Aprovechando la ola de información de marketing

La frase «acercarse al cliente» suena ahora definitivamente a la alta tecnología. Empresas con visión de futuro como American Airlines y R.J. Reynolds han adquirido una ventaja competitiva decisiva gracias a la creación de potentes sistemas de información de clientes. A través de estos sistemas, estas empresas no solo entienden mejor a los consumidores individuales, sino que también emplean la información para desarrollar y comercializar nuevos productos.

Pero si bien los sistemas de información de clientes más recientes permiten el micromarketing y otras alternativas al marketing masivo, es difícil y caro de crear. Debido a los prohibitivos costes de entrada, algunos altos directivos se preguntan si la tecnología de la información puede lograr verdaderos milagros competitivos. Sin embargo, creo que los minoristas y las empresas de bienes de consumo no pueden darse el lujo de ignorar las nuevas economías de escala que ofrecen los mejores sistemas de información de marketing. Los minoristas, en particular, son los que más se benefician de los sistemas integrales de información de los clientes. La TI de marketing sin duda acelerará la actual reorganización del sector minorista, de la misma manera que los sistemas informáticos de reservas SABRE y Apollo revolucionaron las compañías aéreas en la década de 1980.

Independientemente de los obstáculos, pocos vendedores discuten la necesidad de coordinar e integrar la información. El creciente número de segmentos de mercado y el aumento simultáneo de los productos disponibles han hecho que el marketing sea mucho más difícil. Los fabricantes tienen un dilema sobre qué producir; los compradores minoristas de productos se ven abrumados por la tarea de seleccionar los productos; y los anunciantes se sienten abrumados al intentar transmitir los mensajes adecuados a tantos segmentos del mercado sobre tantos productos.

Introduzca los sistemas de información de clientes actuales, que proporcionan a los vendedores los medios para eliminar la confusión y clasificar los datos más relevantes de la avalancha diaria. Aunque muchas de las tecnologías principales aún están en una fase rudimentaria, son la base de una generación emergente de sistemas de información. Estos nuevos y sofisticados sistemas pueden dar a las empresas una ventaja estratégica, ya que se diferencian del marketing tradicional en tres aspectos:

• La escala de la base de datos puede ser mucho mayor que en el pasado, e incluye a menudo información sobre decenas de millones de hogares.

• La profundidad de la información o la cantidad de información capturada sobre cada persona y hogar también puede ser mucho mayor. Se pueden recopilar y analizar cientos o incluso miles de datos de cada hogar, incluidos los historiales de compras completos.

• El grado en que se puede utilizar esta información como parte de una función empresarial altamente automatizada se parece poco a las campañas de marketing masivo dispersas del pasado.

De hecho, las empresas con estos sistemas de información de clientes ahora pueden dirigirse a pequeños grupos de clientes con gran capacidad de respuesta de forma casi automática. Las técnicas de micromarketing como estas son fundamentales para la supervivencia de los grandes actores, ya que permiten a las grandes empresas ser propietarias de nichos a la manera de los competidores más pequeños y flexibles. Por ejemplo, es la selección eficiente de tanta información lo que permite a The Great Atlantic & Pacific Tea Company (A&P), una importante cadena de supermercados, dirigirse a clientes individuales y centralizar las compras a precios más baratos. Y Fingerhut, la cuarta mayor empresa de venta por correo de EE. UU., ha utilizado sus sofisticados sistemas de información de clientes para triunfar, donde las técnicas tradicionales suelen fallar: vender productos a crédito a hogares con menos de$ 25 000 en ingresos anuales.

Los sistemas de información actuales permiten a las grandes empresas ser propietarias de nichos como lo hacen las pequeñas empresas.

Luego están las compañías de medios como R.R. Donnelley & Sons, la mayor imprenta del mundo. A medida que el dinero de la publicidad sigue destinándose a los medios de comunicación con canales reducidos, como la televisión por cable y los catálogos especializados, Donnelley ofrece a sus clientes de todo, desde datos sobre el consumo y el estilo de vida hasta publicaciones individuales personalizadas. Estas empresas están lidiando con el hecho de que las campañas de publicidad masiva son cada vez menos eficaces para llegar a diversos grupos de consumidores. Los anunciantes ahora deben luchar por establecer la relevancia de sus productos en un mercado extremadamente ruidoso.

Precisamente porque el mercado exige promociones y campañas publicitarias específicas, las empresas necesitan amplios sistemas de información sobre los clientes. Y así como las grandes empresas se beneficiaron de las economías de escala en la producción del pasado, los grandes vendedores actuales tienen una ventaja. Al fin y al cabo, las compañías aéreas, las tabacaleras y los grandes minoristas son las que tienen los recursos para invertir en los sistemas correctos en el momento adecuado. Pero no es solo cuestión de tamaño. Las grandes empresas que no tengan la visión de desarrollar su propia TI de marketing —o la estrategia orientada a los nichos de una pequeña empresa exitosa— se ahogarán ante la llegada de competidores más inteligentes.

