida.

Cuando, tras muchos años de silencio sobre Vietnam, McNamara publicó sus memorias, admitió: «Nos equivocamos, nos equivocamos terriblemente». Muchas personas, con la vida marcada por el trauma de Vietnam, encontraron esa declaración muy poca y demasiado tarde. Sin embargo, McNamara insistió en que el subtítulo de En retrospectiva ser «La tragedia y las lecciones de Vietnam» porque creía que las tragedias se podían evitar si se aprendía la lección. De hecho, la voluntad de cuestionarse y aprender de la experiencia puede que sea el mayor legado de Robert McNamara como entrenador. A los 85 años, le dijo a Errol Morris: «Estoy en una edad en la que puedo mirar hacia atrás y sacar algunas conclusiones sobre mis acciones. Mi regla ha sido: tratar de aprender. Intente entender lo que pasó. Desarrolle las lecciones y compártalas».

Esa misión guió los últimos años de McNamara. Viajó a Cuba y se reunió con Fidel Castro para entender mejor la crisis de los misiles de 1962 y encontrar formas de evitar futuros enfrentamientos nucleares. Visitó Vietnam y se reunió con Vo Nguyen Giap, comandante de las fuerzas norvietnamitas, para descubrir qué cosas habían ido mal en ese conflicto. Una idea clave: que era crucial empatizar con los enemigos, intentar ver el mundo como lo hacían ellos. Llegó a la conclusión de que la crisis de los misiles cubanos se había resuelto pacíficamente porque los diplomáticos estadounidenses pudieron entender el pensamiento del primer ministro Jrushchov. Pero en el caso de Vietnam, admitió, se malinterpretaron las motivaciones y prioridades del adversario. McNamara recordó: «Veíamos a Vietnam como un elemento de la Guerra Fría, no como ellos lo veían, una guerra civil». Fue un trágico error que «reflejó nuestra profunda ignorancia de la historia, la cultura y la política de la gente de la zona y de las personalidades y hábitos de sus líderes».

Sin embargo, sería engañoso sugerir que McNamara había abandonado la creencia en el análisis racional. De hecho, los mayores desafíos a los que nos enfrentamos hoy en día —desde el calentamiento global hasta la contaminación del agua, la atención médica y el desarrollo económico— exigen claramente el poder del análisis lógico al servicio de los fines humanos. En organizaciones tan dispares como los Centros para el Control de Enfermedades y la Fundación Bill y Melinda Gates, el idealismo y el análisis racional no tienen ningún propósito contrario. En una entrevista de 1995, McNamara volvió a este tema: «No creo que haya una contradicción entre un corazón blando y una cabeza dura. La acción debe basarse en la contemplación».

Es tentador pensar que los problemas actuales son cualitativamente diferentes de los a los que se enfrentaron las generaciones pasadas. Sin duda, las amenazas a nuestro medio ambiente son mayores que nunca, las presiones de la globalización son más intensas y las tecnologías que utilizamos eran inimaginables incluso hace unos años. Sin embargo, muchas de las cuestiones más amplias sobre el propósito y los objetivos de la dirección siguen siendo las mismas, y los directivos actuales se enfrentan a muchos de los mismos dilemas que sus antepasados.

En 2005, meses antes de cumplir 89 años, McNamara regresó a la Escuela de Negocios de Harvard y habló con los estudiantes sobre el tema de la toma de decisiones. Entre las lecciones que destacó: que, a pesar de todo su poder, la racionalidad por sí sola no nos salvará. Que los humanos pueden tener buenas intenciones, pero no lo saben todo. Que debemos tratar de empatizar con nuestros enemigos, en lugar de demonizarlos, no solo para entenderlos sino también para comprobar si nuestras suposiciones son correctas.

Un hombre acusado a menudo de falta de empatía nos instó a empatizar con nuestros adversarios. Un hombre que se enorgullecía de la racionalidad llegó a la conclusión de que la humanidad no se puede salvar solo con la racionalidad —ya que ninguno de nosotros toma decisiones de una manera completamente racional— y que, por lo tanto, hay que hacer que los sistemas resistan a la irracionalidad que hay en cada uno de nosotros. La medida final de un gerente, más que acumular patrimonio o tratar de seguir un juramento, puede ser la voluntad de examinar las propias acciones y buscar una medida de sabiduría.