Sobrecarga de información

El marketing eficaz se basa en un flujo de información bidireccional entre el vendedor y el cliente potencial. Los vendedores deben recopilar información demográfica y de estilo de vida detallada sobre un gran número de consumidores para determinar los segmentos de mercado efectivos. Luego deben integrar esta masa de información en una comprensión concreta de los productos que quieren los diferentes consumidores y lo que están dispuestos a pagar.

Un marketing eficaz también significa llegar al consumidor con la información adecuada en forma de publicidad, expositores de tiendas y conceptos de venta minorista. Esto incluye información de posicionamiento para establecer la imagen, la marca y las especificaciones detalladas del producto. En particular, el marketing de nuevos productos requiere un flujo de comunicación eficaz para informar al consumidor sobre las características y las ventajas.

Sin embargo, cuando el número de segmentos de mercado y el número de productos aumentan drásticamente, los medios tradicionales de intercambio de esta información se sobrecargan.

Pensemos en la industria alimentaria minorista. El supermercado promedio ahora tiene alrededor de 20 000 artículos, y las tiendas más grandes tienen dos o tres veces esa cantidad. Cada año se presentan alrededor de 10 000 artículos nuevos. El supermercado promedio vende ahora aproximadamente el doble de artículos que vendía hace diez años. Dada la enorme variedad de pesos, sabores, colores y tamaños, el número total de unidades de almacenamiento en un supermercado puede ascender a varios cientos de miles.

Esto crea una crisis de información para los gerentes minoristas y para los fabricantes en el proceso de compra. Las aproximadamente 550 oficinas de compras corporativas y regionales de la industria de los supermercados están siendo atacadas por un ejército de unos 100 000 vendedores, representantes de fabricantes y corredores que venden unos 60 000 productos diferentes. Además, los compradores de productos se enfrentan a varios cientos de miles de cambios de precio cada año.

Un analista del sector de los supermercados se refiere a las 550 oficinas de compras como el paso Khyber de la industria alimentaria. Es muy difícil para este pequeño número de personas tomar las mejores decisiones sobre qué productos quieren sus clientes, cómo ponerles precio y qué productos promocionar. A menudo, estas decisiones no se toman sobre la base de lo que es mejor para la relación a largo plazo del supermercado con sus clientes, sino de si se pueden arrebatar o no a los fabricantes franjas horarias (pagos por espacio en las estanterías) u otros descuentos promocionales.

Un analista del sector de los supermercados se refiere a las 550 oficinas de compras como el paso Khyber de la industria alimentaria.

Las encuestas a ejecutivos de supermercados muestran que esperan que tecnologías como el escaneo en los puntos de venta ayuden a asignar el espacio en las estanterías y a optimizar la gama de productos. De hecho, durante la venta minorista, las tecnologías de punto de venta introducidas durante la década de 1980 han ayudado a las tiendas a hacer frente a una mayor variedad y variedad de productos, a la vez que controlan el inventario y evitan la escasez.

Pero si reflexiona sobre la magnitud de las últimas tecnologías de la información de marketing, es fácil entender por qué las empresas siguen siendo reacias a la hora de realizar la inversión inicial. Dentro de unos años, los sistemas de información de los clientes gestionarán decenas de miles de caracteres de información sobre decenas de millones de clientes y, en última instancia, requerirán billones de caracteres de almacenamiento informático. Los vendedores ahora pueden almacenar hasta cientos de gigabytes de datos en línea de forma bastante económica a través de arquitecturas informáticas masivamente paralelas ofrecidas por compañías de servicios como Teradata. Aun así, para muchas pequeñas empresas minoristas o de fabricación, el coste del espacio de almacenamiento por sí solo hace que los nuevos sistemas de información sean difíciles de aceptar.

Aún más difícil es la tarea empresarial de hacer que esta enorme cantidad de datos sea accesible y significativa para los muchos miembros del personal de marketing que podrían beneficiarse de ellos. A diferencia de las tecnologías de marketing anteriores (como los análisis estadísticos de los datos demográficos o los segmentos del mercado), muchos grupos diferentes pueden utilizar los sistemas de información de los clientes de forma eficaz. Con el sistema adecuado, los responsables de marketing de productos y los directores de marca pueden ajustar los precios y obtener información sobre las nuevas posibilidades de los productos, mientras que los directores de publicidad y marketing de la misma empresa pueden desarrollar promociones y producir publicidad personalizada.

Las tecnologías comerciales recientes, como las estaciones de trabajo de la informática cliente-servidor, permiten ahora a los diferentes grupos utilizar grandes bases de datos de información de clientes sin convertirse en expertos en informática o estadística. Los sistemas de inteligencia artificial, basados en la tecnología emergente de las redes neuronales, pueden analizar montañas de datos e identificar tendencias de compra y oportunidades de productos, sopesar las posibilidades de promoción, segmentar grupos de consumidores y presentar a los vendedores conclusiones y sugerencias claras. Sin embargo, una vez más, estos sistemas tienen costes de puesta en marcha altos.

La industria aérea estadounidense ejemplifica el devastador apalancamiento de la tecnología de la información de los clientes y las ventajas del tamaño a la hora de poner en marcha sistemas tan caros. La desregulación de la industria en la década de 1980 abrió la puerta a más competidores y relajó las restricciones de rutas y tarifas. Como resultado, el número de tarifas y rutas posibles se disparó. Pero como la desregulación creó una sobrecarga de información, los sistemas de reservas de los clientes se convirtieron en la clave para la supervivencia competitiva. En la actualidad, SABRE de American Airlines contiene 45 millones de tarifas y gestiona 40 millones de cambios de tarifas al mes. Ahora la industria está dominada por unas pocas grandes compañías aéreas, las dos más grandes son las pioneras de los sistemas de reservas computarizados.

SABRE y el Apolo del United, por supuesto, cuestan cientos de millones de dólares. Además, American y United tenían más de una década de experiencia con sus sistemas antes de que llegara la desregulación. Cambiaron rápidamente las tarifas y segmentaron las rutas con precisión basándose en la información que ya habían recopilado, y sus competidores simplemente no podían mantenerse al día.

La analogía en el marketing de consumo con la proliferación de rutas y tarifas aéreas es la avalancha de nuevos productos. El torrente de productos actual presenta desafíos inmediatos: encontrar clientes para las nuevas ofertas y hacer que los clientes sepan de manera eficiente que los productos existen. Todo esto hace hincapié en recopilar información al consumidor, no solo para guiar a los diseñadores, fabricantes y vendedores que producen estas nuevas ofertas, sino también para excluir a la competencia en el futuro.

Crear bases de datos para ser propietario del cliente

Mientras que los vendedores antes pretendían aumentar su cuota de mercado, ahora aspiran a ser dueños de un nicho de mercado. Los pequeños fabricantes de bienes de consumo y muchos vendedores directos han sido actores especialmente ágiles en este sentido, ya que se centran en nichos en los que las empresas más grandes no pueden ofrecer la misma velocidad o servicio. Y hasta hace poco, los minoristas regionales estaban más cerca de los clientes de su zona y podían responder a la demanda local de forma mucho más eficaz que una cadena nacional.

Pero un número cada vez mayor de grandes minoristas, como The Great Atlantic & Pacific Tea Company, utilizan la tecnología, como el escaneo de puntos de venta y los programas de compra frecuente, para ser dueños del cliente. A&P ha creado un programa de compras frecuentes en varias regiones de los Estados Unidos con el objetivo de crear una base de datos de clientes sofisticada. Los clientes de las tiendas A&P participantes están invitados a solicitar tarjetas Bonus Saver gratuitas, que les dan derecho a cambiar cheques. Además, cientos de artículos tienen descuentos especiales cada semana para los titulares de estas tarjetas. Los descuentos se obtienen mostrando la tarjeta Bonus Saver en la caja, donde el cajero la pasa por un dispositivo lector de tarjetas conectado a la caja registradora.

Al mismo tiempo que el cliente ahorra unos cuantos centavos, A&P recopila información valiosa. El lector de tarjetas transmite la identidad del cliente y una lista completa de sus compras a un ordenador de la tienda que calcula los descuentos y guarda la información de las compras de cada cliente. Luego, esta información se transmite semanalmente a un ordenador central de la sede de A&P en Montvale, Nueva Jersey. Crear una base de datos de clientes de tal escala y profundidad permitirá a A&P establecer relaciones duraderas con sus clientes y centrar sus esfuerzos de marketing, obteniendo una ventaja competitiva frente a las cadenas regionales más pequeñas. (Consulte el inserto, «Invasión de la privacidad: ¿cuándo es incorrecto o justo el acceso a la información de los clientes?»)

Invasión de la privacidad: ¿Cuándo es incorrecto o justo el acceso a la información de los clientes?

Ahora que los vendedores por teléfono de marcado automático han invadido la mayoría de los hogares estadounidenses, el público conoce cada vez más los métodos de marketing en

…

Como A&P, a diferencia de otras importantes tiendas de abarrotes, se ha embarcado recientemente en una estrategia de compras centralizadas, su información exhaustiva sobre los clientes se ha vuelto fundamental. En la mayoría de las demás cadenas, las decisiones de compra y publicidad se toman a nivel regional o en las tiendas locales. Sin embargo, al crear un departamento de compras centralizado para gestionar muchas líneas de productos, A&P cree que puede obtener una mayor influencia entre los fabricantes, lograr una mayor eficacia en la gestión del inventario, reducir el número de personal de compras y mejorar la producción publicitaria. Son precisamente este tipo de eficiencias operativas y logísticas las que han permitido a las empresas de otros segmentos del mercado minorista, sobre todo Wal-Mart, lograr ese apalancamiento estratégico.

El programa Bonus Saver ayuda a A&P a evitar el riesgo de que su estructura de compra centralizada haga que la cadena no responda suficientemente a las necesidades del mercado local. El programa permite a los compradores de productos de la oficina central conocer las características detalladas de quién compra qué productos y a qué precio en qué tienda. Al combinar la base de datos de compradores frecuentes con datos demográficos y de estilo de vida, los analistas de la oficina central pueden entender mejor las necesidades de los clientes. En colaboración con los directores de las tiendas, los compradores de productos de la sede de la empresa seleccionan los productos y precios según las preferencias de los clientes en cada tienda y región. Una tienda A&P individual ahora refleja su ubicación, incluidas las estanterías de comida étnica y, al mismo tiempo, ofrece precios más baratos que los de un competidor regional.

A&P ahora abastece cada tienda según los gustos y necesidades de los clientes locales.

Además, A&P planea utilizar los perfiles de compra de los clientes para dirigir las promociones a los consumidores individuales. Las tarjetas Bonus Saver ya permiten a A&P ofrecer incentivos individualizados en función del historial de compras: por ejemplo, el sistema puede estar programado para ofrecer un «descuento de fidelidad» de 25 centavos o más a los compradores habituales, o a los bebedores de Pepsi se les pueden ofrecer cupones de Coca-Cola. Con el tiempo, A&P podría utilizar tecnologías publicitarias avanzadas para llegar a los hogares con marketing directo. Los programas de gestión de versiones, por ejemplo, pueden crear rápidamente hasta cientos de versiones del mismo anuncio, cambiando y reensamblando los productos y precios una y otra vez.

Varios fabricantes de bienes de consumo también han iniciado programas de marketing directo para crear bases de datos con información exhaustiva sobre los clientes a través de programas de promoción especiales. Como los fabricantes de cigarrillos R.J. Reynolds y Philip Morris se enfrentan a condiciones de mercado únicas, han desarrollado algunos de los programas de marketing de bases de datos más avanzados. Las tabacaleras se enfrentan no solo a los grandes minoristas que intentan forzar los descuentos, sino también a un mercado de ventas unitarias a la baja en los Estados Unidos. Los fabricantes de cigarrillos no pueden hacer publicidad en televisión y se les amenaza constantemente con perder el acceso a la prensa escrita. Sin embargo, durante diez años y con un coste de cientos de millones de dólares, las compañías tabacaleras han ofrecido cupones de descuento, premios y productos gratis a cambio de cuestionarios para los consumidores. Con esta información, los vendedores de cigarrillos han creado amplias bases de datos sobre los datos demográficos y las preferencias de la mayoría de los fumadores estadounidenses.

Estos datos ayudan a los vendedores a anticipar los cambios en los segmentos del mercado, a probar nuevos productos y a segmentar las promociones destinadas a aumentar la lealtad a la marca o a animar a los clientes de la competencia a cambiarse. Por ejemplo, en 1987, Philip Morris realizó una prueba de sabor a ciegas en la que los anuncios y volantes ofrecían dos paquetes gratis de una marca anónima. Dos millones de fumadores respondieron rellenando un cuestionario. Cada uno recibió dos paquetes de la marca Merit de Philip Morris y correos de seguimiento. Resultó que la empresa descubrió que medio millón de fumadores se habían convertido en cigarrillos Merit.

El nuevo laboratorio de marketing

Crear grandes bases de datos y recopilar información exhaustiva de los clientes no son las únicas formas de obtener verdaderas economías de escala en la tecnología de la información de marketing. Fingerhut, con sede en Minnetonka (Minnesota), ha tenido éxito en gran medida porque tiene una operación de marketing gestionada científicamente que se basa en su plataforma de información al cliente. Todas las campañas importantes de envío de catálogos y promociones de Fingerhut (hubo casi 150 en 1992) se basan en predicciones determinadas estadísticamente sobre el comportamiento de los consumidores. Estos modelos predictivos son un buen ejemplo de cómo se puede estructurar y clasificar automáticamente la información de los clientes para segmentar las promociones.

Los clientes de Fingerhut serían calificados como de bajo riesgo crediticio utilizando las técnicas de clasificación tradicionales. Sin embargo, Fingerhut, que atiende a 13 millones de clientes, ha crecido hasta tener 14% anualmente, incluso durante la recesión. La última década ha sido testigo de un rápido crecimiento de la industria de productos de consumo y venta por correo en los Estados Unidos: hasta$ 29 000 millones el año pasado. Sin embargo, la mayor parte de este crecimiento lo han logrado catálogos especializados como L.L. Bean. En el despiadado mercado de productos no especializados que se venden a consumidores de ingresos medios y bajos, solo Fingerhut y algunos más han prosperado. Algunos, como J.C. Penney, han intentado crecer y especializarse en artículos de moda; otros han abandonado los grandes catálogos por libros especiales, como los que Montgomery Ward produce en una empresa conjunta con Fingerhut; y otros, como Sears, han dejado el negocio de los catálogos por completo.

En cuanto al tamaño y la profundidad de su base de datos, Fingerhut recopila hasta 1400 datos sobre un hogar. Estos incluyen elementos demográficos típicos, como los ingresos y la propiedad de una vivienda, la propiedad de electrodomésticos y el historial de compras de varias categorías de productos. Los estadísticos de Fingerhut también han determinado relaciones reproducibles entre las características individuales y los aspectos del comportamiento del consumidor: quién es más probable que responda a una promoción determinada, compre determinada mercancía o utilice determinadas condiciones crediticias y en qué época del año.

Considere este ejemplo del enfoque de Fingerhut para el marketing de «momentos mágicos». Para cada hogar, la base de datos de Fingerhut almacena el nombre, la edad y el sexo de cada niño. La empresa produce una serie mensual de volantes de cumpleaños, diseñados para un grupo de edad y sexo específicos, que incluyen una selección de juguetes y regalos. Los padres de niños que cumplen años próximamente reciben un folleto segmentado adecuadamente con un mensaje personalizado, como: «Le deseo a Sally un feliz cumpleaños en mayo. Con su pedido, recibirá un regalo de cumpleaños especial para ella y otros tres regalos gratis». Esta empresa de venta por correo logra así a gran escala lo que las jugueterías del barrio llevan años haciendo con sus mejores clientes.

En general, los principales programas de marketing de Fingerhut se dividen en tres grandes grupos: los programas iniciales para adquirir nuevos clientes, los programas de transición para evaluar a los nuevos compradores y seleccionar a los que podrían convertirse en clientes valiosos y los programas finales para maximizar el valor de los clientes comprobados a largo plazo.

Este complejo de programas sirve como una especie de laboratorio de marketing. Los modelos predictivos de Fingerhut se utilizan para diseñar una serie de pruebas que se realizan con clientes actuales y potenciales. Los programas de marketing diseñados específicamente pueden poner a prueba la solvencia crediticia o la preparación del cliente para comprar, o pueden probar diferentes selecciones de productos, ofertas promocionales o incluso diseños de sobres y envoltorios para catálogos. Además de vender productos, todos los programas de marketing proporcionan información adicional sobre los clientes individuales, optimizan las promociones y las ofertas de productos y mejoran continuamente los propios modelos predictivos.

Los programas de marketing inicial de Fingerhut incluyen anuncios en periódicos y revistas, anuncios de televisión, postales, correos promocionales y catálogos especializados. Los modelos predictivos de la empresa desempeñan un papel central a la hora de determinar quién recibe los ascensos iniciales. La mayoría de estos correos iniciales se envían a nombres obtenidos en listas vendidas por otras empresas, incluidas revistas, compañías financieras y otros minoristas.

Los clientes que responden a estas promociones iniciales se convierten entonces en clientes potenciales para los programas de transición de Fingerhut, que determinan quiénes serán los clientes receptivos a largo plazo y los buenos riesgos crediticios. La evaluación de la solvencia es fundamental para la rentabilidad y la posición de mercado de Fingerhut. Incluso vende mucho a hogares con menos de$ 25 000 dólares en ingresos, Fingerhut ofrece amplias condiciones de crédito en casi toda la mercancía a sus mejores clientes. Pocos competidores se acercan a Fingerhut en cuanto a ofrecer crédito, y esta capacidad proporciona un apalancamiento de mercado único.

Los programas de transición son esenciales para determinar los riesgos positivos y las valiosas perspectivas a largo plazo. A los clientes se les envían por correo una serie de ofertas con condiciones crediticias cada vez más liberales. El riesgo se minimiza controlando las condiciones ofrecidas y el valor de la mercancía hasta que el cliente demuestre que es fiable.

Y una vez que los clientes califican como buenos riesgos, se convierten en un cliente potencial para el marketing final de Fingerhut. De los ingresos anuales de la empresa, 80% proviene de clientes actuales; en 1992, las ventas a clientes actuales aumentaron un 12%% a pesar de la recesión. Los programas de back-end están diseñados para maximizar el valor de por vida obtenido de estos clientes. Esto se hace ofreciendo la mercancía correcta a los clientes correctos en el momento adecuado.

Los clientes se segmentan en diferentes grupos según su historial de compras y otros datos individuales. Luego, se dirigen a diferentes grupos para recibir promociones y catálogos especializados. En 1992, Fingerhut envió por correo alrededor de 75 catálogos especializados, incluidos artículos para la vida al aire libre, productos electrónicos, joyería fina, artículos de uso doméstico y doméstico, ropa, regalos únicos, ropa deportiva, ropa y juguetes para personas mayores. Los catálogos se personalizan aún más con ofertas promocionales encuadernadas y mensajes personalizados impresos en los envoltorios, que muestran información detallada sobre los clientes individuales. Uno de esos mensajes podría dar las gracias a la Sra. Smith por la reciente compra de una videograbadora y reconocer su decimocuarto aniversario como cliente de Fingerhut.

Un catálogo de Fingerhut agradecerá a la Sra. Smith su compra de videograbadora y reconocerá sus catorce años como cliente.

Con su confianza en la tecnología, específicamente en el desarrollo de modelos predictivos, el marketing de Fingerhut contrasta marcadamente con el de otros minoristas, fabricantes de bienes de consumo e incluso de muchas empresas de venta por correo. Sin embargo, Fingerhut no ha logrado todas las ventajas de los sofisticados sistemas de información de clientes. Por ejemplo, la empresa acaba de establecer enlaces electrónicos con los proveedores de productos que pueden proporcionar una base para formas completamente nuevas de seleccionar la mercancía, racionalizar el inventario y desarrollar nuevos productos.

La maldición de la publicidad irrelevante

Los esfuerzos de Fingerhut, A&P y otros por forjar vínculos más estrechos con los clientes a través de la tecnología de marketing llegan en un momento en que muchos vendedores se sienten frustrados por la saturación de los canales de publicidad. Los gastos en publicidad se duplicaron con creces durante la década de 1980; un consumidor típico recibe ahora miles de mensajes publicitarios todos los días. Sin embargo, la publicidad no ha seguido el ritmo del número de productos nuevos. El problema no es el exceso de publicidad, sino que muy poca es relevante para un consumidor en particular. Como dice un viejo chiste de marketing, el correo basura es simplemente correo directo mal segmentado.

Dado que los niveles de ruido de la publicidad hacen que sea cada vez más difícil diferenciar las marcas —y los compradores minoristas de productos se ven abrumados por la selección—, los fabricantes han cambiado drásticamente sus presupuestos de marketing, pasando de publicidad a descuentos promocionales y franjas horarias, que de hecho permiten comprar espacio en las estanterías para sus productos. Sin embargo, este énfasis en la promoción de precios solo socava aún más la lealtad a la marca y dificulta que el fabricante establezca su imagen y posición.

Para superar el aluvión de publicidad contemporánea, los fabricantes inteligentes utilizan las tecnologías de la información de los clientes para dirigir las actividades de promoción y marketing a segmentos de mercado cada vez más pequeños, otra forma de hacerse dueño del cliente. Los anunciantes buscan nuevas formas de llegar a las personas de manera más eficaz a través de la «difusión restringida» en lugar de los medios de comunicación tradicionales, como los anuncios de televisión y los anuncios saturados en los periódicos. La publicidad en la televisión por cable, los cupones en las tiendas y los monitores especiales que muestran anuncios en los consultorios médicos, las filas de espera de las cajas registradoras y las salas de espera de los aeropuertos ejemplifican las nuevas posibilidades de difusión reducida. La introducción de los quioscos interactivos que permiten a los compradores ver las presentaciones en vídeo de los productos, la inminente disponibilidad de 500 canales de cable y el crecimiento de las compras interactivas de televisión doméstica van un paso más allá hacia el futuro, un futuro en el que la estructura de las industrias actuales de la publicidad y los medios de comunicación seguramente será sustancialmente diferente.

Una empresa de medios que ha utilizado tecnología de vanguardia para aprovechar estratégicamente la tendencia de la difusión restringida es la imprenta R.R. Donnelley & Sons. A pesar de la recesión y de las grandes subidas de las tarifas postales, Donnelley ha seguido acumulando más del 10% las ventas anuales aumentan, incluido un fuerte crecimiento en sus segmentos más importantes: catálogos, encartes publicitarios e impresión de revistas.

Donnelley ofrece a sus clientes una amplia gama de servicios que van mucho más allá del negocio tradicional de poner tinta sobre papel. Esta impresora gestionará la base de datos de un cliente. Como alternativa, proporcionará sus propios datos de consumo y estilo de vida a los clientes. Ofrece servicios para segmentar y segmentar las listas de correo de los clientes. Y Donnelley ofrece instalaciones de impresión especializadas que permiten publicaciones individuales altamente personalizadas. La tecnología de impresión y encuadernación electrónicas de Donnelley permite a un vendedor por catálogo ofrecer diferentes productos a diferentes hogares. O el editor de una revista puede ofrecer diferentes contenidos editoriales y publicitarios a diferentes suscriptores. En el pasado, el marketing directo era prohibitivamente caro para los grupos pequeños. Pero las nuevas tecnologías, como los servicios electrónicos de Donnelley, ayudan a controlar los costes.

Uno de los primeros clientes en aprovechar el proceso electrónico fue el Farm Journal. Esta publicación comenzó a recopilar información exhaustiva para los lectores hace más de dos décadas, incluidos la demografía, el tamaño de la granja, el tipo de propiedad, el tipo de cultivos y el tipo y la cantidad de ganado. Estos datos permitieron a la revista ofrecer contenido editorial y publicitario personalizado a pequeños grupos de suscriptores. Donnelley imprime ahora hasta 8000 ediciones diferentes de Farm Journal al mes.

R.R. Donnelley imprime ahora hasta 8 000 ediciones diferentes de Farm Journal todos los meses.

Estos ejemplos no hacen más que indicar la forma de lo que está por venir. En parte, esto se debe a que muchas de las tecnologías necesarias, como los sistemas de control de versiones y las nuevas tecnologías de imprenta que permiten enviar mensajes personalizados en dos colores e imprimir de forma personalizada de mayor calidad, acaban de surgir. Pero a medida que las nuevas tecnologías se hagan prácticas y se recopile más información de los clientes en la próxima década, los vendedores avanzados avanzarán mucho más en la creación de bases de datos de gran escala y profundidad. También habrá avances en el grado en que las promociones y la publicidad segmentadas se automatizarán.

Tenga en cuenta lo que es probable que evolucione: con una gran cantidad de datos nuevos sobre los consumidores analizados de formas nuevas y poderosas, los minoristas y los fabricantes podrán definir a sus clientes objetivo no solo por las características demográficas, sino también por complejos grupos de comportamientos de compra reales. Podrán investigar casi de forma continua y probar nuevas oportunidades de productos. Las promociones, los descuentos y la publicidad se adaptarán en gran medida a los diferentes consumidores. El cliente verá un nivel de servicio que es imposible hoy en día, uno que ofrezca la más amplia selección de productos especializados y que, al mismo tiempo, haga que la compra sea una tarea menos onerosa al satisfacer las necesidades de la persona.

Un nuevo equilibrio de poder

El futuro del marketing, sin duda, también tendrá un aspecto diferente en otro aspecto: las tecnologías de la información de los clientes cambiarán las funciones relativas de los minoristas, los fabricantes y las empresas de medios de comunicación. Los minoristas tienen una ventaja añadida porque pueden medir directamente la respuesta de los clientes y ser los primeros en obtener la más amplia gama de información. De hecho, los sistemas de escaneado de los puntos de venta ya han desempeñado un papel importante a la hora de transferir el poder de los fabricantes a los minoristas.

Algunos fabricantes, como las tabacaleras, podrán crear importantes sistemas de información sobre los clientes que puedan ayudarlos a crear la demanda de sus productos por parte de los clientes. Pero, en general, el equilibrio de poder se ha inclinado hacia los minoristas, como han demostrado sobradamente los grandes innovadores como Wal-Mart. Mediante la compra centralizada que permite precios de consumo más baratos, junto con el servicio de alta calidad de una tienda local, Wal-Mart y otros han aumentado la presión sobre los fabricantes. Muchos minoristas también se centrarán en las nuevas posibilidades de productos con líneas de productos de marca privada, lo que reducirá aún más el poder de los fabricantes de marca.

Los fabricantes también pueden esperar una presión continua por parte de los minoristas para que ofrezcan promociones y descuentos, aunque la naturaleza de estas ofertas cambiará. Algunos fabricantes, como Procter & Gamble, han sustituido los descuentos promocionales por «precios bajos todos los días». Sin embargo, los amplios sistemas de información al cliente volverán a cambiar drásticamente el uso de los descuentos promocionales, reduciendo las promociones generales y ofreciendo descuentos más altos pero muy específicos. Con las nuevas tecnologías de la información de los clientes, tanto los fabricantes como los minoristas pueden ofrecer descuentos solo a los clientes por los que pagan, es decir, a aquellos que son lo suficientemente sensibles a los costes como para cambiar de marca o hábitos de compra de forma permanente.

Lo más importante es que el equilibrio de poder entre las grandes y las pequeñas empresas cambiará. A medida que la tecnología de la información de los clientes prevalezca, solo las empresas que puedan invertir los recursos y demostrar su liderazgo tecnológico tendrán éxito. Al igual que en el negocio de las compañías aéreas, la información y las tecnologías patentadas pueden utilizarse para crear barreras a la competencia. Los complejos sistemas de información de clientes pueden requerir inversiones de hasta$ 100 millones y puede que se tarden años en crear la tecnología y recopilar los datos. A menos que sean previsores, atrevidos o adinerados, a los competidores pequeños o incluso medianos les resultará difícil, si no imposible, jugar a este juego.

Los sistemas de información de los clientes provocarán una mayor consolidación en la venta minorista, ya que las cadenas más grandes y técnicamente sofisticadas seguirán ganando cuota de mercado. Pero muchos grandes minoristas también se verán presionados. Los principales directores de tiendas entienden las ventajas de$ 100 millones de inversiones en tiendas físicas, pero con demasiada frecuencia no veo la necesidad de inversiones similares en tecnología. El legado a largo plazo de Robert Campeau y otros inversores apalancados en bienes raíces de la década de 1980 puede no ser que hayan llevado a minoristas viables a la quiebra, sino que algunas empresas supervivientes se han quedado sin los recursos para realizar las inversiones tecnológicas críticas necesarias en la década de 1990.

Para los fabricantes de bienes de consumo, por supuesto, los sistemas de información al cliente representan un cambio básico en la fuente de ventaja competitiva. En la era de la producción y el marketing en masa, la ventaja competitiva provenía de las economías de escala en la producción. Pero durante la década de 1980, con el aumento de la demanda de nuevos productos, esta lógica económica se invirtió. Las técnicas de fabricación flexibles permitían la producción eficiente de tiradas cortas, y lo que el mercado exigía era tiradas cortas y especializadas. En consecuencia, el tamaño medio de las organizaciones de fabricación disminuyó drásticamente.

Hoy en día, muchos expertos creen que el futuro pertenece a las pequeñas empresas. Sin embargo, el uso de sistemas de información ampliados para los clientes volverá a invertir la lógica. De hecho, los cambios actuales en el marketing no se aplican a los sistemas de información que respaldan estrategias «pequeñas» y específicas. Ahora el péndulo se inclina hacia las grandes empresas, que podrán permitirse los sistemas de información de clientes más avanzados, siempre que estas empresas sean lo suficientemente visionarias como para adoptarlos. Las grandes empresas como A&P y Procter & Gamble obtendrán nuevas economías de escala de sus tecnologías de la información de marketing, no de sus instalaciones de producción, espacios comerciales o campañas de marketing masivo.

Es cierto que las pequeñas empresas sin recursos tan amplios pueden seguir confiando en tecnologías menos sofisticadas, siempre y cuando sus negocios ocupen un nicho claramente definido. Pero para las pequeñas y medianas empresas que no siguen una estrategia de nicho, los rápidos avances de la TI de marketing representan la mayor amenaza. Las que sobrevivan en el cambiante mercado actual serán las empresas que reaccionen rápido y dirigirse a los clientes correctos.

Además, si bien hay un fuerte impulso a favor de las alianzas informativas entre fabricantes, minoristas, compañías de tarjetas de crédito y otras partes que recopilan datos de los clientes, aún no existen alianzas exclusivas. Si alguna vez lo hacen, estas alianzas podrían dar a los pequeños minoristas y fabricantes la oportunidad de aprovechar los beneficios de los sistemas de información de los clientes al asociarse con socios más grandes. Sin embargo, es probable que la adquisición de información con fines de marketing se vuelva cada vez más cara, sobre todo teniendo en cuenta la creciente preocupación del público por la invasión de la privacidad.

Aun así, los actores más pequeños pueden trabajar con compañías sofisticadas de servicios y medios como R.R. Donnelley. Incluso Fingerhut paga por la información de los clientes de otras empresas para elaborar listas de nuevos clientes potenciales. Y las agencias de viajes se han beneficiado enormemente de SABRE y Apollo, no han quedado en obsolescencia como se predijo. En una economía de la información confusa formada por actores especializados y compradores de productos electrónicos, solo una cosa es segura: la revolución actual de la tecnología de la información de los clientes está cambiando radicalmente la naturaleza de la competencia.